Бережливое производства

Бережливый офис, в котором используются методы бережливого  производства. Опыт показывает, что  процесс продвигается намного быстрее  и системнее, а результаты улучшаются там, где Лин применяется во всех составляющих производства и управления. Бережливые офисы являются также необходимым элементом любого административного управления. По всему миру осваивают бережливое производство вооружённые силы, полицейские подразделения, администрации, больницы, школы, библиотеки, банки и страховые компании. Впервые системно вопросы использования бережливого офиса были рассмотрены в рамках конференции «Бережливый сервис», проходившей в 2007 году в Москве.

Виды потерь в офисе:

• Незавершённая работа;
• Ошибки в документах;
• Повторная работа с документами;
• Выполнение ненужной работы;
• Лишние этапы в процессах;
• Ожидания;
• Лишние передвижения;
• Перемещения документов.

Методы Лин в офисе:

• Визуализация деятельности и картирование потока создания потребительской ценности в офисных процессах;
• Стандартизация в офисе;
• Управление по целям;
• Проектирование офиса.

Трудности внедрения:

• Укоренившаяся привычка указывать и контролировать;
• Работа не поддаётся измерению и контролю;
• Работа носит творческий характер и персонифицирована;
• Высокий образовательный уровень работников офиса.

Эффективность бережливого офиса:

• Уменьшаются затраты на бумажные процессы до 90 %;
• Падает объём работы до 90 %;
• Снижается число ошибок до 50 %;
• Уменьшается объём рабочей площади до 75 %.

этой заметке  приводятся 10 видов потерь, наиболее часто встречающихся в офисной  работе.

• Планирование без понимания цели.

Часто планирование мероприятий происходит вразрез  с пониманием целей и задач, на достижение которых они должны быть направлены. В связи с этим, запланированные  действия оказываются не связанными с поставленными целями и не приводят к желаемому результату.

• Запланировано, но не выполнено.

Чрезмерное увлечение  планированием не всегда добавляет  процессу ценность. Отвлечение временных  и людских ресурсов на многочисленные корректировки плана в конечном итоге себя не оправдывают, так как, по меньше мере, треть запланированных мероприятий никогда не реализовываются.

• Нерационально использованные ресурсы.

Сложности в  процессе исполнения намеченных целей  связанны, как правило, напрямую с  неправильным ресурсным планированием. Перегрузка одних ресурсов и недостаточное  использование других не позволяет  получить качественный результат.

• Бесцельный анализ.

Распыление сил  на анализ данных без понимания цели анализа, как таковой, приводит к  невозможности использования результатов  анализа и бесполезной трате  времени на процесс ради процесса.

• Сбор избыточных данных.

Дополнительный  сбор данных «на всякий случай» приводит к сложности их структурирования и, как следствие, затрудняет их использование  в процессе формирования предложений  и рекомендаций.

• Забытые данные.

Часть данных, полученных в ходе сбора информации, всегда остается не использованной. Иногда эти  данные являются ключевыми, их устранение из процесса анализа приводит к некорректности выводов.

• Игнорирование системных ошибок.

Постоянное повторение одних и тех же ошибок, имеющих  сходную природу, усиливает их негативное влияние на процесс и неминуемо  ведет к снижению его эффективности.

• Игнорирование проблем.

Постоянное откладывание нерешенных проблем в долгий ящик, приводит, в конечном итоге, к нежеланию  решать их когда-либо вообще и стабилизирует  застой в реализации намеченных планов.

• Мнимая “мультизадачность”.

Отсутствие приоритетов  в решении большого количества задач  одновременно приводит к невозможности  реализации в срок ни одной из них.

• Работа ради работы.

Развитие активности по направлениям деятельности, потребность  в которых не исходит от конкретного  заказчика, вызывает негативное отношение  к ее результатам и исполнителям. 
 
 

рок 1 . Анализ эффективности  потока создания ценности текущего, будущего состояния.

Разберем  хрестоматийный случай «Сказка про репку».

