Антикризисные меры управления персоналом

     Содержание

     Введение……………………………………………………………..3

     1. Содержание антикризисного управления  персоналом……….4

     2. Антикризисные меры в области  управления персоналом…….9

     Заключение………………………………………………………….13

     Список  использованной литературы………………………………15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     По  мере включения России в «мировое сообщество» все более или  менее значительные процессы стали  отражаться на состоянии соответствующих  сфер российского общества. Не стал исключением и мировой финансовый кризис, начало которого условно датируется второй половиной 2008 года. Пока  в  современной России отсутствует  единая программа каких-либо конструктивных действий, направленная на  его преодоление, каждый хозяйствующий субъект вынужден удерживать «на плаву» и биться за «место под солнцем», полагаясь исключительно  на собственные интуицию, ресурсы  и возможности. Если принять во внимание, что экономика современной России еще до наступления кризиса носила явно регрессивный характер, который  отчетливо проявлялся в быстрой  деградации ее технологической структуры, то возникает вопрос: «Насколько успешно  российским компаниям удается преодолевать трудности и проблемы, связанные  с кризисом?»

     Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми  проблемами и утратой своих позиций  на рынке, но и потерей квалифицированных  кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента  на этапе кризиса.

     Цель  данного реферата – рассмотреть  антикризисное управление персоналом предприятий и организаций. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть содержание антикризисного управления персоналом;
• ознакомиться с антикризисными мерами в области управления персоналом

     1. Антикризисные меры в области управления персоналом

     Антикризисное управление предъявляет определённые, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

     Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся  проблемы - это неудовлетворённость  оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая  напряжённость.

     Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных  преобразований в условиях крайней  ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной  программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в  реализацию мероприятий антикризисной  программы одних сотрудников; минимизация  рисков возникновения конфликтных  ситуаций при увольнении других. В  какую группу попадет каждый сотрудник  — «удерживаемых» или «увольняемых»  — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так  и от выбранных направлений развития.

     С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что  сотрудники теряют уверенность в  своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

     Сотрудникам необходимо предоставить информацию о  том, в какой ситуации находится  компания, какие действия запланированы  менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед  ними самими. В связи с этим одним  из разделов антикризисной программы  является разъяснительная работа с  персоналом.

     Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится  разъяснить рабочему причины кризиса  и стратегические планы предприятия - они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации, насколько вовремя выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.

     Выбор способа передачи информации зависит  также от статуса сотрудников  и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

     На  практике личное общение с ключевыми  специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджер может  лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

     В компании, где работают не более  ста человек, сохраняется возможность  прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько  коллектив доверяет руководителю предприятия, так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

     Для компаний с большим штатом сотрудников  один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной  электронной почте. Нередко обращение  по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы  люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

     Если  численность персонала превышает  тысячу человек, то, можно воспользоваться  опытом европейских компаний, которые  при аналогичном штате обязаны  создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие  советы формируются из числа сотрудников  предприятий разных подразделений  и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые  результаты за отчётный период, а также  перспективы развития и возможные  проблемы.

       Программа антикризисной  мотивации. В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

     Каждая  кризисная ситуация уникальна и  требует индивидуального подхода  к ее преодолению. Поэтому разрабатывать  антикризисную программу в области  управления персоналом на все «случаи  жизни» нецелесообразно. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное  проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной  работой с персоналом. Однако при  наступлении кризиса определение  состава мер по его преодолению, в том числе и в области  управления персоналом, должно проводиться  в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

     Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую  решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных  мер путём эффективной организации  взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся  проблемы - это неудовлетворённость  оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая  напряжённость. Неудовлетворённость  оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов  взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток  квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более  успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость  возникает из-за отсутствия видения  перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала  требуется организовать поддержку  изменениям в условиях неблагоприятной  кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные  меры должны осуществиться в сжатые сроки.

     Далеко  не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным  предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений  и развития бизнеса.

     Антикризисное управление организацией приводит к  различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают  благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Антикризисные меры  в области управления  персоналом.

     В сфере управления персоналом основной вектор антикризисной стратегии  российских предприятий имеет оборонительный характер. Главные усилия компании направляют на оптимизацию и рационализацию структуры организаций. Общий характер и направленность указанных мер представлены в табл. 1.

     Таблица 1. Основные задачи по управлению персоналом.

     Основные  усилия компании направляют на сохранение штата сотрудников при сокращении фонда оплаты труда (18,5%). Это главным  образом небольшие (до 100 человек) и  средние (до 500 человек) компании, имеющие  статус головных компаний холдинга. Примерно столько же компаний идет по пути сокращения численности персонала (17,6%). В наибольшей степени на сокращение численности  персонала ориентированы крупные (больше 3 тыс. сотрудников) дочерние компании (30%). Очень незначительная доля компаний не испытывает проблем с кризисом (не более 7%).

     Конкретные  статьи сокращения расходов на персонал и уровень их использования отражены в табл. 2

     Таблица 2. Сокращение расходов на персонал.

