Азиатская модель менеджмента

АЗИАТСКАЯ МОДЕЛЬ МЕЕДЖМЕНТА

Возникновение азиатской  модели менеджмента обусловлено  спецификой стран Азии, пронизанной  буддисткой философией и мировоззрением. Это объясняется тем, что западная модель при ее использовании в  странах Азии показала не только свою неэффективность, но и нежизнеспособность. В ответ на данное явление и  возникла необходимость формирования своей специфической модели менеджмента, позднее названной азиатской. 
Формирование обозначенной модели происходило практически во всех азиатских странах и является незавершенным и сегодня. Наиболее активно и плодотворно разработка новой специфической модели, концепции менеджмента происходила в Японии, а далее уже использовалась другими странами. При похожести менталитета японские разработки были применимы практически везде. Для более полного понимания азиатской модели менеджмента рассмотрим Японию как страну, в которой и происходило формирование и развитие рассматриваемой модели. 
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. 
Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете практически тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно. 
Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью, так как основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. 
По мнению японского специалиста в области менеджмента Хидеки Йосихара есть шесть характерных признаков японского управления. Например, гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Также стабильность способствует улучшению взаимоотношений между работниками высшего управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и определения сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, — с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма, явление уникальное и во многом непонятное для европейского менталитета. 
Гласность и ценности корпорации приводят к тому, что все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. 
Японская система менеджмента старается создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Руководители стремятся постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. 
Управление, основанное на информации, способствует тому, что сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей, и чтобы увидеть предстоящие трудности на ранних этапах или же до их возникновения. 
Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главной заботой является получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и в итоге в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 
Постоянное присутствие руководства на производстве вводится для того, чтобы быстро справиться с затруднениями, и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества. 
Поддержание чистоты и порядка — это один из существенных факторов высокого качества японских товаров. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. 
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений, а именно согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Западноевропейская модель менеджмента

Содержание 

Введение 

1. Предпосылки формирования  западноевропейской модели менеджмента 

2. Характеристика менеджмента  отдельных западноевропейских стран 

2.1 Немецкая модель менеджмента 

2.2 "Шведская модель  социализма" в условиях рыночной  экономики 

2.3 Другие страны Западной  Европы: менеджмент и государственное  регулирование экономики на макроуровне 

3. Особенности развития  западноевропейской модели менеджмента  на современном этапе 

Заключение 

Список использованных источников и литературы

Введение 

За всю историю существования  менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области  теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических  особенностей. К сожалению, наша отечественная  наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя  зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий  в нашей стране господствовала административно-командная  система управления, направлявшая в  основном свои усилия на критику зарубежного  опыта управления. Однако, опыт ведения  бизнеса и осуществления менеджмента  богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения. Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента  требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в  зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную  почву), а с другой — использования  его лучших достижений в своей  деятельности.

Цель курсовой работы –  изучить особенности западноевропейской модели менеджмента, для этого поставлены следующие задачи: рассмотреть зарубежные модели менеджмента и современный  российский менеджмент.

Объектом исследования являются модели менеджмента.

Предметом исследования –  основные признаки и элементы каждой модели.

Основные зарубежные модели управления наиболее доступно и полно  рассматривают М.Х. Мескон, М. Альберт  и Ф. Хедоури в "Основах менеджмента". В учебнике И.И. Семеновой "История  менеджмента" рассказано об исторических предпосылках создания современных  моделей менеджмента. А.Б. Бахур в  статье "Особенности национального  менеджмента" произвел анализ свойств  российской модели менеджмента.

1. Предпосылки формирования  западноевропейской модели менеджмента 

Экономические отношения  связывают национальные экономики  и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко  говорят о том, что экономическая  деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику.

Национальные особенности  управления организацией важны для  менеджера по следующим мотивам:

– в настоящее время  многие организации активно взаимодействуют  с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут  возникать проблемы, связанные с  тем, что его участники действуют  в соответствии с традициями, принятыми  в их культуре;

– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи  с формированием мировой экономики  и усложнением связей между экономиками  отдельных стран;

– менеджер может найти  работу за границей. Естественно, ему  потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять  деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между  предприятиями.

Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

США вполне можно считать  страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к  формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента  очень характерно представление  о персональной ответственности  работника. Эффективность работы конкретного  руководителя определяется на основании  того, смог ли он лично достигнуть тех  целей, которые были ему поставлены.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и  США – это достаточно близкие  культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике  играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые  особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной  является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое  реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий  европейского менеджмента от менеджмента  американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных  концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может  касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями  в Европе более актуальны, чем  в США.

На японский менеджмент накладывает  отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она  вышла только после Второй мировой  войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.

Японцы очень внимательно  относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность  под человека, а не человека под  должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны  к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность  действий отдельного работника; гораздо  более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского  менеджмента состоит в том, что  руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит  все страны мира.

Польза японского опыта  для российского менеджмента  заключается прежде всего в связи  с мягкой интеграцией лучшего, что  было выработано в культуре бизнеса  в Европе и США. Профессия "менеджер" одна из самых популярных и, что даже более важно, одна из наиболее востребованных.

Наука об управлении в России находится на стадии становления. Существенные отличия касаются культуры – ценностей  и принципов, которые лежат в  основе нашего общества. Специфическим  является и поведение потребителей. Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями  прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.

Сегодня в мире действуют  три основные модели построения системы  бизнес-образования.

Первая, традиционная, которую  можно назвать германской, основана на идее подготовки квалифицированного руководителя. В рамках этой модели выделяется, во-первых, высшее профессиональное образование, дающее базовые знания и специальность, во-вторых, повышение  квалификации руководителей. Последнее  ставит своей целью приобретение слушателями специальных знаний и умений, которые необходимы для  конкретной работы в области управления и хозяйственной деятельности.

Вторая модель, американская, основана на формировании так называемого  профессионального менеджера. Она  предполагает получение высшего  профессионального образования  в области менеджмента на базе уже имеющегося диплома об общем  высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности. Однако в  американской модели, прежде чем получить законченное высшее профессиональное образование в области менеджмента, человек должен накопить некоторый  опыт практической работы.

В Японии, существует всего  лишь три школы бизнеса, главным  образом для подготовки тех, кто  намеревается работать за границей. Руководителей  готовят сами фирмы на основе концепции "обучение посредством опыта", планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать  специфику различных аспектов бизнеса  и досконально изучить свою фирму. Лишь в возрасте около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую  должность. На японских фирмах учатся все - от рабочих до президента, и  главная ответственность за это  возлагается на руководителей каждого  из подразделений, старшие учат младших.

Большинство западно-европейских  стран, среди которых лидируют Италия, Франция, Испания и Нидерланды, придерживается смешанной модели, в которой сочетается традиционная европейская система вузовской подготовки германского типа с американской. Длительность обучения меньше чем в США, но зато большее значение имеют работа над проектами, практика на фирмах и т.д.

2. Характеристика менеджмента  отдельных западноевропейских стран 

2.1 Немецкая модель менеджмента 

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к  началу прошлого столетия. Ее родоначальником  следует считать выдающегося  ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера(1864-1920). М.Вебер был  в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту  и бизнесу.

Концепция бюрократической  рационализации, разработанная М.Вебером, явилась важной составляющей становления  классического менеджмента. Он считал, что компании должны управляться  на безличной, сугубо рациональной основе, названной им "бюрократической" (не следует путать с современной  трактовкой этого термина). Бюрократия (по Веберу) – система управления не на основе личных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов  определенным правилам и процедурам. Формальная рационализация, по М.Веберу, подразумевала процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств  достижения цели полностью был детерминирован правилами, предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Концепция включала: четкое определение  должностных обязанностей и ответственности  работников; введение формальной отчетности; разделение функций собственности  и управления. Это были безусловно прогрессивные базовые положения, характеризовавшие суть менеджмента.