Посадил дед  репку - выросла большая, пребольшая. Стал дед репку из земли тащить: тянет-потянет, вытянуть не может. Позвал дед на помощь бабку. Бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. 
Позвала бабка внучку. Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. 
Кликнула внучка Жучку. Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. 
Кликнула Жучка кошку Машку. Машка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут,  вытянуть не могут. 
Кликнула Машка мышку. Мышка за Машку, Машка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку:  тянут-потянут - вытащили репку. 

Рассмотрим пошагово анализ процесса, его оценку, поиск  проблем, решение их и анализ будущего состояния.

1.    Проанализируем  шаги процесса текущего состояния:

2.    Рассчитаем эффективность процесса по формуле:

Эn = (ВДЦ/ВП)*100, где

• ВДЦ- время добавляющее ценность, суммарное время преобразований состояния материала, полуфабриката по всему потоку создания ценности, которые создают свойства, ценные с точки зрения потребителя, за что он готов платить деньги.
• ВП- время процесса - время между окончанием и началом процесса , рассчитывается по формуле:

ВП=∑ВЦ+∑Пер, где

• ВЦ - время цикла: время между двумя деталями, производимыми последовательно в ходе процесса ;
• Пер - время перемещений оператора, измеряется в метрах и секундах.

В итоге получим ВП=640 сек;

Эn = (20/640)*100=3,1%.

Итого, эффективность  нашего процесса 3,1%. То есть бригада  дедушки 96,9% времени совершала впустую  или, иначе говоря, несла потери.

3.    Давайте подумаем , как сократить потери.  Потери заключались в том:

1. Дед неверно оценил задачу и привлек  в начале мало  ресурсов;
2. Ресурсы привлекал последовательно;
3. Слабые коммуникации, много времени ушло приглашение персонала.

4.    Решение проблем:

1. Привлечь  все имеющиеся ресурсы к выдергиванию репки на начальном этапе;
2. Организовать приглашение СМС рассылкой или назначением времени начала работ и предварительным  оповещением.

5.    Анализ процесса будущего  состояния:

6.    Расчет показателей будущего состояния потока:

Эn = (20/100)*100=20%.

7.    Строим оценочную таблицу процесса текущего будущего состояний:

8.    Выводы:

Мы рассмотрели  сказочный рабочий процесс и  смогли оптимизировать его в 6 раз!! 
Данный подход применим к любому виду деятельности : производство , медицина, торговля, муниципальное управление, работа в офисе, в домашнем хозяйстве практически во всех сферах деятельности. И имея временные параметры процесса его легко перевести в оценку связанную с финансами. Сколько операторы потеряли времени, сколько не было выпущено продукции, сколько  недополученной прибыли? А если данный процесс является узким местом всего производства, то в итоге можно оценить объёмы недовыпущенной всем предприятием продукции. 
Удачи вам в анализе и оптимизации ваших процессов. 
 
 
 
 

СКРЫТЫЕ ПОТЕРИ

В любой системе, во всех процессах -- от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб -- существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства.

Скрытые потери подразделяются на семь категорий:

· Перепроизводство

· Дефекты и  переделка

· Передвижения

· Перемещение  материалов

· Запасы

· Излишняя обработка

· Ожидание

Эти потери увеличивают  издержки производства, не добавляя потребительской  ценности, действительно необходимой  заказчику. Они также увеличивают  срок окупаемости инвестиций и ведут  к снижению мотивации рабочих. Для  всех, кто стремится к рационализации процессов в промышленности, данные семь скрытых потерь -- злейшие враги.

Необходимо определить, а затем устранить эти потери. Итак, в каких процессах скрываются потери?

ПОТЕРИ  ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА

Потери перепроизводства появляются, когда мы производим, собираем или выпускаем больше, чем это  необходимо. Мы делаем что-то «просто  на всякий случай», вместо того чтобы  делать «точно вовремя». Недостатки планирования, большие заделы, большое время  переналадки, недостаточно тесный контакт  с заказчиками (что мешает пониманию  их постоянно изменяющихся требований) приводят к увеличению продолжительности  производственных циклов. Мы беспокоимся  о том, что наши клиенты могут  нуждаться в большем, и в результате страдаем от затрат на производство товаров  и услуг, которые не удается продать.

