Аутсорсинг производственной деятельности

АУТСОРСИНГ. ДЕЛАЙТЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ДЕЛАЕТЕ  ЛУЧШЕ ВСЕХ. 

Организация –  сложный организм.

Любое коммерческое предприятие ставит своей целью  получение прибыли, которая является основой для расширения бизнеса, для научно-технического прогресса, социального развития и т.д. Бесприбыльная деятельность подразумевает бессмысленность функционирования предприятия. В свою очередь получение прибыли организацией, функционирующей в условиях новой экономики является результатом синергетического эффекта взаимодействия систем, составляющих организацию и находящихся вне ее.

Современная коммерческая организация – в большинстве  своем это неодносложный организм, состоящий из ряда систем: система – маркетинг; система – производство; система – информация; система – реализация; система – логистика; система – качество; система – персонал и др. Вне организации находятся системы, так-же непосредственно влияющие на ее функционирование: система – клиенты; система – конкуренты; система – гос. органы управления и контроля; система – потенциальные инвесторы и др. Состояние организма определяется:

1.                  Состоянием каждой системы.

2.                  Результативностью взаимодействия систем друг с другом.

В свою очередь, каждую систему, входящую в организацию  определяют так называемые бизнесс-процессы. Процессы одной системы являются взаимосвязаными и зависимыми друг от друга, а нередко и от процесов другой. Именно бизнесс-процессы и их сложные взаимосвязи являются предметом обсуждения этого материала. 

Краткая история Аутсорсинга.

«Феномен ХХ века» - так некоторые бизнесмены называют явление «аутсорсинг». «Harvard Business Review» назвал его величайшим открытием бизнеса последних десятилетий.  И, полагаю, не безосновательно. Достаточно привести статистические данные, что бы убедиться в этом. Журнал «Fortune» утверждает, что как минимум 90% современных предприятий пользуются аутсорсингом для реализации хотя бы одного бизнесс-процесса.

Не смотря на такие лестные эпитеты  и мысштабы развития аутсорсинга, как не странно, в нашей стране об этом говорят немного.

Так что же это за технология упраления предприятием?

Аутсорсинг (outsourcin: «outside» - внешний, сторонний; «resourcing» - помогающий) – это целенаправленное выделение некоторых бизнесс-процессов (или даже систем) и дилигирование  их реализации стороннему исполнителю. Логично определить выделяемые бизнесс-процессы как те, которые организация реализует с наименьшим профессионализмом.

Примерно такой подход управления предприятием предложил порядка 80 лет  назад  Генри Форд: «Если есть что-то, что у нас не получается делать лучше и дешевле чем у наших конкурентов, то нет смысла это делать; мы должны эту работу передать тем, кто ее выполнить с заведомо лучшим результатом».

Сложно что-то определенное сказать  об истории происхождения аутсорсинга как методики управления предприятием. Согласно некоторым источникам, возникновение аутсорсинга датируют 70-ыми годами и связывают с автомобильным бизнесом. Объяснить это можно достаточно просто:

§               Технологически сложный процесс производства автомобиля;

§               Высокая стоимость перестройки производственных линий;

§               Возрастающая конкуренция на международном автомобильном рынке;

§               Процессы глобализация экономики;

§               Возрастание требований к качеству продукта.

Другие  полагают, что аутсорсинг возник в среде юридических фирм, функционирующих в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, создавали почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми.

Старейшая специализированная IT-аутсорсинговая компания EDS организована в 1962 году в Далласе. Первоначально фирма централизованно подводила балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию в 44% (больше 4 млрд. долларов), взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, стало ясно, что EDS стоит у истоков нового многообещающего бизнеса.

Несмотря на свою самостоятельность, методика «аутсорсинг» является логическим дополнением ряда современных концепций управления. Принцып «определи лучшего исполнителя и дилигируй ему полномочия» как нельзя гармонично вписывается в концепции TQM, Lean management, BPR и др. Именно ставка на наилучший не только финансовый, но и качественный результат (перфекционализм качества) позволяют аутсорсингу как нельзя лучшим образом гармонировать с законами новой экономики.

Это касательно теории. На практике аутсорсинг давно вышел за свои первоначальные рамки. И не только в географическом смысле. «Американская» технология сегодня стала не просто актуальной методикой управления, а отдельным сектором бизнеса – самостоятельным и, судя по масштабам развития, прибыльным.

