Бенчмаркинг логистики и установление стандартов KPI

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Введение

                Переход нашей страны на новую систему хозяйствования, конечно  же,  затронул

и  предприятия.   Ранее   руководители   советских   предприятий   даже   не

задумывались  о  конкуренции,  о  повышении  эффективности,  об   увеличении

прибыли, так как  предприятия  не  являлись  собственностью  начальника  или

директора.

           Ныне же политика предприятия полностью изменилась  и  руководство  вынуждено

включать  в   аппарат   управления   службу   маркетинга.Служба   маркетинга

занимается разработкой тактики  фирмы  и  осуществлением  товарной,  ценовой,

сбытовой политики и  стратегии  продвижения  товара  на рынке.Маркетинговая

деятельность  как  важнейшая  функция  в  сфере  предпринимательства  должна

обеспечивать устойчивое,  конкурентоспособное  функционирование  и  развитие

того или иного субъекта маркетинговой  системы на рынке  товаров  и  услуг  с

учетом  состояния  внутренней  и  внешней  среды.   В   этом   представлении

маркетинговая    деятельность    предполагает    проведение    маркетинговых

исследований и на их основе разработку стратегии и  программу  маркетинговых

мероприятий,  которые  используются  в  целях  повышения  производительности

фирмы и эффективности удовлетворения потребности конечного  потребителя  или

клиента. Однако  все  результаты  маркетинговых  исследований  предназначены

руководству  для   принятия   предпринимательских   решений   в   целом,   и

маркетинговых решений  в  частности,  которые  связаны  с  неопределенностью

поведения субъектов маркетинговой  системы,  а  их  принятие  сопровождается,

как  правило,  риском.  Избежать  риска  практически  нет  возможности,  его

необходимо предугадать и найти возможности снизить до  минимума.  Для  того,

чтобы  снизить  риск,  необходимо  выявить  проблемную   ситуацию,   которая

возникла или может возникнуть в  процессе  маркетинговой  деятельности.  Под

проблемной ситуацией в  данном  случае  будем  понимать  некоторое  рыночное

противоречие, которое требует  определенного воздействия для  его  разрешения

или альтернатив маркетинговой  стратегии. Изложенное показывает,  что  теперь

уже не достаточно  на  предприятии  или  фирме  иметь  информацию  только  о

внутреннем состоянии фирмы, ее  производственно-экономической  деятельности,

не выдерживают требований времени  и отделы сбыта, которые долгое время  были

ответственными за связи с потребителями, рекламу и распределение  продукции.

Требуется постоянное, как стратегическое,  так  и  оперативное  планирование

всей производственной,  маркетинговой  и  коммерческой  деятельности  фирмы,

основанное  на  достоверной,  репрезентативной   маркетинговой   информации.

                 Практика показала  необходимость разделения  функций отдельных отделов и

служб  в  целях   выделения   специализированной   службы   по   организации

маркетинговой деятельности, на которую  в первую очередь  возлагаются  задачи

по  проведению  маркетинговых  исследований   и   разработке   маркетинговых

программ.

                  Развитие предпринимательства в России сопровождается углублением

экономических преобразований, что  предопределяет повышенный интерес  к новым

теориям и направлениям развития маркетинга и менеджмента. Практика

показывает, что классическое определение  маркетинга, включающее известные 4

P (Product, Price, Place, Promotion), становится недостаточным,  так как не

затрагивает процесс взаимодействия всех субъектов рыночной системы. В  связи

с этим в монографии рассматриваются и другие направления и тенденции

развития современного маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 История развития бенчмаркинга, основные понятия и виды

Родиной бенчмаркинга считается США. Однако в истории есть сведения о  более раннем использовании понятия бенчмаркинг. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)». В Китае, известно правило китайского полководца Сунь Цзы, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». Бенчмаркинг впервые появился в 1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

Применение

Бенчмаркинг способствует открытости и повышению эффективности бизнеса: предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании; выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире; ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения.

Использование бенчмаркинга имеет  множество направлений, например: бенчмаркинг  в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить  проблемы ситуации в логистических  системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке; бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций; бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке; наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.

Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать  как направление маркетинговых  исследований. Польза бенчмаркинга состоит  в том, что производственные и  маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Т.о., бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.

Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции: первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный  анализ продукта; второе поколение  — бенчмаркинг конкурентоспособности — получило развитие как наука в 1976—1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»; третье поколение — бенчмаркинг процесса — развивается в 1982—1986 гг., когда предприятия-лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов; четвертое поколение — стратегический бенчмаркинг — рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров; пятое поколение — глобальный бенчмаркинг, рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.

Существуют следующие виды бенчмаркинга: внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг  процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами; бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов; функциональный бенчмаркинг — сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе; бенчмаркинг процесса — деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах; глобальный бенчмаркинг — расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг; ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе; общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг  затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.

Процесс бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, определяющие процесс  бенчмаркинга, классифицируются следующим  образом: Объективные факторы (жесткие); Субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторы включают в  себя: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные  факторы включают в себя: благоприятный климат для сотрудничества; ориентацию на достижение результата (положительный настрой); осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства это не промышленный шпионаж).

Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным  средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы  постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ превосходства  — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить  недостатки в функционировании; устранить  слабые места; создать мотивацию  к постоянному улучшению¹.

Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к  товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т. д. Если идет речь о  стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Правила анализа.

Различают три  основных типа анализа: внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями  или товарными группами); внешний  анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках); функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются)

При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила: руководители предприятий должны быть максимально  заинтересованы идеей анализа превосходства; сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта; рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру; ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Соблюдение данного  порядка имеет большое значение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии. Этапы процесса бенчмаркинга.

Процесс бенчмаркинга можно разбить  на 6 фаз (этапов). Определение объекта  анализа превосходства, то есть устанавливаются  те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства. Выявление партнеров по анализу превосходства, то есть определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги: беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные; приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения; выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, так как анализировать — это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях: первое направление — необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, так как то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится; второе направление — необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, так как как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

Обучение при помощи анализа  превосходства. Так как анализ превосходства  — это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации).

2 Бенчмаркинг как инструмент оценивания

На первый взгляд может показаться, что бенчмаркинг - это почти то же, что и оценивание. Однако бенчмаркинг - это именно инструмент оценивания, использующийся для оценки эффективности  внедрения инноваций в компании. Между оцениванием и бенчмаркингом есть существенная разница. Оценивание обычно проводится с целью выяснить, была ли достигнута поставленная цель. Реже обращается внимание на то, являются ли эффективными средства, используемые для достижения поставленной цели. Еще реже - на то, имеются ли более эффективные альтернативные средства для достижения цели. Бенчмаркинг при этом направлен на совершенствование существующих процессов путем оценивания их эффективности и сопоставления с примером "наилучшей практики". Он исходит из допущения, что компания уже знает, каких результатов она хочет достичь, и концентрирует свое внимание на улучшении средств достижения поставленной цели.

С недавних пор бенчмаркинг активно  используется в процессе оценивания. При проведении оценки бенчмаркинг  позволяет не только формулировать вопросы, касающиеся конкретных примеров удачного внедрения нововведений, но и производить анализ того, почему эти примеры являются удачными. Таким образом, восполняются пробелы в эффективности работы программы. В этом и заключается заслуга бенчмаркинга - он помогает объяснить причины успеха компании.

Бенчмаркинг может использоваться при оценивании программ, политик, стратегий, услуг, проектов и т.п.

Оценивание как часть процесса бенчмаркинга²

Процесс бенчмаркинга может быть условно разделен на восемь основных стадий, во время каждой из которых осуществляется оценка:

1. выявление и оценка существующих в компании процедур/практик/методов и т.п.;

2. выделение предмета бенчмаркинга  и оценка возможности проведения  бенчмаркинга;

3. выбор методов работы и оценка  их эффективности;

4. оценка того, кто сможет наилучшим  образом провести бенчмаркинг;

5. сбор данных, их структуризация  и оценка;

6. оценка существующих пробелов  в собранной информации;

7. создание цели и плана действий  и их оценка;

8. отслеживание эффективности протекания  процесса бенчмаркинга и оценка  полученных результатов.

Последний пункт играет в самом  процессе бенчмаркинга особую роль, так  как именно тогда происходит оценка эффективности самого бенчмаркинга в целом. Оцениваются изменения в объеме имеющихся знаний и навыков, в установках и поведении, в степени эффективности и т.п. В случае допущения большой погрешности в процессе оценки на одной из стадий полученный результат может не вполне корректно отражать действительность. Тогда проведенный бенчмаркинг будет считаться неудовлетворительным.