Найдите процессы, в ходе которых производится больше, чем «вытягивает» заказчик, и потому излишки продукции требуют дополнительных мер по организации их хранения между операциями.

Сократите потери путем уменьшения количества времени на наладку, переналадку и балансировку производственных линий.

ПОТЕРИ  ИЗ-ЗА ДЕФЕКТОВ И  НЕОБХОДИМОСТИ ПЕРЕДЕЛКИ

Потери из-за дефектов или необходимости переделки  возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы пока-ёкэ (Рока-Yoke) и встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, мы миримся с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Мы дважды теряем деньги всякий раз, когда что-то производим, собираем или ремонтируем, в то время как клиент платит нам за товар или услугу только один раз.

Выявите дефектные или незавершенные продукты или услуги, а также законченные изделия, которые переделываются или которые приходится выбрасывать.

Сократите потери путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур. Внедрите встроенную систему защиты от ошибок (пока-ёкэ) там, где скрывается источник ошибок.

ПОТЕРИ  ПРИ ПЕРЕДВИЖЕНИИ

Потери при  передвижении -- это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, а также ходят вокруг ненужного им оборудования. Такие перемещения можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации лишних движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям.

Установите, когда персонал совершает ненужные передвижения или перемещения и составьте комплексную схему (диаграмму «спагетти») фактических потоков процесса.

Сократите потери путем разработки и изучения карты потока создания ценности и/или карты физических потоков для каждого процесса с последующим сокращением перемещений операторов, оборудования, материалов.

ПОТЕРИ  ПРИ ТРАНСПОРТИРОВКЕ

Транспортные  потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на большие расстояния, чем это действительно необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы  и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены  пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их часто  располагают далеко друг от друга, что  требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию. Все эти перемещения не добавляют потребительской ценности производимой продукции.

Найдите перемещения персонала, материалов или информации, которые не способствуют процессу создания ценности.

Сократите потери путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещения транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку.

ПОТЕРИ  ОТ ИЗЛИШНИХ ЗАПАСОВ

Потери, скрывающиеся в излишних запасах, таят в себе множество  неприятных проблем качества, таких  как переделка и дефекты, проблемы в планировании рабочей силы и/или  производства, завышенное время выполнения заказа, проблемы с поставщиками. Содержать  чрезмерные запасы, замораживающие капитал  и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье.

Выявите излишние производственные мощности, избыточные запасы сырья, незавершенного производства или готовой продукции с оборачиваемостью менее чем 10 раз в год.

Сократите потери, применив методику «точно вовремя» и канбан.

ПОТЕРИ  ОТ ИЗЛИШНЕЙ ОБРАБОТКИ

Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с более  высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем  и за которые он согласен платить. Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаток информации о том, как  потребители используют продукцию  или услуги, часто способствует добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или желают их (однако точно это неизвестно).

Найдите продукты, возвращенные покупателями как сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки не было заметно следов износа. Уточните ситуацию посредством опроса потребителей и исследования работы продукта в реальных условиях.

Сократите потери путем определения того, какие функциональные возможности реально нужны потребителю и за что он готов платить. Для этого нужно хорошо понимать и четко представлять, как именно и в каких условиях клиенты применяют ваш продукт.

ПОТЕРИ  ВРЕМЕНИ НА ОЖИДАНИЕ

Потери времени  на ожидание возникают, когда люди, операции или частично готовая продукция  вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Плохое планирование, необязательность поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые стоят нам времени  и денег.

Найдите людей или оборудование, которые ожидают завершения предыдущей или начала следующей операции, поступления материалов или информации.

Сократите потери путем выравнивания загрузки производственных линий, используя столбиковую диаграмму времени цикла/времени такта с целью синхронизации процессов.

Организация рабочего места с  использованием системы 5 S

1. Сортируйте: избавьтесь  от всего ненужного.

2. Соблюдайте порядок:  определите для  каждой вещи свое  место.

3. Содержите рабочее  место в чистоте.

4. Стандартизируйте  процедуры поддержания  чистоты и порядка.

