Бенчмаркинг и его значение для малого бизнеса

ЕКАТЕРИНБУРГСКИЙ ФИЛИАЛ

НОУ ВПО  «МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА»

 

 

 

РЕФЕРАТ 

 

по дисциплине: Менеджмент малого и среднего бизнеса

 

на тему: «Бенчмаркинг и его значение для малого бизнеса»

 

 

 

Выполнила студентка 5 курса, …

1 группы         

Пахотина Марина Николаевна

 ^Ф.И.О.

Научный руководитель

Пьянова Людмила Андреевна

 ^Ф.И.О.

К. ф. н., доцент

^{(должность, ученая  степень)}

 

 

 

 

 

Екатеринбург, 2013 г.

Оглавление

Введение. 3

Глава 1. Бенчмаркинг - что это? 4

Глава 2. Бенчмаркинг - специфика для малого и среднего бизнеса. 7

Глава 3. Бенчмаркинг  шаг за шагом. 9

Заключение. 13

Список литературы. 14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Сегодня для большинства руководителей  малых и средних предприятий  России " бенчмаркинг " - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако еще 10 лет назад мало кто из наших предпринимателей различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практически каждой российской компании, от крупной до малой и мельчайшей.

Бенчмаркинг уверенно находит свое место в управленческом арсенале руководителей малых и средних предприятий за рубежом. Очередь за российскими компаниями, и уже сегодня, те организации, которые освоят этот метод, будут иметь неоспоримые конкурентные преимущества на рынке.

Бенчмаркинг - это непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике. Сущность бенчмаркинг заключается, во-первых, в сравнении своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций. Во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации.

Пройдя путь от промышленного шпионажа и конкурентного анализа, эталонное  сопоставление в конце 1970-х годов  становится эффективным инструментом менеджмента и на протяжении последних  лет прочно входит в число самых  популярных методов управления.

 

 

 

Глава 1. Бенчмаркинг - что это?

Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное  сравнение" и т. п.

Бенчмаркинг, или эталонное сопоставление, вошел в арсенал инструментов управления сравнительно недавно, поэтому  в России редкий экономический словарь  содержит определение данного явления. Бенчмаркинг в России - это:

• метод контроля;
• особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов;
• непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике;
• непрерывный систематизированный процесс усовершенствования различных аспектов деятельности компании;
• механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.

Таким образом, бенчмаркинг, по сути, - это, во-первых, сравнение своих  показателей с показателями других организаций (конкурентами и компаниями-лидерами); во-вторых, изучение и применение успешного  опыта других фирм в своей организации, независимо от того, работают они с  ней в одной отрасли или  нет.

Практика мирового бизнеса показывает, что для достижения конкурентных преимуществ необходимо изучать, знать  и использовать опыт своих конкурентов, уже добившихся успехов в различных  направлениях деятельности. Конкурентный бенчмаркинг, при котором происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества, можно считать движущей силой в изменении философии  современного бизнеса. Именно об этом неоднократно говорил “гуру” современного менеджмента Эдвард Деминг: “Конкуренция - кто-то выиграл, кто-то проиграл. Сотрудничество - выигрывают все!” Именно так работают многие успешные мировые компании, применяя в той или иной форме  опыт коллег по цеху и рассматривая бенчмаркинг в качестве инструмента  совершенствования бизнеса и  достижения конкурентных преимуществ.

Что же касается «официального» бенчмаркинга и его перспектив в  отечественном бизнесе, то их омрачает ряд барьеров, которые мы обсудим  далее.

Мейнард Кейнс неслучайно говорил: «Для людей самое сложное  не признать новые идеи, а позабыть старые». Сегодняшнюю позицию многих руководителей по поводу бенчмаркинга (и вообще всего, что связано с  получением новых знаний и требует  пересмотра привычных подходов к  управлению, а также основательного изменения в сознании) можно сформулировать приблизительно следующим образом: «напрасная трата времени и ресурсов», или же, говоря словами одного из менеджеров, «бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов». Но, к счастью, появляются организации, которые своим примером опровергают этот уже сложившийся стереотип. Таких компаний (точек роста) становится все больше, поэтому барьер «дремучести» бизнеса со временем преодолим. Тем более, рынок все жестче требует от менеджеров освоения новых управленческих компетенций.