Таким образом, оценивание является ключевой функцией бенчмаркинга и наиважнейшим фактором для успешного проведения последнего. В данном контексте оценивание выступает как систематический сбор информации, необходимой для принятия эффективных решений относительно отбора, адаптации, модификации и улучшения различных процессов в компании.

3 Виды бенчмаркинга

Проведение бенчмаркинга основано на: оценивании и сопоставлении.

На базе этого выделяются пять основных видов бенчмаркинга:

1. внутренний (оценка эффективности  работы двух отделов компании  и их сопоставление);

2. конкурентный (оценка операций, проводимых  конкурентами, и их сопоставление  со своими);

3. функциональный (оценка схожих  процессов внутри отрасли и их сопоставление);

4. общий (оценка процессов в  несвязанных отраслях и их  сопоставление);

5. совместный (при наличии соглашения  несколько компаний проводят  оценку своей деятельности и  после занимаются ее сопоставлением).

Пример использования бенчмаркинга в оценивании

Одной из стран, где активно используются приемы бенчмаркинга, является Германия. На данный момент особое распространение  они получили на уровне местного самоуправления. Однако сейчас принимаются меры по его внедрению и на федеральном уровне. В 1996 году была создана целая сеть (IKO-Network), задача которой сводилась к обеспечению заинтересованных муниципалитетов необходимой информацией в отношении проектов бенчмаркинга. В рамках этой сети возникло множество подсетей, которые получили название "Кругов сравнения" (англ. Circles of comparison). Функцией таких подсистем стала оценка и сравнение деятельности государственных органов в различных сферах. К 2002 году уже 748 муниципалитетов состояли в 73 подсетях.

Таким образом, очевидно, что для Германии вопросы бенчмаркинга заняли первостепенную позицию в реформе государственного сектора. Созданные подсети могут рассматриваться как качественно новый метод управления, который доказывает свою эффективность, давая новые возможности для удобной координации деятельности отдельных частей государственного механизма. С другой стороны, известная степень децентрализации при проведении реформы выступает большим минусом, что может поставить под вопрос целесообразность подхода бенчмаркинга как такового. В качестве еще одной негативной черты можно привести тот факт, что существующие подсети имеют полное право использовать различающиеся критерии оценки и сравнения, что крайне усложняет координацию между ними.

В итоге, можно сделать вывод, что, с одной стороны, бенчмаркинг стал одним из доминантных направлений реформы государственного сектора, но, с другой стороны, имеющиеся минусы не позволяют назвать его универсальным подходом к решению существующих проблем.   

4 Основные недостатки проведения логистического бенчмаркинга

Такая область деятельности как  логистика сегодня в нашей  стране обретает все большую популярность. И оценка позиции компании относительно конкурентов для любого управляющего цепочками поставок чрезвычайно  важна. Подобное оценивание подразумевает ответ на следующие вопросы:

Какие лучшие приемы используются передовыми компаниями в отрасли?

Как работает компания в сравнении  с другими – лидерами индустрии, крепкими середняками, аутсайдерами?

Сопоставимы ли расценки предприятия  со стоимостью аналогичных услуг конкурентов?

Существуют ли в цепи поставок серьезные  проблемы, ставящие компанию в невыгодное, относительно конкурентов положение?

Насколько активно компания использует в управлении цепями поставок передовые  технологии?

Какими возможностями предприятие не воспользовалось?

Найти ответы на них нелегко. Вы не можете просто позвонить коллеге  из компании N, и расспросить его  о товарных остатках на складе, транспортных расходах или других интимных деталях  цепочки поставок.

Одним из решений такой проблемы является бенчмаркинг. Набравший популярность в 1990-х, бенчмаркинг можно определить как способ использования деловой практики для улучшения работы предприятия. На данный момент уже разработан целый пласт типичных исследований, заказываемых сторонним компаниям, или исследования спонсируемые и проводимые торговыми журналами с очень узким фокусом, несерьезной мотивацией, а иногда и скрытыми мотивами. Такие типичные исследования бенчмаркинга имеют в своей основе следующие недостатки:

Недостатки содержимого (контента). Типичные упражнения бенчмаркинга имеют, как правило, узкую сферу применения. Как правило, подобные типы исследований – систематизация ответов на вопросы, задаваемые представителям предприятий.

