Бенчмаркінг як технологія аналізу конкурентних переваг

 

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І  НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

МІЖНАРОДНИЙ НАУКОВО-ТЕХНІЧНИЙ  УНІВЕРСИТЕТ

ІМ. АКАДЕМІКА ЮРІЯ БУГАЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

з дисципліни «Стратегічне управління»

на тему «Бенчмаркінг як технологія аналізу конкурентних переваг»

 

 

 

 

 

 

Виконала:

студентка V курсу групи МФН-21

Пухначова Анастасія

Перевірив:

доц. Тульчинський Р. В.

 

 

 

 

Київ – 2013

План

Вступ

1. Історична основа бенчмаркінгу.

2. Поняття та сутність  бенчмаркінгу.

3. Механізм бенчмаркінгу.

Висновки

Список використаних джерел

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Основним фактором досягнення комерційного успіху підприємством  є конкурентоздатність його продукції, тобто визначення того, наскільки  вона краща від аналогів, що випускаються конкуруючими підприємствами. Саме тому у сучасному ринковому середовищі кожне підприємство повинне вміти  правильно здійснювати аналіз ринку  конкурентів, оцінку власних можливостей  і продумувати стратегію подальших  дій, що часто є запорукою їх успіху.

На шляху цих дій  підприємство може використовувати  різноманітні засоби, прийоми та методи аналізу конкурентних преваг. Конкурентна перевага – це ті характеристики, властивості товару або марки, які створюють для фірми певні переваги над своїми безпосередніми перевагами.

Одним з методів технології аналізу конкурентних переваг виступає бенчмаркінг, який успішно використовується підприємницькими організаціями після того, як у результаті порівняння з іншими сферами діяльності конкурента були виявлені слабкі сторони власної організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Історична основа  бенчмаркінгу

Поняття «бенчмаркінг» вперше з'явилося в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи PIMS. Тоді був сформульований основний принцип бенчмаркінгу: «для того щоб знайти ефективне рішення в сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягли успіху у подібних умовах».

Термін «бенчмаркінг» є англомовним і не має однозначного перекладу на українську мову. Цей термін відбувся від слова «benchmark», що означає відмітку на фіксованому об'єкті, наприклад, відмітку на стовпі, яка указує висоту над рівнем моря. У найбільш загальному змісті benchmark - це щось, що володіє визначеною кількістю, якістю і здатністю бути використаним як стандарт чи еталон при порівнянні з іншими предметами [3] .

Першим практичним застосуванням  теорії бенчмаркінгу став проект американської компанії Ксерокс у 1979 р. щодо порівняння якості виробленої нею продукції із успішнішими на той час японськими аналогами («Бенчмаркінг конкурентоздатності»). Проект мав великий успіх. Пізніше бенчмаркінг одержує широке поширення серед фахівців США, його філософія використовується в багатьох фірмах – «НР», «Dupont», «Motorola». В даний час бенчмаркінг вважається найефективнішим напрямком консалтингу.

Бурхливий розвиток бенчмаркінгу відбувається, починаючи із середини 80-х років. У цей період публікуються перші статті в «Харвард Бізнес Ревью». У 1989 р. Pіms проводить форум – Рада по бенчмаркінгу, на якому колективно розробляється методологія бенчмаркінгу й основи його застосування на підприємствах; у цьому ж році з'являється перша книга, написана одним з керівників Ксерокс. Фахівці починають розроблятирізні моделі бенчмаркінгу [3].

Бенчмаркінг – технологія дуже небезпечна. Її можна застосовувати лише яке один із засобів для аналізу, але не для розробки програми конкретних дій. Бенчмаркінг суперечить головній методології стратегічного управління – методології ситуаційного підходу, а тому він є небезпечним. Дійсно, під час контролінгу ми порівнюємо стан об'єкта управління (ним може бути певний рівень безпеки) зі стандартом. Відмінність результатів оцінки від стандарту є сигналом для проведення корекції алгоритму управління. Однак стандарт (еталон) має розроблятися на основі аналізу потенціалу фірми і всього ринку в цілому, а не тільки порівняння фірми з одним конкурентом, нехай і головним.

