Бережливое производство. 8

ФГАОУ ВПО Казанский (Приволжский) Федеральный Университет

Институт управления и  территориального развития

 

 

 

 

 

 

Р Е Ф Е Р А Т

по дисциплине «Финансовый  и управленческий учет»

на тему:

 

«Бережливое производство»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Работу выполнила:

студентка 3 курса

гр.15-0914

Малышева Наталья

Работу приняла:

Мусаева Р.А.

 

Казань, 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

1.Определения и основные  идеи бережливого производства………………..5

2. Виды потерь…………………………………………………………………...7

3. Основные принципы бережливого производства………………………….8

4. Инструменты бережливого производства…………………………………..8

5.Управленческий учет затрат в бережливом производстве…………………10

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………15

Список использованных источников………………………………………....16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись  на заводах компании "Форд" в 20-е  годы прошлого столетия, но впервые  в полном объеме их реализовали в  Японии. В компании "Тойота" была создана система, цель которой - сократить  или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую  стоимость, т. е. ту, за которую потребитель  не желает платить.

Сегодня эта система  известна как производственная система  Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production). Многие из элементов были еще в советском варианте - научной организации труда (НОТ).

Бережливое производство - это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Эти  инструменты ориентированы, в первую очередь, на производственную часть  компании. Меняя производственную систему  на базе принципов бережливого производства, мы сокращаем внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия.

Усилия персонала  концентрируются на тех видах  деятельности, которые не добавляют  ценности продукту с точки зрения потребителя и, следовательно, не увеличивают  добавленную (приростную) стоимость  для компании.

Концепция бережливого  производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы.

Для успешного внедрения  бережливого производства, необходимо изменение культуры компании.

Концепция бережливого  производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей.

Если постоянно  держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет  предела тем преимуществам, которые  можно достигнуть.

Бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным  требованиям. Принцип работы с качеством  по системе TPS описывается как три  НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию  на следующую операцию.

Аббревиатура TPS - Toyota Production System (Производственная система Toyota) расшифровывается, в частности, и так: Thinking Production System - Думающая производственная система.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Определения и  основные идеи бережливого производства.

Бережливое производство (англ. Lean production/Lean manufacturing) – логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции, удовлетворяющей спрос при повышении ее качества; снижении уровня запасов используемых ресурсов; постоянном повышении квалификации производственного персонала, охватывающим весь контингент; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи с взаимодействующими технологиями партнеров.

Таким образом, идеология  Лин (Lean) подразумевает организацию Бережливого производства, оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работающего.

Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента - Бережливого мышления, Лин культуры (Культуры бережливости).

В переводе с английского "lean" означает "постный, без жира, стройный". "Lean Production" ( "Lean Manufacturing") - буквально "производство без жирка", производство, где нет излишеств и потерь.

Цели  бережливого производства:

• сокращение затрат, в том числе трудовых,
• сокращение сроков разработки новой продукции,
• сокращение сроков создания продукции,
• сокращение производственных и складских площадей,
• гарантия поставки продукции заказчику,
• максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Бережливое  производство — это интерпретация идей Производственной системы Toyota американскими учеными. "Отец" Производственной системы Тойоты и бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как ещё назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Lean, то есть «бережливое». Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка  бережливого производства — ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «му́да». Му́да — это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с  концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно  классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

 

2. Виды потерь

Тайити Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota, а следовательно и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Также принято выделять ещё два источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

 

3. Основные принципы бережливого производства

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

 

4. Инструменты бережливого производства

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя». Дзидока означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например кайдзен) сами претендуют на статус концепция:

• Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием.
• Система 5S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте).
• Быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» — переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) — вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9).
• Кайдзен (kaizen) — непрерывное совершенствование.
• Гемба кайдзен — непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.
• Вытягивающее производство, канбан — продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;
• Точно вовремя— система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше.
• «Пока — ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») — метод предотвращения ошибок — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм  внедрения (по Джиму Вумеку)

1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);
2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
6. Стремиться немедленно получить результат;
7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные  ошибки при внедрении бережливого  производства

Установлено семь видов  основных ошибок:

• Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
• Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью
• Начало внедрения не с «основ»
• Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
• Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
• «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
• Обходиться без поддержки

 

5.Управленческий учет затрат в бережливом производстве.

Объектом учета целевых  затрат в рамках бережливого производства является поток, создающий ценность продукта. Термин нуждается, на наш  взгляд, в некотором уточнении. Поток  необходимо представлять как комплекс видов деятельности, создающих ценность продукта (работы, услуги) с точки  зрения потребителей, или, другими  словами, как дискретную (прерывную) последовательность процессов, проходя через которые продукт трансформируется и доставляется до потребителя. Другими словами, поток можно охарактеризовать как дискретный, а не перманентный. Последний не может рассматриваться в качестве объекта учета затрат, поскольку непрерывен и, следовательно, не имеет временных ограничений.