Существование замкнутых предприятий (инсорсинговых) в современной действительности в большинстве случаев экономически не обоснованно и влечет за собой снижение конкурентноспособности. Действительно, организм таких предприятий переполнен усложненными бизнес-системами с огромным количеством процессов. Управление таким организмом – достаточно сложная, а нередко, невыполнимая задача.

Широкое распростронение аутсорсинга можно обяснить с точки зрения классической теории микро-экономики. Разделение труда является важным принципом эффективно организованной экономической системы. Использование изученных средств производства, владение вопросами поставки и обработки сырья, специальные навыки и опыт персонала и т.д. позволяют предприятиям благодаря концентрации только на определенных, отработанных бизнесс-процессах достигать конкурентного преимущества, покупая часть бизнесс-процессов у аутсорсинговых фирм.

С другой стороны, маштабы развития аутсорсинга можно объяснить стремлением к минимизации расходования финансового капитала на вспомагательные потребности. Естественным образом эволюционирующая технология аутсорсинга сегодня позволяет зарабатывать не путем создания производственных единиц (с соответствующими этому процессу дополнительными затратами), а путем объединения в систему уже действующих предприятий. 

Производить или делигировать?

Такой вопрос чаще всего возникает  в случае, когда производитель  начинает понимать, что ему необходимо ввести в производственную деятельность тот или иной процесс. Или же тогда, когда становится очевидно, что некоторое подразделение предприятия не справляется со своими обязанностями. Постоянно трансформирующийся рынок заставляет руководителя задаваться вопросом о целесообразности делигировании некоторых процессов стороннему подрядчику. Производить собственными силами или покупать результат бизнесс-процесса у аутсорсинговой фирмы? Верный ответ  будет продиктован с точки зрения экономической выгоды – аутсорсинг должен снизить стоимость при условии улучшения качества бизнесс-процесса. Основаниями для принятия решения о заключении договора с аутсорсинговой фирмой могут быть:

§               Более высокое качество выполнения бизнесс-процесса аутсорсером блягодаря его специализации в данной области деятельности.

§               Делигируемый бизнесс-процесс не является стратегически-важным для предприятия.

§               Делигируемый бизнесс-процесс относится к разряду вспомогательных. Его передача позволит предприятию производить более важные стратегические процессы.

§               Заключение договора с аутсорсинговой фирмой позволит сконцентрировать финансы на более важных бизнесс-процессах.

§               Более выгодные затратные структуры аутсорсинговой фирмы (это моржет быть связано с более удобным местом расположения, болеее выгодными логистическими процессами, более современным теххнологическим оснащением и т.д.).

§               Высокая гибкость систем поставщика, а, следовательно, более быстрая реакция на колебания рынка.

И т.д. 

Аутсорсинг в светлых тонах.

Как уже указывалось выше, основная цель аутсорсинга – снижение затрат при условии улучшения качества. Такой эффект является результатом взаимодополнения следующих составляющих:

Снижение издержек свзязанных с созданием и обслуживанием рабочих мест.

§               Существуют гарантии того, что процессы будут произведены заведомо качественно, т.к. этим займется группа профессионалов аутсортинговой фирмы, которые специализируются на данной области и имеют богатый опыт выполнения подобных операция для сторонних организаций различного профиля деятельности.

§               Возможность пользоваться консультациями экспертов аутсортинговых компаний, трудоустройство которых было бы для предприятия дорогостоящим. Договор с аутсорсинговой фирмой – это значительно дешевле, чем трудовой контракт с профессионалом. От имени аутсорсера выступает группа профессионалов, которая в большинстве случаев принимает коллегиальные решения по важным производственным вопросам.

§               Практически полностью ликвидируется зависимость от объективных и необъективных причин замедления или приостановки бизнесс-процессов (например, по причине болезни ключевого сотрудника, внутрифирменного психологического конфликта и т.д.).

§               Делигирование вспомагательных процессов позволяет менеджерам концентрироваться на основной деятельности.

§               Аутсорсинг позволяет повысить эффективность управления предприятием в условиях изменений внешней среды. Это преимущество особенно ощутимо в случаях часто меняющейся правовой базы.