У науковій літературі розрізняють  декілька поколінь еволюції бенчмаркінгу [2].

Перше покоління бенчмаркінгу інтерпретується як реінжинірінг або ретроспективний аналіз продукту.

Друге покоління – бенчмаркінг конкурентноздатності — розвивається як наука (1976-1986 р.), завдяки діяльності фірми Ксерокс.

Третє покоління бенчмаркінгу розвивається в період 1982-1986 р., коли підприємства-лідери якості з'ясовують можливість повчитися більш просто в підприємств поза їхнім сектором або галуззю, ніж досліджуючи конкурентів.

Четверте покоління – це стратегічний бенчмаркінг, що розглядається як систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і удосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій зовнішніх підприємств партнерів.

П'яте покоління – глобальний бенчмаркінг розглядається майбутнім інструментом організації міжнародних обмінів з урахуванням культури і національних процесів організації виробництва.

2. Поняття та  сутність бенчмаркінгу

Відповідно до класичного визначення бенчмаркінг (benchmarking) — це спосіб оцінки стратегій і цілей роботи організації в порівнянні з першокласними підприємницькими організаціями для визначення свого місця на конкретному ринку [2].

При використанні бенчмаркінгу виробничі і маркетингові функції стають більш керованими, тому що після досліджень впроваджуються кращі методи і технології інших підприємницьких організацій.

Бенчмаркінг (далі БМ) може здатися схожим на конкурентний аналіз, хоча насправді він є більш деталізованим, формалізованим і упорядкованим, ніж підхід конкурентного аналізу (табл. 1).

Таблиця 1

Порівняння підходів бенчмаркінгу і конкурентного аналізу [4]

Характеристики процесу	Аналіз конкурентів	Бенчмаркінг
Загальна мета	Аналіз стратегії конкурентів	Аналіз того, чому і як добре роблять конкуренти або лідируючі підприємства/підрозділи
Предмет вивчення	Стратегії конкурентів	Методи ведення бізнесу, що задовольняють потреби покупців
Об'єкт вивчення	Товари і ринки	Методика, процеси ведення  бізнесу
Основні обмеження	Діяльність на ринку	Необмежений
Значення для ухвалення  рішення	Певне	Дуже велике
Основні джерела інформації	Галузеві експерти й аналітики	Підприємства-лідери в галузі, поза галуззю, конкуренти, внутрішні підрозділи і т.д.

 

Мета  бенчмаркінгу – підвищення ефективності власної діяльності та завоювання переваг у конкурентній боротьбі.

Предметом бенчмаркінгу є технологія, виробничі процеси, методи організації виробництва та збуту продукції, а також забезпечення безпеки. Результати бенчмаркінгу поряд з результатами маркетингових досліджень використовуються при виробленні цілей і стратегій діяльності організацій.

Бенчмаркінговий підхід дає організації можливість запозичити кращий досвід інших компаній, уникаючи «винаходу колеса». Культура підприємницької діяльності в організації буде орієнтована на такі цінності, як здатність робітників до навчання, підвищення власного потенціалу, що, у свою чергу, слугує поштовхом для розвитку організації. У підсумку компанія зможе зміцнити свою конкурентну позицію, а також досягти підвищення ступеня задоволеності покупців.

Серед основних видів бенчмаркінгу можна виділити наступні [2]:

1. Внутрішній бенчмаркінг, що  являє собою бенчмаркінг процесу,  здійснюваний усередині корпорації  і полягає у зіставленні характеристик  підприємницьких одиниць.

2. Конкурентний бенчмаркінг припускає  дослідження специфічних продуктів,  можливостей процесу або адміністративних  методів підприємства-конкурентів.

3. Функціональний бенчмаркінг – порівняння визначеної функції двох чи більше організацій у тому ж секторі.

4. Бенчмаркінг процесу, спрямований  на зміну визначених показників  і функціональності для їхнього  зіставлення з підприємствами, характеристика  яких адекватною в аналогічних  процесах.