     Совершенно  естественно, что лидирующие позиции  в этом списке занимают снижение или  полная отмена расходов на корпоративные  мероприятия (62,7%). Сокращение расходов на содержание офиса (55%), занимая 2 место, распространено преимущественно в  малых (до 100 человек) компаниях (80%); расходы  на обучение персонала наиболее интенсивно сокращают крупные (свыше 1000 человек) компании (до 80%), то есть в первую очередь  урезаются расходы, лишь опосредованно (косвенно) влияющие на основную деятельность.

     Что касается сокращения фонда оплаты труда, то в качестве антикризисной меры он используется в 63% обследованных  компаний и весьма неравномерно: в  одних компаниях (13,7%) этот фонд сократился более чем на 30%, в других компаниях (20,3%) – на 15-29%, а в третьих (19,1%) – на 5-14%. Наиболее чувствительные потери в оплате труда понесли сотрудники крупных (более 3 тыс. человек) компаний.

     Весьма  чувствительным показателем глубины  проявления кризиса является сокращение численности персонала. В связи с этим можно отметить, что 16,7% компаний удалось сохранить численность персонала, это преимущественно малые (до 100человек) компании.

     Сокращение  персонала происходит преимущественно  в достаточно традиционных и юридически безукоризненных формах: более 2/3 сотрудников  не устраивают предлагаемые новые условия  работы, и они увольняются по собственному желанию. Такая форма сокращения наиболее распространена в самостоятельных  компаниях. Несколько меньшая часть  персонала (53,2%) покидает компании по обоюдному  согласию сторон. Эта форма характерна для управляющих (головных) компаний холдинга; существенно реже (19,7%) применяется  такая юридически безукоризненная  форма как «истечение срока трудового  договора», чаще всего она применяется  в дочерних компаниях (23%).

     Необходимо  также отметить, что сокращение персонала  происходит в формах безвозвратного ухода работников (переход на другое место работы, выход на пенсию, сокращение деятельности компании и т. д.). В  то же время наем осуществляется преимущественно  в формах временного трудоустройства (на критичные для бизнеса позиции, в соответствии с планами развития и т. д.). Таким образом, результирующий вектор оптимизации численности персонала направлен на его сокращение.

     Имеется специфика и в использовании  различных направлений оптимизации  численности персонала в зависимости  от размеров самих компаний. Наиболее сильно ограничено «пространство маневра» среди небольших (менее 100 человек) компаний: все значения показателей найма  персонала у них существенно  ниже, чем в больших по численности  компаниях: самые высокие значения показателей «заморозки» найма  и отсутствия потребностей в персонале, что в какой-то мере компенсируется пониженными значениями показателей  выбытия сотрудников. В крупных  компаниях показатели найма и  высвобождения сотрудников имеют  высокие значения, однако баланс численности сотрудников в динамической ретроспективе у них также отрицательный. Это означает, что общая тенденция сокращения численности сотрудников и в крупных компаниях сохраняется. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Таким образом, в сфере управления персоналом главные усилия компании направляют на оптимизацию и рационализацию структуры организации; только в 5 % компаний сокращения расходов на персонал нет и не планируется. Это означает, что сокращение персонала и/или расходов на его содержание как антикризисная мера практикуется почти на всех предприятиях и организациях. При этом в первую очередь урезаются расходы, лишь опосредованно влияющие на основную деятельность.

     Сокращение  фонда оплаты труда в качестве антикризисной меры используется в 63% компаний. При этом около трети  компаний справляется с кризисом, сохраняя или даже приумножая численный  состав персонала.

     Сокращение  персонала происходит преимущественно  в достаточно традиционных и юридически безукоризненных формах: 67,6% сотрудников  не устраивают предлагаемые новые условия  работы , и они увольняются по собственному желанию; несколько меньшая  часть персонала покидает компании по обоюдному согласию сторон. Непопулярные формы сокращения персонала используются нечасто. К ним относятся сокращение численности или штата работников, неудовлетворительные результаты испытательного срока, несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, дисциплинарные нарушения и отказ  работника от перевода на другую работу.

     Оптимизация численности персонала идет в  двух противоположных направлениях: по его сокращению и найму, при  этом объемы сокращения преобладают  над объемами найма.

     Установлено существенное сокращение расходов на наем персонала. При этом наблюдается  почти линейная прямая зависимость: чем больше численность персонала  компании, тем больше масштабы сокращений расходов на наем работников. Небольшие  по численности компании в значительно  большей степени, чем крупные  компании, рассматривают качество персонала как важный ресурс выхода из кризисной ситуации и,  соответственно, прилагают большие усилия по его сохранению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы

1. Ивасенко А. Г. Антикризисное управление : учебное пособие для вузов направления "Менеджмент"/ А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин . - М. : КноРус , 2010. - 503 с.
2. Курбатова А. От количества к качеству: [антикризисное управление предприятием] / А. Курбатова / / Консультант. - 2009. - N 9. - С. 59-61.
3. Тавокин Е. П. Российские компании в условиях экономического кризиса: (в оценках экспертов)/ Е. П. Тавокин// СОЦИС: Социологические исследования. - 2010. - N 3. - С. 76-85.
4. http://www.antikrizisno.ru/
5. http://www.aup.ru/