М.Вебером формулировались  условия реализации предложенной им концепции:

- Должности организуются  в иерархическую структуру в  соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в  подчинении выщестоящей. Объем  власти и объем полномочий  по мере движения вверх по  уровням иерархии возрастает.

- Отбор и продвижение  сотрудников по службе осуществляется  в соответствии с их квалификацией,  уровень которой определяется  на экзамене или в соответствии  с опытом и обучением. 

- Все административные (управленческие) акты и решения оформляются  в письменном виде; ведение записей  есть память организации, обеспечивающая  преемственность во времени. 

- Менеджеры не являются  собственниками организации; они  – наемные сотрудники; они работают  только в интересах самой организации,  а не в интересах отдельных  персон и групп. 

- Менеджеры работают в  соответствии с четкими правилами  и процедурами, что должно гарантировать  надежность и предсказуемость  их поведения. Формальные установки,  которые определяют и контролируют  поведение всех работников во  время работы, способствуют обеспечению  трудовой дисциплины и контролю  для достижения поставленных  целей. В конечном итоге гарантируют  стабильность организации. 

- Важной характеристикой  бюрократического менеджмента являлась  рациональность, которая требовала  использования наиболее эффективных  средств выполнения задач организации.  Все принимаемые решения должны  вести прямо к выполнению задач  организации. 

Не отрицая ряда недостатков  теории М.Вебера, следует отметить, что она является вполне актуальной и сегодня (особенно для таких  стран, как Россия). Теория рационализации М.Вебера имела многих последователей, в том числе и в менее  развитых стран мира.

Наиболее часто в сравнительных  исследованиях выделяют следующие  особенности немецкой модели менеджмента.

1) Стимулирование профессиональной  подготовки.

Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием  к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс  предполагает как подготовку на рабочем  месте (4 дня в неделю), так и  теоретическое обучение (1 день в  неделю). Содержание образовательной  программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя  институтами – правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее  руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5% среднегодовой  численности рабочей силы немецких предприятий составляют учащиеся системы  профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систему  и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику  и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, а в США и Англии – 30%. Важное значение в подготовке квалифицированной  рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют  знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста  профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При  этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалистов постоянно  сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами  и инструкциями. Адаптация к меняющимися  или новым технологиям, продуктам  и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты  на переподготовку кадров в связи  с новыми требованиями клиентов или  новой тактикой конкурентов оказываются  сравнительно небольшими.

2) Техническая подготовленность  менеджеров.

Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в  этой связи, что в Германии не слишком  высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень  МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент в Германии не считался отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х годов были редкостью в  отличие от США. Немцы полагали, что  менеджмент как самостоятельная  дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную  тенденцию к пренебрежению качеством  продукции. В немецкой деловой речи в качестве похвалы гораздо чаще используется прилагательное internehmerisch (предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий). Как отмечает Г.Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии, если кто и может  считаться таковым, то это скорее инженер.

В 1980-х годах были созданы  две бизнес-школы, преподавание в  которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются программы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рейтингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично  высшее техническое образование. До настоящего времени примерно 2/3 топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них – докторские степени (в  немецкой научно-образовательной квалификации) в области права, экономики и  технических наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами  предпочитают говорить о менеджменте  как таковом и рассматривают  себя как технических экспертов  и специалистов, к которым их подчиненные  могли бы обращаться с производственными  проблемами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через  систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков  и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении  на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален  от производственно-технологического процесса, как это имеет место  в англосаксонских странах. Менеджеры  среднего звена рассматривают техническую  компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего  звена управления, хорошо ориентируются  в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые  предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технический процесс  и высококачественная продукция  значат гораздо больше для показателей  экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

3) Уважительное отношение  к компетентности.

Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры  ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам  и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал  для взаимоприемлемых внутриорганизационных  отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами  немецкой организации.

Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и  административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев  в немецких компаниях, то их авторитет  основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной  иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им действовать  посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Кадровая политика, карьерный  рост, повышение квалификации и т.п. – все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется  успешный менеджер. Немецкий подход состоит  в том, что соответствующая техническая  подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения  становится производственный стаж. При  этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными  обязанностями и продвижение  получается относительно медленным. Что  касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный  уровень.