5. Загальний бенчмаркінг – бенчмаркінг процесу, що порівнює визначену функцію двох або більше організацій незалежно від підприємницької діяльності.

6. Асоціативний бенчмаркінг проводиться  організаціями, які перебувають  у вузькому бенчмаркінговому  альянсі, протокол якого міститься  в Кодексі поведінки бенчмаркінта.

7. Глобальний бенчмаркінг – розширення стратегічного бенчмаркінгу, що включає також асоціативний бенчмаркінг.

 

Бенчмаркінг послуговується наступними завданнями [2]:

1. Проаналізувати діяльність. Компанії, що здійснюють бенчмаркінг, мають оцінити слабкі та сильні сторони існуючих робочих процесів, проаналізувати критично важливі складові затрат, врахувати претензії клієнтів, виділити області діяльності, які мають бути вдосконалені і в яких необхідно зменшити час циклу, віднайти способи зменшити кількість помилок і недоліків або зменшити обіг активів.

2. Знати конкурентів і лідерів  в певній галузі промисловості.  Компанії, що здійснюють бенчмаркінг,  мають вияснити, хто є кращим  з кращих.

3. Підключити до проведення процесу  кращих з кращих. Компанії, що  зацікавлені у проведенні бенчмаркінгу, мають вчитися у лідерів, визначити  точку, в якій вони перебувають  і подальший напрям, дізнатися,  якими є найкращі методи компаній-лідерів,  визначити їх способи підвищення  ефективності і перейняти такі.

4. Досягнути переваги. Компанії, які  застосувають бенчмаркінт, мають спромогтися досягти результатів, які б стали новими контрольними точками проведення бенчмаркінгу.

Бенчмаркінг створює своєрідну  аналогову базу, що може бути використана  як еталонний об'єкт поглибленого предметного дослідження. Причому  цілі, що переслідують підприємці, використовуючи інструментарій бенчмаркінгу, можуть бути різними: поліпшити позицію стосовно конкурентів; знизити витрати; зміцнити конкурентну позицію; підвищити ступінь задоволеності покупців; впровадити новітні технології безпеки або збільшити ефективність тих, що вже використовуються; визначити слабкі місця процесу; розробити нові ідеї; поліпшити організацію тощо.

 

3. Механізм бенчмаркінгу

У бенчмаркінгу є дуже важливою безпосередня підтримка цілей, пріоритетів і  місій компанії. Якщо такої підтримки немає, зусилля щодо проведення БМ є порожніми. Отже, спочатку планування заходів по БМ мають корелювати з конкретними цілями компанії.

Фактори успіху, що визначають цей  процес, можна класифікувати в  такий спосіб:

«Тверді» (об'єктивні) фактори: визначення чітких меж проекту; точне планування часу; дотримання стандартів якості; прийняття до уваги бюджетних обмежень.

«М'які» (суб'єктивні) фактори: дружній клімат для співробітництва; позитивне налаштування – орієнтація на досягнення результату; усвідомлення важливості якості; зацікавленість; творчий підхід; етика підприємництва.

GJi. Watson виділяє наступні основні принципи бенчмаркінгу [2]:

1. Взаємність. Бенчмаркінг є діяльністю, заснованою на взаємовідносинах, згоді й обміні даними, що забезпечують «виграшну» ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває наосліп. Спочатку необхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинний мати гарантії щодо поведінки інших і, тільки повага правил гри всіма учасниками, гарантує усім гарний результат. Усе має бути заздалегідь встановлено і погоджено.

2. Аналогія. Оперативні процеси партнерів повинні бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, аби група дослідження могла б перевести його в культурний, структурний і підприємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв добору партнерів по бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.

3. Вимір. Бенчмаркінг – це порівняння характеристик, вимірюваних на декількох підприємствах; метою є встановлення того, чому існують розходження в характеристиках і як досягти їхнього найкращого значення.

4. Вірогідність. Бенчмаркінг має проводитися на основі фактичних даних, точного аналізу і вивчення процесу, а не тільки на базі інтуїції.

