Аутсорсинг сферы управления

Оглавление

Введение

Любое предприятие стремится к повышению эффективности своей деятельности при наименьших затратах. Но на сегодняшний день экономическая мысль и научно-технический прогресс не стоят на месте, а перед любой организацией стоит острая необходимость успевать за новыми идеями и технологиями, делать свою работу на отлично.

«Хочешь сделать хорошо - сделай сам!». На сегодняшний день эта пословица уже не актуальна. С появлением такого явления, как аутсорсинг, стало возможным отдавать любую работу, начиная с новейших технологий и руководства проектом и заканчивая уборкой помещения, сторонним организациям. При этом использование посторонних трудовых ресурсов оборачивается для организации наименьшими затратами времени и средств. Но, что удивительно, несмотря на свою широкую применяемость и распространенность на рынке, само понятие «аутсорсинг» многим специалистам не знакомо.

Термин «аутсорсинг» (outsourcing) происходит от английского outside resourse using использование внешних ресурсов. В практике международного бизнеса под аутсорсингом понимают выполнение отдельных бизнес-функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения.

Что конкретно аутсорсинг представляет собой? Можно дать простое определение аутсорсинга бизнес-процессов – это заключение контракта со сторонней организацией для передачи под ее ответственность осуществление бизнес-процессов или функций.

Что и определяет актуальность такого вопроса, как аутсорсинг, а в частности – аутсорсинг сферы управления.

Цель работы: исследовать понятие «аутсорсинг» в сфере управления организацией.

Для достижения цели ставятся и решаются следующие задачи:

• Рассматривается теоретическая составляющая термина «аутсорсинг в сфере управления»;
• Определяются основные «+» и «-» аутсорсинга;
• Анализируется опыт внедрения аутсорсинга на примере компаний.

Работа состоит из введения, 3х глав, заключения.

1. Теоретическими основами проводимого исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов, ресурсы сети Internet. 
   Теоретический аспект аутсорсинга в сфере управления

Понятие «аутсорсинг» («outsourcing») происходит от английских слов «outside resource using» — «использование внешних ресурсов». В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, «третьей стороне». Аутсорсинг часто называют «феноменом XX в.», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х гг. XX в. это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение. В то же время сама идея привлечения ресурсов специализированной фирмы для решения стоящих перед организацией задач отнюдь не является новой. Эта идея и механизм ее реализации известны с тех самых пор как в экономической теории, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия разделения труда, специализации и кооперации. Тем не менее, но именно в условиях экономической глобализации разделение труда и производственная кооперация в мировом масштабе открывают совершенно новые перспективы для применения давно известных принципов организации производственной деятельности и управления ею [1, c. 7].

Аутсорсинг сферы управления организацией (иначе называемый аутсорсингом функций управления) связан с повышением требований к квалификации управляющих, а также с широким использованием информационных технологий управления. Для определения возможностей и основных направлений аутсорсинга функций управления организацией необходимы:

1) концентрация внимания менеджмента организации на основных составляющих цепочки создания стоимости;

2) выбор индивидуального подхода ко всем функциям управления с точки зрения их уникальности и стратегической важности.

Успех современного бизнеса непосредственно связан с преодолением негативных факторов, препятствующих формированию открытого рынка в условиях экономической глобализации, таких, как:

• монополизация отдельных отраслей и секторов рынка;

• несогласованность культур и другие социальные факторы;

• экологические факторы;

• моральные факторы (жадность или стремление к накоплению прибыли в ущерб экономическому и социальному развитию);

• отдельные субъективные факторы (например, внутреннее сопротивление преобразованиям или, напротив, форсирование экономических преобразований). [4]

Применение аутсорсинга в сфере управления способствует приближению менеджмента организации к модели современного высшего менеджмента, выражаемой пятью основными составляющими:

1) профессионализм;

2) предпринимательское мышление;

3) интернационализм;

4) социальная ответственность;

5) культурно-национальные традиции.

Привлечение к управлению организацией высококвалифицированных специалистов, носителей нового экономического мышления, основанного на этих пяти принципах, выводит управление на качественно новый уровень. Аутсорсинг сферы управления организацией, кроме того, способствует широкому распространению новых методов, инструментов и технологий управления, повышению квалификации менеджеров среднего звена.