§               В предприятии инсорсингового типа должна сохраняться постоянная техническая и трудовая мощность независимо от ее загруженности, при получении комплектующих со стороны (переменные) затраты возникают в зависимости от степени использования мощностей.

§               Аутсорсинг в некотором роде позволяет частично перенаправлять инвестиционный капитал в сторону стратегически-важных направлений деятельности предприятия. Предприятие перестает инвестировать средства в инфраситруктуру, оплачивая только услуги аутсорсинговой фирмы.

§               Аутсорсеры предлагают предприятию, не только производство идентичного бизнесс-процесса, но и сопровождают эту деятельность сервисными услугами. Это действительно важное преимущество, особенно если учесть тот факт, что сегодня производители продают не товар, а услуги, сввязанные с этим товаром. Чистый продукт, также как и чистая услуга в современной экономике уже не могут быть основанием для удовлетворения потребностей потребителя. Покупая таблетки от головной боли, именно их, как нестранно, мы получаем практически в подарок. Платим же за исследования, упаковку, рекламу, сервис. 

Аутсорсинг в темных тонах.

Как упоминалось в 1 части материала, к анализу того или иного явления  всегда стоит подходить с разных сторон. Именно объективный взгляд позволит руководителю принять верное решение. К примеру, добиться снижения целого ряда издержек предприятия возможно путем делигирования некоторых процессов аутсорсеру. Однако при этом, несомненно, возрастут транзакционные издержки. Также к возможным проблемам относятся следующие:

§               Делигирование некоторых бизнесс-процессов усложняет логистические стыковки между внутренними системами предприятия, и системами аутсорсинговой фирмы. Именно места стыковок могут являтся источниками проблем (сбои).

§               Увеличивается доля транзакционных издержек.

§               Если предприятие располагает собственными современными решениями в области той производственной деятельности, которая будет делигирована аутсорсеру, то ему передается и ноу-хау. Не исключена возможность утечки информации.

§               Заключение договора с аутсорсинговой фирмой влияет, в том числе, и на социальные сферы. В случае если делегируемыми бизнесс-процессами предприятие занималось, неизбежно сокращение персонала или передача персонала другому предприятию. 

Область применения аутсорсинга.

Принципиально аутсорсинг можно применять в любых производственных или сервисных видах деятельности. В своем пределе, фирма, пользующуяся услугами аутсорсинга может стремиться к так называемому пустотелому предприятию. То есть все процессы будут реализовываться подрядчиками. Однако есть существенная разница между аутсорсинговым предприятием и фирмой пустотелой. Отличительной чертой организации, пользующейся аутсорсинговыми услугами, является то, что стратегически важные бизнесс-процессы (позволяющие достигать конкурентного преимущества) выполняются непосредственно ей. 

Говоря об области применения аутсорсинга, следует начать с процессов IT-систем, как наиболее часто передаваемых аутсорсерам. Аналитики из американской исследовательской фирмы IDC ведут постоянный мониторинг, насколько удовлетворяет руководящий персонал корпораций-заказчиков качество и экономический эффект от привлечения IT-аутсорсеров. В числе интервьюируемых - менеджеры крупных компаний, заключающих аутсорсинговые контракты на суммы от 100 млн. до 4 млрд. долларов в год. Характерная продолжительность контрактов - 5-10 лет. Практически все опрошенные констатируют снижение расходов при делигировании IT-процессов фирмам подрядчикам. Основная причина привлечения аутсорсеров, по утверждению высшего руководства компаний-заказчиков, - их технические возможности и квалификация персонала.

Представлю только некоторые, наиболее широко распространенные области применения аутсорсинга:

§               IT-технологии и комплексные информационные услуги (сети, базы данных, интернет-провайдинг и хостинг и т.д.);

§               Бухгалтерские услуги и аудит;

§               Управление проектами в области контролинга;

§               Управление качеством;

§               Управление процессами реструктуризации;

§               Управленческий консалтинг;

§               Управление персоналом (консалтинг, учет, рекрутинг);

§               Делопроизводство;

§               Юридическое обеспечение;

§               Логистика. 

Аутсорсинг без границ.