Процес бенчмаркінгу можна розбити на шість фаз [2]:

1. Визначення об'єкта аналізу переваги. Тут потрібно установити ті об'єкти підприємства, які можна досліджувати за допомогою аналізу виробництва. Існує можливість критично переглянути організацію в цілому чи її окремі складові частини. Більш того, слід вирішити, чи проводити аналіз переваги з внутрішньої чи зовнішньої точки зору, наприклад, з позиції сприйняття покупця. Далі, цей інструмент може знайти застосування при аналізі товарів, контрольних показників обсягу продажів, орієнтації клієнтів і т.д. У принципі немає ніяких обмежень застосування, крім тих, котрі випливають з потреб покупця і вимог самого підприємства.

2. Виявлення партнерів з аналізу переваги. Визначивши цілі, варто почати пошук кращих підприємств. Придатні партнери повинні бути не тільки першокласними самі по собі, але і мати, за можливості, високий ступінь порівнянності з власною компанією. Цей процес включає наступні кроки:

• побіжний огляд – здійснюють поверхневий огляд наявних джерел інформації, а також збирають уже доступні дані;
• упорядкування – беручи до уваги подальшу інформацію, докладно описують наявні до цього моменту відомості;
• вибір кращих – обирають партнерів, яких вважали придатними.

Як джерела інформації пропонуються:

• звіти про діяльність фірм;
• журнали, книги, бази даних;
• перелік підприємств;
• ділові зв'язки;
• консалтингові компанії;
• спеціалізовані конференції, семінари, ярмарки;
• союзи, дослідницькі установи;
• фахівці;
• маркетингові клуби;
• співробітники різних комісій;
• участь у наглядацьких радах.

3. Збір інформації. Ця фаза включає  не тільки збір якісних даних,  але і вивчення/опис змісту  праці, процесів або чинників, що пояснюють продуктивність. Збір  інформації включає на ступні підзавдання:

• концепція опитувальних листів, що містять визначення і пояснення;
• підбір інформації про власне підприємство (сильні і слабкі сторони);
• збір фактів про партнера з аналізу переваги;
• використання додаткових джерел;
• документальне оформлення інформації;
• перевірка наявних даних, щоб гарантувати їхнє визнання і схвалення відповідальності керівниками, як на своєму підприємстві, так і в партнерів з аналізу переваги.

4. Аналіз інформації. Цей крок  висуває найбільші вимоги до  творчих і аналітичних здібностей, що беруть участь у процесі  аналізу переваги. Аналізувати означає  не тільки усвідомлювати подібності  і розходження, але і розуміти  взаємозв'язок. Крім того, треба виявити  різні чинники, що можуть ускладнити  порівняння і фальсифікувати  результати. Тут можна запропонувати  наступний порядок дій:

• упорядкування і зіставлення отриманих даних;
• контроль якості інформаційних матеріалів;
• спостереження за факторами, що роблять вплив, котрі можуть спотворити порівняння;
• виявлення недоліків у роботі з порівняння з кращими методами;
• проведення аналізу, за допомогою якого можна вибрати між виготовленням за рахунок власних ресурсів і постачанням з боку за наявності сумнівів щодо деяких підрозділів або процесів (аналіз, виготовлення чи покупка).

5. Цілеспрямоване проведення в  життя отриманих зведень. П'ята  стадія містить у собі не  тільки впровадження розроблених  можливостей поліпшення, але і подальший розвиток організації підприємства. Йдеться не про те, щоб копіювати досягнення кращих підприємств; навпаки, вони мають служити стимулом для подальшого інноваційного розвитку власної організаційної структури – інакше аналіз переваги вильється в стратегію переможеного. Виявлений потенціал для поліпшення потрібно реалізовувати за допомогою конкретних заходів. При цьому варто запитати себе, чи застосовуються отримані дані за звичайного планування, чи є необхідною докорінна переорієнтація. Таке цілеспрямоване інноваційне впровадження означає:

• міркування про наслідки аналізу переваги;
• надання звіту про результати зацікавленим особам;
• виявлення можливостей поліпшення;
• синхронізація зі звичайним планом робіт підприємства;
• розробка плану проведення необхідних змін;
• впровадження плану в життя;
• розуміння аналізу переваги як безупинного процесу;
• використання результатів для подальшого інноваційного розвитку.