Наряду с формированием качественно нового уровня менеджмента, аутсорсинг сферы управления организацией позволяет:

• сосредоточить внимание на развитии тех функций, которые имеют существенное значение для обеспечения конкурентоспособности;

• определить направления организационного развития и создать условия для успешной реализации новых проектов;

• привлечь к управлению организацией знания и опыт специалистов высокого класса (в отличие от традиционного консалтинга аутсорсинг функций управления организацией предполагает ответственность аутсорсера за деятельность организации);

• осуществить переход на современные информационные технологии управления;

• снизить расходы на управление.

Аутсорсинг сферы управления охватывает финансовую деятельность, а также разработку и сопровождение проектов организационного развития или отдельных функций, например:

• выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника;

• стратегический мониторинг;

• поиск, формирование идеи развития организации;

• построение стратегических альтернатив;

• обеспечение стратегического выбора;

• бизнес-планирование на основе выбранной стратегии;

• построение и поддержание системы управления реализацией стратегии (мультипроектное управление).

Широкому внедрению аутсорсинга функций управления способствует формирование рынка аутсорсинга организационных и финансово-экономических бизнес-процессов на основе современных информационных систем.

Наибольший рост аутсорсинга происходит в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование 600 фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту 1/5 опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 4/5фирм — часть административных функций [1, c. 86-88].

Начинать процесс аутсорсинга целесообразно, когда:

• Есть желание сосредоточиться на том, что компания хорошо умеет делать.
• Возникла необходимость сосредоточиться на основной деятельности.
• У владельца бизнеса созрело понимание, что надо менять бизнес, а понимания, как менять, не возникло.
• Появились новые идеи, и надо привести компанию в состояние, в котором можно начинать реализацию этих идей.
• Ощущается дефицит управляемости в организационном развитии. Организационный порядок отстает от бизнеса, его эффективности и темпов роста.
• Есть желание получить компетенцию наиболее высокого класса.
• Возникло желание использовать наиболее интересный опыт, причем комплексно.
• Существует направленность на высокие технологии, в том числе в аспекте организационного развития.
• Есть необходимость быстрого и качественного проведения изменений.
• Возникла потребность в сокращении издержек от затрат на развитие.
• Нет времени и компетенции для развертывания собственного отдела организационного развития.

В рамках организационного развития аутсорсинг может применяться при реализации следующих функций:

1. Выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника.

2. Стратегический мониторинг.

3. Поиск, формирование идеи развития.

4. Построение стратегических альтернатив.

5. Обеспечение стратегического выбора.

6. Бизнес-планирование на основе выбранной стратегии.

7. Построение и поддержание системы управления реализацией стратегии (мультипроектное управление).

На пути использования аутсорсинга в рамках организационного развития могут возникнуть следующие препятствия:

1. Страх:

— утраты контроля;

— доверить постороннему коммерческие тайны;

— боязнь перемен.

2. Отсутствие общих знаний о принципах аутсорсинга в ходе развития бизнеса.

3. Сокращение персонала. В качестве примера приведем данные табл. 1.

Таблица 1.

Что касается службы управления персоналом, то в первую очередь следует приглашать на разовой основе маркетологов, юристов, специалистов по налоговому планированию, решать задачи, связанные с сезонным расширением штата, желанием организации перевести расходы из статьи «фонд заработной платы» в статью «услуги сторонних организаций». [3, c. 327-330]

Кадровое агентство «Анкор» описывает аутсорсинг в среде управления кадров следующим образом.

Если нужны новые люди или необходимо сохранить старых сотрудников, организация находит кадровое агентство, специализирующееся на аутсорсинге, и заключает с ним гражданско-правовой договор на оказание услуг. Агентство подбирает необходимый персонал или переводом принимает к себе лишний персонал организации на постоянную работу. При этом оно несет полную юридическую ответственность за нанятых людей, тогда как организация-клиент никаких обязательств перед сотрудниками не имеет. Юридически они в ней не работают.