На фоне стандартных причин отказа от эталонного сопоставления  более существенной преградой выглядит «закрытость» отечественного бизнеса. При всех позитивных тенденциях, наш  бизнес никак нельзя назвать прозрачным. Отчетность о деятельности компании, численность работающих сотрудников, базы поставщиков и клиентов, объемы поставок и продаж обычно тщательно  оберегаются от посторонних глаз и ушей. Поэтому официальное предложение  обменяться подобной информацией может  вызвать даже агрессию. Большинство  компаний устанавливает повышенный уровень секретности, как говорится, на всякий случай. Хотя, как мы выяснили, бенчмаркинг подразумевает использование  только открытой информации. Все, что  касается выведывания коммерческой тайны или ноу-хау, — чистой воды промышленный шпионаж и к бенчмаркингу не имеет никакого отношения. Вместе с тем, несовершенная система  налогообложения, вызывающий массу  вопросов финансовый учет и другие проблемы не всегда позволяют компаниям  предоставить/получить реальные данные по тем или иным показателям. Рады были бы руководители провести бенчмаркинг, да не могут. Хотя практически в каждой компании имеется большой пласт  информации, которую выгоднее открыть  конкуренту, партнеру, другим заинтересованным компаниям, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя от своих оппонентов. Вот несколько цитат менеджеров, которые видят в бенчмаркинге потенциал для совершенствования  бизнеса:

• Держать секреты — это вчерашний день. Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыть — развиваешься;
• На то, чтобы просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя если нам взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет?;
• Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоставительных исследований приносит их участникам безусловную пользу;
• Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте.

Комплекс «засекреченности» отечественный бизнес постепенно преодолевает. Предприятия, стремящиеся занять устойчивое положение на рынке и думающие о завтрашнем дне, выходят из тени, легализуют свою деятельность по всем направлениям. Этому способствует и возрастающее влияние фактора социальной ответственности бизнеса в конкурентной борьбе.

Таким образом, постепенный  переход к цивилизованному рынку  все-таки происходит и метод бенчмаркинга способствует этому процессу, более  того, является его катализатором.

Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse, выделяет следующие причины популярности бенчмаркинга:

• Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания.
• Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества. Обязательным условием участия в них, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, является применение концепции бенчмаркинга.
• Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Бенчмаркинг - специфика для малого и среднего бизнеса.

В малом бизнесе бенчмаркинг  имеет свои особенности, как и  любой другой инструмент управления, пришедший из крупного бизнеса. При  том бенчмаркинг с определенными  оговорками можно рассматривать  и как продукт малых компаний, возникший из необходимости обучаться  у больших фирм и возведенный  в ранг метода управления. Например, традиция транспонировать опыт крупных  компаний на собственные системы  управления замечена у малых организаций  Японии еще задолго до признания  бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.

Успех проекта бенчмаркинга в большой  степени зависит от определения  того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий  всегда много, и у руководителей  возникает желание улучшить все  сразу, а выбор показателей для  сравнения преимущественно охватывает проблемы, лежащие “на поверхности” и уже имеющие сложившиеся  подходы к измерению, такие как  финансовые результаты деятельности, характеристики товара, цена. Более  гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или  удовлетворенность работников организации  своей деятельностью, используются реже: трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации. Факт использования малыми компаниями при бенчмаркинге легко  измеряемых показателей продиктован  динамичной конкурентной средой в малом  бизнесе. Поэтому объектом для сопоставления  чаще становятся показатели, связанные  с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе, а бенчмаркинг  принимает форму конкурентного  анализа. Недостаточное внимание к  менее осязаемым показателям - вопрос времени и развития культуры совершенствования.

Среди руководителей малых компаний, хотя бы шапочно знакомых с бенчмаркингом, бытует мнение, что бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов, что это напрасная трата времени  и ресурсов. Однако, как это ни парадоксально, малые компании имеют  гораздо больший потенциал для  эталонного сопоставления, чем принято  думать. Теоретически их руководители всегда имеют перед глазами массу  примеров (ориентиров, бенчмарков), к  которым следует стремиться. Практически  же методы, которые используют ведущие  компании, либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторов. Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления, таких как “нехватка  времени и средств”, некоторые  преграды для малого бизнеса выглядят существенными, особенно на фоне крупных  компаний. Ниже перечислены эти основные барьеры.