6. Контроль за процесом і повторення аналізу. Контроль за процесом при впровадженні результатів аналізу відбувається в двох площинах: по-перше, можна стежити за розвитком встановлених оціночних показників результатів роботи підприємств і, по-друге, необхідно перевіряти досягнення проміжних цілей і дотримання планів за ресурсами і термінами.

Методи і процеси піддаються постійним змінам. Те, що нещодавно було найкращим досягненням, незабаром стане стандартом або навіть впаде нижче цього. Тому слід регулярно перевіряти, чи мають ще силу виявлені найкращі показники. Отже, аналіз переваги – це не одноразова дія, він має бути формально встановлений на підприємстві, як постійно здійснювана функція. Як правило, витрати на аналіз переваги після його впровадження значно знижуються:

• співробітники перейнялися довірою до такого інструменту, як аналіз переваги;
• були зав'язані контакти з підприємствами, що порівнювалися, які можна підтримувати за допомогою регулярного обміну. При цьому треба тільки стежити, чи не спливли нові кращі підприємства;
• відомі важливі джерела інформації, вже існує база даних, яку потрібно тільки поповнювати.

Передумовою оптимального використання цих даних є деталізоване і  систематичне документування всіх колишніх зведень з аналізу переваги.

Окрім фаз здійснення БМ, можна виділіти такі етапи його проведення [2]:

1. Вибираємо, що буде порівнюватися  (продукти, процеси).

2. Виявляємо критерії дня порівняння: фінансові й економічні, геополітичні та безпекові показники, ключові фактори успіху, показники ефективності процесів. Обрані показники повинні бути важливими для роботи самої компанії, характерні для неї і для тієї компанії, з якою ведеться порівняння.

3. Визначаємо, з ким будемо порівнювати  (з іншим підрозділом власної  компанії, з аналогічною службою  підприємства зі свого холдингу, з конкурентом, з лідером галузі).

4. Збираємо дані для порівняння.

5. Проводимо аналіз і формуємо програму посилення власного положення за тими показниками, по яких варто наздогнати і перегнати об'єкт для порівняння: встановлюємо обґрунтовані задачі, визначаємо, що необхідно і що в дійсності можна зробити, щоб домогтися відповідних результатів, зіставляємо планований прибуток з витратами на їхнє досягнення.

Роберт Кемп виділяє десять етапів процесу бенчмаркінгу [1]:

1. Ідентифікація предмета бенчмаркінгу. 2. Ідентифікація партнера по бенчмаркінгу. 3. Визначення методу збору даних; збір даних. 4. Визначення розбіжностей, важливих з погляду забезпечення конкурентноздатності.         5. Планування майбутніх показників ефективності. 6. Повідомлення результатів. 7. Визначення функціональних цілей. 8. Розробка плану дій.      9. Утілення планів і моніторинг результатів. 10. Повторна перевірка контрольних крапок бенчмаркінгу.

Основні помилки, які дуже часто зустрічаються  у практиці організацій при використанні бенчмаркінгового підходу і методи їх уникання [4]:

Помилка №1. Сприйняття бенчмаркінгу як «інспекційної перевірки» функціонування підприємства. Таке дослідження може дати декілька цікавих і корисних цифр, але бенчмаркінг – це процес з'ясовування того, що стоїть за цими числами. Іншими словами, за допомогою бенчмаркінгу можна з'ясувати, яке місце займає компанія за швидкістю обслуговування клієнтів серед компаній галузі, але це не поліпшить положення компанії.

Помилка №2. Припущення, що вже існуючі і схвалені «базові  параметри» можуть бути використані  без змін. Тільки тому, що в якомусь звіті сказано, що ціна в $2,35 – «базова ціна» для певної угоди, ще не означає, що укладати цю угоду потрібно за аналогічною ціною. Так звана «база» не може просто бути застосована на підприємстві, оскільки існують певні розходження в умовах на ринках, у потребах клієнтів, у доступності ресурсів і т.д. Необхідно знайти таких партнерів з бенчмаркінгу, що готові до співробітництва, і з'ясувати в них, що є досяжним, і чи може компанія досягти подібного рівня виконання.