Отсутствие детализации - финансируемые компанией попытки бенчмаркинга обычно ограничены, стоимостью и временным фактором. Вопросы, задаваемые в ходе таких исследований как правило абстрактны, поверхностны, либо ограничены узким кругом тем. В результате ответы получаются либо чересчур противоречивы, либо построены в слишком общих формулировках.

Ограниченное участие – в  ходе бенчмаркинга исследование нередко  ограничивается всего несколькими  компаниями.

5 Основные понятия KPI и его виды

KPI - это аббревиатура от английского  Key Performance Indicator. В переводе «ключевой показатель деятельности», в практике российских компаний часто используется сочетание «ключевой показатель эффективности». BSC - аббревиатура от английского Balanced Scorecard, в переводе «сбалансированный показатель».

 

Управление по целям (или управление по отклонениям от целей) в практике российских компаний становится стандартным инструментом реализации стратегических планов через организацию эффективной оперативной работы, гарантированно приводящей к достижению плановых показателей. Другими словами, каждой бизнессистеме, бизнес-процессу, бизнес-функции устанавливаются целевые контрольные показатели - стандарты, отклонение от которых недопустимо. Если такое отклонение возникает, то в системе должно генерироваться управляющее воздействие, приводящее бизнес-процессы к установленным стандартам  функционирования. Стандарты или цели управления в условиях современного бизнеса устанавливаются с применением методологии формирования системы сбалансированных показателей (BSC), а значения фактических отклонений от сбалансированных показателей и являются объективными индикаторами состояния системы (KPI).

Стратегические и нормативные KPI

KPI могут иметь стратегический  или нормативный характер. К стратегическим KPI следует относить такие показатели, достижение которых позволяет компании получить важные стратегические преимущества. На уровне складской системы к стратегическим KPI можно отнести следующие:

• количество складов в системе (в условиях развития складской сети);
• емкость хранения (в товарных и/или денежных единицах);
• пропускная способность склада (в товарных и/или денежных единицах);
• себестоимость хранения и складской обработки;
• надежность функционирования.

6 Использование KPI на практике

 

На практике стратегические KPI чаще всего носят граничный характер, то есть это предельные, целевые показатели, к которым неуклонно должна стремиться складская система, чтобы обеспечить значимые для компании стратегические преимущества.

Нормативные KPI - это ключевые показатели деятельности, которые должны в неизменном состоянии поддерживаться в системе, играя роль контрольного норматива. В разрезе деятельности склада нормативными KPI будут такие показатели, как:

• нормы выполнения технологических операций (например, временной норматив погрузки/разгрузки транспортного средства);
• показатели качества выполняемых операций (например, коммиссионирования);
• норматив по утратам товаров/грузов по вине склада (хищения, неаккуратное обращение, ошибки персонала, повлекшие материальный ущерб, и т. д.)

Стратегический KPI по факту его достижения может быть переведен в категорию статических, нормативных, а нормативный KPI может стать стратегическим, например, при необходимости повышения пропускной способности складского комплекса (нормы операций могут ужесточаться в отношении временных интервалов выполнения или вовлеченного персонала).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Амблер Т. Практический маркетинг  / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: Питер, 1999. -- 400 с.

2. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг  и маркетинговые решения. - СПб.: Изд-во  СПбУЭФ, 1997. - 215 с.

3 Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова  С.В. Международный маркетинг. - СПб.: Питер, 2001. - 512 с.

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн  Х. Маркетинг. - М.: Экономика, 1999. - 703 с.

5. Барышев А.Ф, Маркетинг. - М.: Академия, 2002. - 208 с.

6. Березин И. Маркетинг и исследования  рынка. - М.: Русская деловая литература, 1999. - 416 с.

7. Васильев Г.А. Маркетинг. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 208 с.

8. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. - М.: Дашков и К°, 1999. - 412 с.

9. Голубков Е.П. Маркетинговые  исследования: теория, методология  и практика. - М.: Финпресс, 1998. - 416 с.

10. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: ДИС, 2003. - 688 с.

11. Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 334 с.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: Коруна, 1994. - 699 с.

13. Маркетинг / Под ред. Э. А.  Уткина. - М.: ЭКМОС ТАНДЕМ, 2003. - 320 с.

14. Маркетинг / Под ред. Р.Б.  Ноздрева. - М.: Экономист, 2003. - 566 с.

15. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за  рубежом. - №1. - 2001. - с. 134 - 139.

16. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. - М.: Юристъ, 2002. - 110 с.

17. Панкрухин А.П. Маркетинг. - М.: Омега-Л, 2002. - 656 с.