1. Ограниченность ресурсов и,  как следствие, отсутствие возможности  привлечь специалистов по бенчмаркингу. В лучшем случае консультантов заменяют статьи, книги, интернет-публикации.

2. Работники крупных компаний  со знанием и опытом применения  современных методов управления, в том числе бенчмаркинга, все  реже переходят на работу в малые фирмы.

3. Членство в любом из бенчмаркинговых  “клубов” довольно дорого для  малых компаний. Так, членство  в Европейском фонде управления  качеством (EFQM - www.efqm.org) для небольшой  компании составит 1350 евро в год.  Кроме того, практически все имеющиеся  ресурсы и информация англоязычные, а потенциальные партнеры по  бенчмаркингу в рамках этих  клубов - зарубежные компании.

4. Менеджеры малых предприятий  намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем  их коллеги из корпораций. Зачастую  их внимание рассеивается между  стратегической и оперативной  информацией. Как преимущество  здесь можно отметить возможность  постоянно “держать руку на  пульсе” в отношении показателей  ежедневной деятельности, от которых  менеджеры в больших компаниях  относительно удалены. Вместе  с тем подобное положение не  всегда позволяет руководителям  иметь объективное представление  о деятельности организации в  стратегическом плане.

5. Для достижения желаемого эффекта  от бенчмаркинга измеряемые показатели  должны быть достаточно гибкими,  отражающими разнообразные особенности  малого бизнеса.

Еще одна труднопреодолимая сегодня  в России преграда для проведения эталонного сопоставления и поиска партнеров для бенчмаркинга –  “закрытость” бизнеса, в особенности  малого и среднего. Действительно, у  нас далеко не каждый готов раскрыть информацию о своем предприятии.

Важная и, может быть, на данный момент основная причина неиспользования  потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых предприятиях - это слабое представление о нем или полное незнание его методов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Бенчмаркинг шаг за шагом.

Успех проекта бенчмаркинга заключается  в строгом соблюдении и ответственном  выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления  не имеет строгой регламентации. Бенчмаркинг включает семь этапов:

1. Оценка организации и определение областей для улучшений.
2. Определение предмета эталонного сопоставления.
3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления.
4. Сбор информации.
5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения.
6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации.
7. Повторная самооценка и анализ улучшений.

Этап 1. Оценка организации и определение областей для улучшений. Этот этап предполагает диагностику организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга.

Существует множество подходов к диагностике состояния организации. Различные виды финансового анализа  дают довольно полную картину хозяйственной  деятельности компании. Однако сухие  цифры финансовых отчетов не раскрывают причины успеха или неудачи организации. Для эффективного проведения процессного  эталонного сопоставления необходимо оценить, как функционирует система  управления, определить возможности  организации и как эти возможности  реализованы. Среди таких инструментов: SWOT-анализ, сбалансированная система  показателей (Balanced Scorecard), модель организационной  самооценки Тито Конти, карты качества Дженса Далгаарда и другие.

Этап 2. Определение предмета эталонного сопоставления. Роберт Кэмп, родоначальник метода бенчмаркинга, заметил, что если первоначально 100 процентов проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 года только 10-20 процентов проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 процентов фокусируются на процессах и практиках. Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукта, в затратах на его изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых.

Не существует стандартного перечня  процессов, и каждая организация  должна сама определить структуру своего бизнеса. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Определение структуры своих процессов в области предполагаемого совершенствования существенно упростит задачу для бенчмаркинга и повысит его эффективность.

В любой организации бизнес-процесс  состоит как из основных, так и  вспомогательных процессов, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов: проектирование продуктов и услуг, маркетинг и сбыт, производство продуктов и предоставление услуг, расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание и т.п. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов: подготовка и управление персоналом, информационный менеджмент, управление финансами и т.п. Каждый из приведенных процессов может быть разбит на несколько подпроцессов, которые также могут быть детализированы на более мелкие процессы. Не существует жестких правил относительно того, насколько глубоко следует выявлять процессы и насколько широко или узко следует их описывать. Детализацию процессов можно продолжать до уровня рабочих операций. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному.

При описании процессов организации  и составлении их детальной схемы  полезно изучить и использовать методологию моделирования Integration definition for function modeling (интеграционное определение для моделирования функций), где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций на отдельных его этапах.