Клиент, таким образом, не платит зарплату сотрудникам, не платит за них ни подоходный, ни социальный налоги. Организация-клиент лишь раз в месяц платит агентству-провайдеру за услуги, например, секретарей на телефоне или уборщиц. При этом организация может относить эти услуги к производственным затратам. Есть и еще одно достоинство. Если человека берут на временный договор, а он работает долго, то, обратившись в суд, может доказать постоянный характер своей работы. И суд может обязать организацию взять сотрудника в штат. В случае использования аутсорсинга это просто невозможно. Все проблемы с расчетом зарплаты, уплатой налогов и социальных сборов, больничными и отпусками, судебные разбирательства с персоналом агентства берут на себя.

Теоретически можно представить себе картину, когда почти все сотрудники организации — «чужие», а большинство бизнес-процессов отдано на откуп сторонним организациям. Но тогда возникает вопрос: «А что же представляет собой сама организация?» Ответом на этот вопрос является создание организации нового типа — виртуальной.

В центре многообразия субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников обязательно должен находиться мозг организации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле бесценными, активами. К ним относятся:

• название (имидж) организации,
• торговые марки (бренды),
• клиентская база,
• корпоративная культура,
• интеллектуальный капитал. [2, c. 21-24]

2. Положительный и отрицательные стороны аутсорсинга

Плюсы аутсорсинга.

1. Повышение качества.

Компании не часто имеют возможность самостоятельного обеспечения всех этапов производственного процесса. Во многих странах с развитой экономикой в последнее время отдают предпочтение производственной специализации. Ее суть в том, что мелкие фирмы концентрируют свою деятельность на каком-то определенном бизнес-процессе, за счет чего способны обеспечить повышение качества при снижении себестоимости. Повышение уровня качества продукции, достигается также путем строгого соответствия индустриальным стандартам и сертификации производственных процессов. К сожалению, многие отечественные предприятия работают в режиме «двойного стандарта».

2. Экономия ресурсов и снижение затрат.

Для обеспечения экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия передают отдельные виды производства сторонним компаниям, получая при этом возможность развития приоритетных направлений бизнеса. Концентрируясь на приоритетных направлений деятельности, компании удается повысить качество своей продукции, а это влечет за собой получение дополнительной прибыли, которая значительно превышает затраты на аутсорсинг.

3. Рост производительности труда.

Тот факт, что производительность труда в США примерно в пять раз выше, чем в России, объясняется, помимо отличий в технологиях, различием в подходах к бизнесу. Именно благодаря развитию аутсорсинга на Западе профессионалы получают возможность сконцентрироваться на выполнение своей основной работы, тем самым повышая производительность труда.

4. Доступ к передовым технологиям.

Сложно, осуществляя деятельность на динамично развивающемся рынке, профессионально быть в курсе дела при постоянной смене технологий и замене материалов. Рационально поручить эту работу специалистам. Узкоспециализированная компания отличается гибкостью и раньше любой отраслевой фирмы знакомиться с нововведениями. Передавая отдельные функции аутсорсерам, компании получают передовые технологии, экономия средств на их разработку. К тому же возможность вкладывать значительные ресурсы в развитие основных средств не и всегда есть у средних российских компаний.

5. Обеспечение эффективности производства.

Сегодня степень затрат на производство в России высока, это объясняется в первую очередь использованием многими компаниями неэффективных устаревших технологий и низкой производительностью труда. Закон выживания в условиях жесткой конкуренции на рынке с позиции аутсорсинга гласит: « надо максимально сосредоточиться на что, что мы можем делать лучше других, а не пытаться угнаться за всеми» Именно в результате грамотно разработанной стратегической политики китайского руководства Китай становится на мировом рынке страной мощных производственных возможностей. [6]

Негативные последствия аутсорсинга.

1. Понижение уровня экспертных знаний.

Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области устаревают и сходят на минимум внутренние экспертные знания. Поэтому предприятие, которое передает какие-либо функции, становится в этой области уязвимым, так как зависит от обслуживающей компании.

2. Изменение внутренней политики (организации).

Компании придется разработать новую или несколько видоизменять существующую политику предприятия и организацию бизнеса для осуществления эффективного взаимодействия с поставщиком услуг. В первую очередь изменениям должна подвергнуться политика управления качеством.