5. Совершенствуйте  порядок, стимулируйте  его поддержание.

Система 5S представляет собой метод организации рабочего места, который значительно попытает эффективность и управляемость  операционной зоны, улучшая корпоративную  культуру, и сохраняет время. Система 5S включает в себя сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование.

Система 5S обычно используется как первый этап построения бережливого производства. Она помогает быстро избавиться от накопившегося  на производстве хлама и исключить  его появление в дальнейшем.

Сортировать -- значит обойти операционную зону и удалить все ненужное. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда.

Чтобы более  наглядно продемонстрировать, сколько  лишнего скопилось на рабочем  месте, можно на каждый предмет -- кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок). Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые: а) должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы; б) должны быть перемещены в более подходящее место для хранения; в) должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

При сортировке будьте внимательны, чтобы не выбросить  вещи, к которым люди привязаны  эмоционально. В таких случаях, чтобы  избавиться от вещи, требуется либо добровольное согласие ее хозяина, либо особое распоряжение руководства. Найдите  предметы, которые запылились или  лежат позади оборудования, под ним  или на нем, а также на полках и  в шкафах. Это могут быть просроченные материалы, устаревшие документы, испорченные  или не используемые в работе инструменты  или компьютеры, вспомогательное  оборудование, старые чертежи, выдвижные  ящики с хламом, обрезки труб и  т.д.

Проведите усовершенствования, исследуя цех или производственную площадку от одного конца до другого, выявляя ненужные предметы и хлам. Поместите найденные таким образом лишние вещи в специально обозначенную «зону карантина». Если потребность в предметах, помещенных в «карантин», не возникнет в течение 30 дней, они должны быть удалены и из этой зоны. Некоторые из них верните на склад, инструментальную кладовую или поместите туда, где они действительно необходимы. Это мероприятие должно охватывать все офисные и административные помещения, а также помещения вспомогательных служб.

Соблюдать порядок означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен каждый раз будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведенных для них местах. Это -- ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

Одно из мест, где применение методик 5S дает наилучшие  результаты, -- склад материалов и сырья. Все предметы -- от канцелярских принадлежностей и химикатов до метизов и ручных инструментов, от производственной оснастки до средств безопасности -- должны иметь специально отведенные и обозначенные места для хранения. И при первом же взгляде на любое из них должно быть сразу видно, что там лежит, каково количество предметов и срок их хранения.

Чтобы сразу  выявить неправильно размещенные  или потерянные инструменты и  мелкие вещицы, используйте специальные  стеллажи или шкафы с обозначенными  контурами предметов, которые должны там находиться. На полу сделайте разметку краской для выделения места  расположения крупных предметов. Рабочие  и руководители смогут лучше отслеживать  перемещения материалов и не беспокоиться, что что-то теряется или неправильно  стоит.

Определите  для всех предметов свои места и обозначьте их. Перчатки, каски, ручные инструменты, чертежи, ненужные детали не должны в беспорядке лежать вокруг. Сырье и материалы, незавершенная и готовая продукция должны быть размещены в специально отведенных для них зонах.

Проведите усовершенствования, определив постоянные места хранения для всего, что осталось после проведения сортировки. Вовлекайте в работу по наведению порядка на рабочих местах и рабочих, и менеджеров. Поручите им разработать стандартные правила разметки для хранения похожих предметов, например инструментов и оснастки. Создайте стандарты ширины и цвета полос разметки, символов и шрифтов, специальных обозначений и цвета для мест хранения средств безопасности, контроля качества и производственных принадлежностей. Обычно лучше начинать с какого-либо одного участка цеха. Полностью разметьте местоположение всего, что здесь находится, и используйте это как образец для всего цеха. Не забывайте о зонах техобслуживания, а также о вспомогательной и административной зонах. При многосменном режиме или в случае, если там работают различные бригады, выберите представителя от каждой группы, для того чтобы совместно определить наиболее подходящие места для всех предметов. А разработка хорошей системы визуального контроля существенно поможет внедрению программы 5S. Сотрудникам необходимо работать вместе; также должны быть очевидны вовлеченность в программу и поддержка со стороны руководства.