Помилка №3. Зниження уваги до обслуговування і задоволення  клієнта. Історія бенчмаркінгу містить дуже багато прикладів організацій, які стали настільки «зацикленими» на зниженні витрат на забезпечення якості їхнього виробу, що забули звертати увагу на задоволення клієнта цим виробом. Скорочення витрат часто супроводжується зниженням уваги до клієнта (наприклад, післяпродажного обслуговування), внаслідок чого клієнти відвертаються. Щоб уникнути цієї помилки, при здійсненні бенчмаркінгу доцільно використовувати «balanced scorecard» (комплексну систему індикаторів бізнесу).

Помилка №4. Процес занадто великий і комплексний, щоб бути керованим. Процес – група завдань. Система – група процесів. Уникайте застосування бенчмаркінгу щодо всієї системи – це дуже дорого і забере багато часу. Краще вибрати один або декілька процесів, що становлять певну частину системи, спочатку опрацювати їх, а потім перейти до наступної частини системи.

Помилка №5. Неузгодженість. Відбір для бенчмаркінгу теми (процесу), що не узгоджується зі стратегією організації, не підтримує її цілі або ж перешкоджає іншим ініціативам, які розпочинаються організацією. Керівництво організації повинно контролювати і спрямовувати процес впровадження бенчмаркінгу на рівні стратегії.

Помилка №6. Ставити  перед собою завдання, що мають  занадто розмиті межі і формулювання. Комунікації між службовцями всередині організації – одне з «найслизькіших» понять, що найчастіше обираються для бенчмаркінгу. У даному випадку краще вибрати для бенчмаркінгу об'єкт, що піддається чіткому вимірюванню, має відповідальних осіб, наприклад, процес розподілу службових обов'язків всередині організації.

Помилка №7. Відсутність  основи для проведення бенчмаркінгу. Ця помилка виникає, якщо пошук партнерів й інформації про них розпочатий раніше, ніж цілком проаналізований власний процес. Бенчмаркінг передбачає, що власний процес і його параметри точно відомі.

Помилка №8. Недостатньо  повне дослідження партнера з  бенчмаркінгу. Важливим при роботі з партнером із бенчмаркінгу є те, що ні його, ні свій час не повинен витрачатися марно. Існує кодекс (правила поведінки партнерів з бенчмаркінгу), який передбачає, що ви ніколи не повинні просити у партнера з бенчмаркінгу ту інформацію або відповідь на питання, на яку ви спроможні відповісти самостійно, наприклад, вивчаючи літературу, статистичну інформацію і т.д.

Висновки

Одним з найефективніших інструментів, що дає можливість підприємству постійно нарощувати продуктивність, покращувати  якість своєї роботи, бути попереду конкурентів, є бенчмаркінг. Бенчмаркінг  використовується як важіль, здатний  зламати закостенілу структуру  організації, стиль ведення бізнесу, орієнтуючись, зокрема, на кращі результати інших підприємств.

Бенчмарківг є невід'ємною частиною планування, огляду та оцінки процесу, тобто моніторингу. Він забезпечує концентрацію на зовнішньому середовищі і сприяє використанню фактичної інформації при розробленні планів. Бенчмаркінг використовується з метою удосконалення діяльності через розуміння методів і способів дій, що вимагаються для досягнення рівня ефективності світового класу. Основним завданням бенчмаркінгу є розуміння тих методів, які забезпечують конкурентну перевагу.

Отже, розвиток бенчмаркінгу сприяє відкритості бізнесу, підвищенню його ефективності – це необхідно для нашої держави. Добре освоєні методи управління та удосконалення бізнесу дозволять компаніям різного рівня зайняти гідне місце на світовому ринку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаних джерел

1. Кемп С. Роберт Легальный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрения лучших методов работы ваших конкурентов/пер. с англ., Под ред. О.Б. Максимовой. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. – 416 с.