3. Моральное состояние персонала.

В период перехода на аутсорсинг, как правило, происходит реорганизация – перераспределение, переподготовка или увольнение специалистов определенной отрасли, по этой причине отношение работников предприятия к процессу передачи функций играет значимую роль.

4. Утечка информации.

Передача на аутсорсинг основополагающих для передачи функций влечет за собой высокий риск утечки информации. Появляется новая компания, коротая использует накопленный опыт и знания заказчика аутсорсинга и которая в последствии может стать конкурентом. Главную роль здесь играют добросовестность и порядочность партнеров.

5. Потеря контроля над собственными ресурсами.

Происходит отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего возникает риск принятия неадекватных решений. В момент заключения договора аутсорсинга может наблюдаться снижение производительности собственных сотрудников, поскольку они расценивают аутсорсинг со своей позиции как причину увольнение и передачи части персонала сторонней компании.

6. Неожиданное расторжение контракта аутсорсером.

Отказ от оказания услуг или банкротство аутсорсера влекут за собой острую необходимость срочного поиска новых партнеров. Предприятие может перейти к самостоятельному выполнению функций, ранее переданных на аутсорсинг. В этом случае оно может столкнуться с отсутствием необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих.[5]

3. Опыт внедрения аутсорсинга на примере компаний.

Опыт российских компаний свидетельствует о расширении использования аутсорсинга сферы управления. Примеры приводит директор бюро технологического консалтинга «Знаю как» В. Кушниров:

• «Компания «Северсталь-Авто» передала функции управления одним из своих производств компании Gemco. Цель взаимодействия: достижение в течение года заданных показателей качества и производительности труда, проведение реструктуризации предприятия, обучение персонала и внедрение современной культуры производства;
• Онежский тракторный завод и ЗАО «Масса-К» доверили функцию отдела главного технолога Бюро технологического консалтинга «Знаю как». Цель взаимодействия: проведение технико-экономического анализа, технологическое проектирование производства, достижение заданных технико-экономических показателей производства:
• Компания «Чистые технологии» использовала фирму «Рокад» в функции отдела главного конструктора при постановке на производство новой техники. Цель взаимодействия: достижение целевых производственных и эксплуатационных показателей выпускаемой продукции». [2, c. 24]

Рассмотрим подробнее пример введения аутсорсинга сферы управления на заводе «Северсталь».

Российские промышленные компании постепенно начинают отказываться от практики полного цикла производства и переходят на аутсорсинг. По мнению аналитиков, итогом этого процесса станет формирование значительного рынка примышленного сервиса. По расчетам специалистов «Северстали», рынок обслуживания промышленного оборудования к 2020 г. будет составлять 1500 млн долл. в год. Некоторые предприятия уже сейчас выделяют вспомогательные направления в самостоятельные, чтобы со временем те начали приносить прибыль за счет внешних заказов.

Ремонтных рабочих на череповецком заводе «Северсталь» называют довольно пренебрежительно — «рукавичками». «Рукавички» не зарабатывают деньги для предприятия, поскольку не занимаются основным для «Северстали» бизнесом — производством стали. Между тем во вспомогательных службах «Северстали» сейчас работает каждый пятый сотрудник завода. Уже летом 2002 г. 17 ремонтных цехов выделены в самостоятельное предприятие — «Северстальмаш». Руководство компании надеется, что новая структура сама сможет зарабатывать деньги. Сейчас более 80% продукции и услуг ремонтных цехов потребляет «Северсталь», но уже найдены крупные внешние заказчики, например, «Норильский никель» и «Объединенные машиностроительные заводы».

На «Северстали» реорганизацию, связанную с выделением ремонтных цехов в отдельный бизнес, проводит Алексей Евгеньев — обладатель диплома MBA бизнес-школы Колумбийского университета. В недавнем прошлом он работал в компании McKinsey, где, в частности, занимался консультированием металлургических предприятий.

У «Северстали», по мнению Евгеньева, пока нет острой необходимости отделять ремонтные цехи от основного производства. Компания хочет это сделать, чтобы заранее занять нишу на формирующемся рынке аутсорсинга обслуживания производства.