4) Расширенный объем ответственности  и полномочий.

Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого  аппарата, удельный вес которого в  немецких фирмах меньше по сравнению  с аналогичными организациями в  Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев. Г.Хофстеде пишет, что высококвалифицированными и ответственным немецким работникам не обязательно нужен для их "мотивации" менеджер американского типа ("дженералист"). Они считают, что руководитель или  мастер должен поручить им задания  и выступать в качестве эксперта в решении технических проблем.

5) Лояльность менеджеров.

Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень  корпоративной лояльности. Средний  стаж работы на одном предприятии  в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах – 3 года. В исследовании Р.Стюарт 20 из 30 обследованных немецких управленцев  на одном предприятии были занять свыше 5 лет, а 6 из них – свыше 20 лет. С точки зрения британцев (как  и американцев) столь длительный непрерывный стаж работы на одном  предприятии имеет или будет  иметь губительный эффект. Для  немцев же длительный стаж работы на одном  рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетенции.

Многие немецкие предприятия  давно уже используют принцип  заместителей, или "теневых работников". В таких организациях менеджеры  подбирают и обучают своих  заместителей. Это обеспечивает непрерывность  и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни  и т.п. служебные обязанности выполняются  заместителями.

6) Качество и инновации. 

Качество продукции, своевременная  ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий  уровень доходов немецких потребителей, позволяет им платить за высокое  качество. Стратегией, позволяющей  сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование  и инновации. Такая стратегия  может реализовываться различным  путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку  патентов и лицензий или инвестирование в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению  с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов  на финансирование НИОКР. Причем считается, что в кризисные годы эта доля должна быть даже больше.

Немецкие компании активно  сотрудничают с университетами и  НИИ и организациями (общество имени  Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны  государства в лице федерального министерства образования и научных  исследований. Еще один немецкий феномен  – это Ассоциация производителей в машиностроении (VDMA). Состоящие  в ней предприятия и организации  платят 0,5% своих годовых доходов  в исследовательский фонд, средства которого расходуются на отраслевые НИОКР.

7) Эффективные трудовые  отношения. 

Стабилизирующим фактором для  немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между  менеджерами и профсоюзами, а  также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые  антагонизмы, которые имели место  в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична  по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих  и рабочих находит благодатную  почву в немецком обществе.

8) Формализованный производственный  менеджмент.

Немецкие менеджеры придают  важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать  в соответствии с правилами и  инструкциями. Причем эта особенность  – точное определение роли и правил – особенно культивируется в государственных  учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как  в английских компаниях могут  пойти на сокращение отдела планирования.

2.2 "Шведская модель  социализма" в условиях рыночной  экономики 

Термин "шведская модель" возник в связи со становлением Швеции как одного из самых развитых в  социально-экономическом отношении  государств. Он появился в конце 60-х  годов, когда иностранные наблюдатели  стали отмечать успешное сочетание  в Швеции быстрого экономического роста  с обширной политикой реформ на фоне относительной социальной бесконфликтности в обществе. Этот образ успешной и безмятежной Швеции особенно сильно контрастировали тогда с ростом социальных и политических конфликтов в окружающем мире.

Сейчас этот термин используется в различных значениях и имеет  разный смысл в зависимости от того, что в него вкладывается. Некоторые  отмечают смешанный характер шведской экономики, сочетающей рыночные отношения  и государственное регулирование, преобладающую частную собственность  в сфере производства и обобществление потребления.

Другая характерная черта  послевоенной Швеции - специфика отношений  между трудом и капиталом на рынке  труда. На протяжении многих десятилетий  важной частью шведской действительности была централизованная система переговоров  о заключении коллективных договоров  в области заработной платы с  участием мощных организаций профсоюзов и предпринимателей в качестве главных  действующих лиц, причем политика профсоюзов основывалась на принципах солидарности между различными группами трудящихся.