Этап 3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. Выбор эталонной компании трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Обычно компании не знают, как подойти к поиску эталонных компаний. Список кандидатов ограничивается одной-двумя компаниями, о которых когда-либо слышали руководители. Распространенным способом поиска партнеров для сравнения является изучение публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т.п. Бенчмаркинговыми компаниями могут выступить партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления является широко известная в России Президентская программа переподготовки управленческих кадров. Общение между руководителями в процессе обучения и стажировок, предусмотренных программой, позволяют установить полезные контакты и получить практический опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому.

Современным инструментом поиска партнеров  по эталонному сопоставлению являются бенчмаркинговые ресурсы сети Интернет. Российским менеджерам полезно изучить  возможности, которые предоставляет  Европейский фонд управления качеством (www.efqm.org). Проекты EFQM способствуют обмену лучшей бизнес-практикой и установлению контактов между потенциальными партнерами по бенчмаркингу.

Этап 4. Сбор информации. Одним из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист (рис. 1), где в качестве оценочного элемента могут выступать, например, критерии модели Премии Правительства РФ в области качества, детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и т.д.

Оценочный элемент	Анализ эталонной организации	Сравнение со своей компанией	Объекты для эталонного сопоставления	Ограничение по реализации идеи в своей компании
1.

Рис. 1. Контрольный лист для бенчмаркинга

В графе «Анализ эталонного предприятия» описывается оценочный элемент, который принимается в качестве эталонного. В графу «Сравнение со своей компанией» заносится информация о показателях вашей и эталонной организации по каждому из оценочных элементов. Графа «Объекты для эталонного сопоставления» предназначена для конкретизации процессов и методов, которые могут быть перенесены на деятельность вашей организации. Последняя графа «Ограничение по реализации идеи в своей компании» определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические условия внедрения опыта эталонной организации, которые невозможно создать на вашем предприятии.

Этап 5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов необходимо проанализировать полученные данные, определить, какой блок информации может помочь в улучшении работы, и подготовить проект внедрения опыта эталонной компании. Менеджеры, проводящие эталонное сопоставление должны отдавать себе отчет, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений - одна из неотъемлемых задач в процессе бенчмаркинга. "Разрывы" в бизнес-практике вашего и эталонного предприятия могут быть слишком велики, и барьеры по реализации проекта улучшений могут оказаться непреодолимыми. Если минимизация ограничений все же не позволяет внедрить бенчмаркинговый опыт, значит, эталонная компания была выбрана не совсем удачно, и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно вашей организации.

Этап 6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации. Грегори Ватсон, говоря о возможности применения чужого опыта, отмечает следующее: "Нет предприятий с абсолютно одинаковыми бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому "беззастенчивое присвоение" вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не "переведена" на язык другой". Менеджерам, осуществляющим перемены при помощи бенчмаркинга, стоить помнить один из советов Эдварда Деминга "Применяй, но не принимай". Другими словами, слепое копирование не приемлемо, так как в этом случае желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям в организации будет потерян надолго.

Этап 7. Повторная самооценка и анализ улучшений. Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для повторной самооценки и анализа улучшений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности нового процесса или метода производится через "обратную связь".

Реализация плана постоянного  совершенствования помогает повысить эффективность внедряемого процесса или метода, а в случае успешного  осуществлении проекта и достижения запланированных результатов позволяет  перейти к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Новая модель бизнеса, пришедшая в  компании вместе с бенчмаркингом, способствует формированию системного мышления, чего зачастую так не хватает малым  фирмам. Эталонный анализ способствует пониманию и внутренней системы, вокруг которой построена компания, и внешней системы, которая воздействует на нее. Считаясь мощным инструментом совершенствования, бенчмаркинг является эффективным способом для изучения и себя, и конкурентов: “Если знаешь его и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет” (Сунь-цзы, “Искусство войны”).

Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

Потенциал бенчмаркинг в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы.

1. Михайлова М.Р. Бенчмаркинг - универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. № 5. - 2003.
2. Михайлова Е.А. Основы Бенчмаркинг. М.: Юристъ, 2002. - С. 7.
3. www.benchmarkingclub.ru
4. www.rb-edu.ru