Пока же рынок промышленного сервиса не сформировался, многие предприятия предпочитают из экономии пользоваться услугами собственных ремонтников. Как правило, свои вспомогательные службы работают на предприятии по внутренним ценам. Как раз от этой практики пытались отказаться на протяжении 2002 г. на «Северстали». В этом состоит первый этап создания новой компании «Северстальмаш». Рыночные цены могут превышать внутренние на 30—200%. В 2001 г., уже после перехода на рыночные цены, здесь впервые был составлен план выполнения заказов на год.

«Раньше период планирования был три дня. Люди никогда не знали, что будут делать через неделю. Прибегал запыхавшийся механик из конверторного цеха и говорил: “Мужики, выручайте, надо сделать вот что”. А сейчас у нас есть пакет заказов на год», — рассказывает Евгеньев.

В ремонтных цехах «Северстали» впервые создан собственный отдел сбыта и подсчитана себестоимость выполняемых работ. «Раньше все было “в среднем по больнице”, поэтому мы зачастую продавали ниже себестоимости, потому что некорректно ее считали. Или отказывались от заказов, потому что не могли подсчитать, что они прибыльны».

При внедрении аутсорсинга необходимо изменение мышления не только предпринимателей, но и рабочих. «Требуются очень значительные изменения в головах тех, кто работает в этих подразделениях, и тех, кто работает на основном производстве», — говорит Алексей Евгеньев. По его словам, расшатать инертную систему, складывавшуюся десятилетиями, довольно непросто. «Это как гонки на катках», — говорит Алексей Евгеньев.

В первую очередь необходимо поменять отношение к вспомогательному производству. «Традиционно те, кто работает в основном производстве, т.е. сталевары, — это короли. Если сталевар что-то сказал, надо бежать и делать это», — говорит Евгеньев. При новом порядке отношения должны строиться по принципу «клиент — заказчик».

Кроме того, нужно поменять и отношение самих работников к тому, что они делают. По словам Евгеньева, нынешняя производительность труда — 10 тыс. долл. в год на одного рабочего — это низкий показатель: «Сейчас из восьми часов рабочий работает дай бог пять часов, в силу различных дисциплинарных проблем: инструмента нет вовремя, чертеж сделан неточно, оборудование не поддерживается в хорошем состоянии».

Один из основных путей решения этой проблемы — мотивация персонала, но пока рабочим вспомогательного подразделения предприятие не может платить зарплату на уровне рабочего основного производства. «Раньше система была для всех одинакова; хорошо работаешь или плохо — получишь свою зарплату. Мы и ставили своей задачей расшатать систему — создать условия трудового неравенства. В крупной организации это довольно сложно сделать, система стремится в состояние равновесия, покоя», — говорит Евгеньев.

Но деньги — это еще не все. Пока люди не особенно верят в то, что делается, признает Евгеньев. В цехах регулярно проводится опрос рабочих о том, как они относятся к различным руководителям. Полгода назад большинство отрицательно оценивали преобразования, которые проводились в цехах. Но с тех пор, утверждает Евгеньев, «в головах людей многое начало меняться». [2, c. 111-114]

Заключение

Как уже было сказано, основной задачей руководителя является сделать бизнес эффективным, т.е. приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек.

В данном исследовании был рассмотрен достаточно эффективный и популярный в Западных странах и США способ сокращения самых больших расходных статей бюджета предприятия - заработная плата работников и административные расходы. Этим способом является аутсорсинг в сфере управления.

Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества.

Из всего вышесказанного, очевидно, что данный метод не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективен, так как позволяет избежать многих рисков, связанных с интеграцией.

И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутсорсинг имеет место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием он станет неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.

Список используемой литературы.

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 320 с.
2. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. — М.: инфра-м, 2003. — 187 с.
3. Полякова В.В., Щенина Р.К. Мировая экономика и международный бизнес. – М.: Кнорус, 2008. — 688 с.
4. Ефимова С., Пешкова Т., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг. // «Управление персоналом», 2006.
5. Мельник М., Горшкова Л., Поплавская В. Современные производственно-хозяйственные системы: виды и особенности. // «Проблемы теории и практики управления», №4, 2010.
6. Сферы применения аутсорсинга.

http://menedjeram.ru/page15/page18/