Несколько примеров из практики. Корпорация Xerox, является лидером не только на рынке производителей копировальной техники. В портфеле услуг компании есть пакет предложений в области аутсорсинга, связанных с непосредственной базовой деятельностью Xerox. Представляя некоторые элементы этого пакета, хотел бы обратить внимание на тот факт, что поле деятельности для аутсорсинга практически  неограничено. Условие одно – быть профессионалом в данной области. Итак, Xerox Business Services предлагает в 33 странах Европы среди прочих следующие услуги:

§               DocuCare – Сотрудник компании будет работать в Вашем офисе по устранению всех неполадок оборудования фирмы, замене катриджей, настройке аппаратуры и т.д.). Цель данной услуги  - избавление клиента от всех хлопот, связанных с эксплуатацией оборудования Xerox;

§               Document Direct – возможность электронной пересылки и печати документов в определенном клиентом месте;

§               Language Technology Centre – перевод документов, производимых в большом количестве;

§               Document Imaging – сканирование, индексирование и хранение документов; управление документами.

Достаточно интересным мне показался опыт польского  АО «Swiat Biura», рыботающего на рынке офисного оборудования и принадлежностей более 11 лет. Фирма пользуется аутсорсинговыми услугами в области бухгалтерии, транспорта, IT-технологий. Согласно статистике предприятия, делигирование этих процессов сторонним подрядчикам позволило фирме достичь экономии порядка 15%.

Немецкий производитель  комуникационного оборудования Siemens подписал 3-х летний аутсорсинговый договор с фирмой Flextronic на производство 33 млн. мобильных телефонов. Siemens полагает, что этот шаг наряду с увеличением собственных производственных мощностей поможет фирме войти в тройку лидеров данного рынка.

Компания Hewlett-Packard в 2001 году заключила аутсорсинговое соглашение с Nokia. Соглашение предусматривает увеличение объема сервисных услуг еще на 75 млн. долларов, а также переподчинение 84 специалистов в рамках аутсорсинга. Общая сумма соглашения, рассчитанного на три года, - порядка 260 млн. долларов.

В автомобильной  промышленности  такие корпорации как Toyota, Honda, Chrysler порядка 70% процессов делигируют сторонним подрядчикам.

Согласно рапорту  «Год 2010: проектирование фирмы будущего» (Economist Intelligence Unit & Andersen Consulting), аутсортинг будет пользоваться все большей популярностью. Ожидается, что его развитие будет наиболее интенсивным в области телекоммуникаций, где в ближайшие годы им будут пользоваться 62% предприятий и в области информатики – 58%.

В заключение несколько  слов о ситуации с аутсорсингом в Республике Беларусь. Совершенно понятно, что, несмотря на крайне редкое использование термина аутсорсинг, большинство более-менее «продвинутых» предприятий хорошо знакомы с технологиями покупки бизнес-процессов у сторонних производителей. Примеров предостаточно. Практически в каждой упомянутой в статье отрасли найдутся как предприятия-клиенты, так и аутсорсеры. К сожалению, экономическое состояние республики ограничивает первых. Хотя с другой стороны, без работы не простаивают фирмы, оказывающие услуги аутсорсинга. Объясняется это просто. Благодаря различному экономическому уровню, даже не самое преуспевающее, к примеру,  российское предприятие может испытать себя в приятной роли богатого заказчика  белорусского аутсорсера. Общеизвестно, что размеры заработных плат экспертов, работающих в бизнесе в Минске и в Москве, отличаются примерно в 5-10 раз. Внутренний рынок нашей республики также достаточно ограничен. Такие компании, как "Мебиус", "Галактика", IBM, SAP, широко используют квалифицированных белорусских программистов для решения своих задач. Естественно, кроме россиян, благоприятную почву для аутсорсинга в Республике Беларусь нашли и куда более денежные заказчики. Мои старания найти аутсорсинговую компанию в чистом виде окончились неудачей. Остается надеятся, что придет время, когда рынок аутсорсинговых услуг в нашей стране станет развиваться динамично. 

[http://kolesnikov-s.narod.ru/artnew2.htm]

Виды аутсорсинга.

Институт аутсорсинга в своих исследованиях разграничивает IT-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов (BPO - business process outsourcing). Такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современного аутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь затем плавно переходя к остальным видам. Однако можно выделить еще и производственный аутсорсинг, играющий в последнее время все большую роль в деятельности ряда компаний. 

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса .

Так, компания "Toyota" в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса, начиная с 70-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у "большой тройки" автомобильной промышленности США - компаний "General Motors", "Ford" и "Chrysler". К началу 90-х гг. эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса, причем не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение.

По данным ВТО (9), в 2001 г. лишь 37% стоимости выпускаемого в США  автомобиля производилось на родине. При этом 30% стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5% - в Германию за дизайн, 4% - в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% - в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% - в Ирландию и Барбадос за обработку данных.

Первыми бум использования  производственного аутсорсинга пережили компании высокотехнологического бизнеса: производители электроники и телекоммуникационные фирмы. В 80-е гг. такие крупные компании, как "Sony", "Philips", "Mitsui", отдавали производство небольшим компаниям, находящимся зачастую в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. В качестве примера динамики использования производственного аутсорсинга можно привести компанию "Alcatel" - одного из лидеров телекоммуникационного рынка. Десять лет назад в составе промышленной группы "Alcatel" было 250 предприятий, в 1998 г. их осталось уже 200, а к  2002 г. - 100, причем было заявлено о намерении в течение полутора лет оставить лишь 12 предприятий. При этом заводы сначала получают производственную и экономическую самостоятельность, а затем продаются производителям электроники.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства - ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой. Для телекоммуникационной отрасли добавляется еще один объясняющий фактор: в конце 90-х гг., во время резкого развития телекоммуникационного сектора, спрос на его продукцию превышал производственные возможности компаний, и они вынуждены были прибегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере сокращения спроса из-за насыщения рынка массовое производство становилось все менее прибыльным, и главным стало развитие технологий, которое сейчас и дает конкурентное преимущество.

Стратегическая  значимость аутсорсинговых проектов

Проведенный нами опрос указывает  на то, что желание внедрить аутсорсинг в реальную практику у российских предприятий есть, как и реальные внедрения. Все опрошенные эксперты-практики однозначно отметили стратегическую значимость аутсорсинга для своих компаний. 
В то же время беспокоят два параметра: темпы развития рынка аутсорсинга и глубина использования данного инструмента. В отношении темпов складывается впечатление, что за последние годы они снизились. До сих пор в зачаточном состоянии находятся услуги по полной передаче на аутсорсинг значимых для компании бизнес-процессов, таких как закупки или логистика (3PL). В то время как за рубежом именно данный тип аутсорсинговых услуг активно развивается. В качестве основных факторов снижения темпов развития рынка аутсорсинга назовем следующие:

• Снижение экономических стимулов к использованию аутсорсинга в условиях промышленного роста последних лет (за исключением задачи «срезания» за счет аутсорсинга производственных пиков, когда собственные мощности полностью загружены).
• Экспансия государства в экономику, создание крупных холдингов, для многих из которых идеология и практика реального аутсорсинга чужда или несвоевременна (порой – возврат к идеологии натурального хозяйства).
• На рынке по-прежнему недостаточно небольших и средних компаний, специализирующихся на оказании аутсорсинговых услуг. Частично это связано с тем, что до последнего времени государственная политика в целом не была направлена на стимулирование их создания и развития.
• Таможенная политика стимулирует в ряде отраслей (например, в электронике) ввоз готовых изделий, а не компонентов и заготовок.
• Недостаточная решимость и последовательность руководства части компаний в реализации политики аутсорсинга.

Положительное отношение  к аутсорсингу сформировалось у руководства ОАО «Петрозаводскмаш». Год назад Советом директоров компании была принята Программа по выводу отдельных производств на аутсорсинг. Успешно реализован перевод на аутсорсинг таких функций как общественное питание, уборка помещений, автоперевозки. Идет работа над выводом на аутсорсинг заготовительного производства. Сложность связана с тем, что необходимо выполнять индивидуальные, а не серийные заказы. По словам Сергея Кулагина, директора по развитию ОАО «Петрозаводскмаш», что касается вывода на аутсорсинг элементов основной технологической цепочки, то в компании преобладает осторожный подход, так как не сформировался рынок альтернативных поставщиков.  
Своим опытом делится Павел Плавник, генеральный директор ОАО «Звезда»: «Положительный опыт аутсорсинга – внешние перевозки, ремонтные работы. Отрицательный – производственная кооперация. Успех связан с полным использованием привлеченного ресурса, без заморочек о его судьбе в дальнейшем. Неуспешный объясняется трудностями нескольких уровней».  
В свою очередь, Игорь Чепенко, генеральный директор компании «Брок-Инвест-Сервис», глядя на ситуацию со стороны поставщика аутсорсинговых услуг, отмечает консерватизм многих производственников и их недоверие к качеству работ подрядчика.  
В целом такую ситуацию можно считать типичной для многих российских компаний. Приведем несколько примеров использования аутсорсинга в значимых производственных процессах из практики опрошенных экспертов:

• Компания «Молочное дело» производит на аутсорсинге глазированные сырки.
• В НПФ «Петротех» (производитель крепежа) переданы на аутсорсинг следующие значимые бизнес процессы:
• проектирование оснастки,
• изготовление штампов, оснастки, её ремонт,
• нанесение холодного гальванического покрытия,
• нанесение горячего цинкового покрытия,
• нанесение на готовую продукцию полимерно-порошкового покрытия.
• Компания «РИАТ» размещает производство небольших заглушек при производстве накладок бампера грузового автомобиля КАМАЗ на аутсорсинге у специализированных производителей (экструдирование на ТПА), сама производя крупногабаритные спойлеры и панели фар (технология RIM-литья) и т.д. Проблемы медленного развития рынка аутсорсинга мы отобразили в модели, получившей название «Порочный круг» (рис. 1):  
   
  Рисунок 1. «Порочный круг» 
  Одним из эффективных способов разомкнуть этот круг являются проактивные действия по формированию рынка аутсорсинга. Так, например, несколько лет назад компания «РУСАЛ» запустила проект создания технопарка с целью привлечения иностранных и отечественных производителей оборудования для производства алюминия и поставщиков сервисных услуг. Компания «Промпарк Сибирь» является оператором проекта и размещена на территории Красноярского алюминиевого завода. Взгляды экспертов в вопросах стратегической значимости аутсорсинговых проектов зачастую схожи. Однако есть и особые мнения. Прежде всего, эксперты отмечают возможность благодаря аутсорсингу сконцентрироваться на ключевых компетенциях и снизить издержки.  
  Так, Алексей Нигматулин, генеральный директор ОАО «Реактив» считает, что использование аутсорсинга позволяет сосредоточиться на главной компетенции бизнеса, а вопрос второстепенных задач (в данном случае, услуги по аутсорсингу) решать посредством контроля, не отвлекаясь на организацию бизнес-процессов. В свою очередь Павел Плавник объясняет положительное отношение к аутсорсингу экономическими соображениями (снижение издержек и сфер контроля) и утверждает, что для реальной экономики аутсорсинг – самый легкий (без существенных затрат) рычаг повышения макропроизводительности.  
  Для Ирбитского мотозавода аутсорсинг – основная стратегия развития производственных возможностей. Илья Хаит , управляющий партнер «ИМЗ-Урал», поясняет этот подход: «Мы определили у себя некоторые технологические процессы, которые мы будем развивать самостоятельно (сварка, ограниченный объем механической обработки, покраска, сборка), все остальное будет отдано на аутсорсинг. Обусловлена такая стратегия тем, что мы неконкурентоспособны в производстве большинства компонентов современного транспортного средства: как с точки зрения качества, так и цены. Чтобы производить конкурентоспособные компоненты, необходимо много инвестировать в технологические процессы и оборудование, но эти инвестиции никогда не окупятся при наших объемах производства».  
  Анатолий Трапезников, генеральный директор ЗАО «ПК "Антей"» делает акцент на том, что редко используемые процессы и функции лучше передавать на выполнение другим организациям. В таком случае требуется меньше управленческих усилий. Ряд важных аспектов значимости аутсорсинга для компании обозначил Ярослав Иванов, генеральный директор ОАО «Электроаппарат» (г. Курск):
• необходимость для быстрого развития, так как быстрое выведение на рынок новых изделий невозможно собственными силами с подготовкой (внедрением) недостающих технологий, мощностей и т.д.;
• прозрачность в затратах на вспомогательные процессы (уборка, транспорт, питание и т.д.);
• альтернатива для внутреннего производства (прежде всего заготовительного) для создания конкурентной среды (системные условия для повышения эффективности собственного заготовительного производства).