Следует отметить, что контролю самих затрат в рамках этой системы  уделяется недостаточно внимания. Увеличение скорости потока способно привести к  сокращению затрат, однако этого недостаточно для осуществления контроля за использованием ресурсов. Проблемой может стать и сама реорганизация производства, осуществляемая в процессе внедрения данного метода управленческого учета. Создание производственных ячеек на крупных предприятиях зачастую требует больших финансовых вложений.

Поэтому на первых этапах можно  ограничиться созданием потока на участке  производства на базе рабочих мест возникновения затрат (РМВЗ), т.е. групп  оборудования (см. рис. 1). Проблему контроля затрат помогут решить использование целевого подхода к ведению управленческого учета (в т.ч. расчет целевых затрат), разработка детальной аналитической структуры затрат, применение точных схем распределения затрат между потоками (затраты, не связанные с потоками, не распределяются и уменьшают доходы отчетного периода), проведение анализа влияния степени использования производственной мощности на затраты, определение и ликвидация узких мест (РМВЗ) и внедрение элементов метода ТА (метода учета стоимости генерирования денежных средств).

Рис.1. Интегрированная модель учета целевых затрат в бережливом производстве 

 
    Из рисунка видно, что  изменения запасов не оказывают  влияния на рентабельность потоков, но влияют на финансовые результаты организации. 
    Другими словами, из доходов, полученных от продажи продукции, произведенной в рамках потока, вычитают все затраты потока (а не затраты, приходящиеся на реализованную продукцию). Такие показатели были разработаны в системе управленческого учета в конце прошлого века. Целью методики является сведение к минимуму запасов (НЗП, непроданной продукции, остатков материалов) и мотивация персонала потока. Если запасы увеличиваются (т.е. произвели продукции больше, чем продали), то показатели ухудшаются.

На некоторых предприятиях вследствие особенностей производства как исключение выделяют потоки, оказывающие услуги прочим потокам. Это обстоятельство в том числе позволяет сделать вывод о том, что поток может рассматриваться как центр прибыли и как центр затрат. Рекомендуемая классификация потоков представлена в таблице 1.

таблица 1.

Классификация потоков, создающих ценность продукта

№ п/п	Классификационный признак	Виды  прерывных потоков, создающих ценность продукта
1	В зависимости от количества процессов	а) производственный (включает только процессы производства);  b) классический (включает процессы трансформации сырья и материалов в готовую продукцию, доставляемую потребителю);  c) расширенный (классический поток + процессы, связанные с приобретением материалов и работой с поставщиками)
2	В зависимости от количества видов выпускаемой продукции	а) монопродуктовый поток (поток, создающий ценность одного продукта);  b) поток, создающий ценность нескольких продуктов
3	В зависимости от вида деятельности	а) основной поток (поток  создающий ценность основной продукции, работ, услуг предприятия);  b) вспомогательный поток (оказание услуг на сторону)
4	В зависимости от вида центра ответственности	а) поток — центр  прибыли (специфический показатель прибыли потока, на который не влияют изменения запасов);  b) поток — центр затрат (некоторые специфические вспомогательные потоки, т.е. РМВЗ, расположенные в одном месте)
5	В зависимости от этапа создания и производства продукта	а) поток на этапе  создания продукта (производство моделей, образцов и т.д.);  b) поток на этапе производства продукта
6	В зависимости от варианта реорганизации производства	а) поток с выделением рабочих (производственных) ячеек;  b) поток с выделением РМВЗ (без создания рабочих ячеек)
7	В зависимости от варианта отражения косвенных затрат	а) поток с частью распределенных косвенных затрат;  b) поток, не включающий косвенные затраты (распределение затрат не осуществляется)
8	В зависимости от отражения затрат	а) поток с отражением целевых затрат;  b) поток с отражением фактических затрат

 

Таким образом, бережливое производство требует формирования принципиально новой системы  управленческого учета. Вместе с  тем ее особенность заключается прежде всего в существенном упрощении учетных процедур, повышении оперативности сбора информации и в обеспечении информации руководителей, способствующей повысить скорость потоков. В частности, калькулирование затрат, приходящихся на потоки, создающие ценность продукта, может осуществляться не только ежемесячно, но и еженедельно. Расчет целевых затрат, в том числе в разрезе потоков, необходим для создания гибкой системы учета затрат, ориентированной на удовлетворение нужд потребителей и требований акционеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня существует целый ряд компаний и специалистов, которые все ближе подходят к  модели LM: в первой половине дня они  могут производить сырье и  заготовки, а уже после обеда  отгружать готовую высокотехнологичную  продукцию клиенту. 

При внедрении системы  бережливого производства необходимо помнить, что реорганизация производства – это проект, который требует  не только внимательного и вдумчивого отношения, но и обязательной предварительной  оценки целесообразности внедрения. Кроме  того, в настоящее время идет активное развитие информационных решений для  автоматизации бережливого производства, использование которых совместно  с традиционными системами управления может в немалой степени способствовать оптимизации внедрения его концепции.

Достоинства метода. Высокая организованность процессов позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

Недостатки  метода. Невовлеченность персонала и сложности при проведении изменений в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованных источников

1. http://www.cfin.ru/management/manufact/sba.shtml

2. http://www.frontstep.ru/methodologies/thriftyProductio/

3. http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0009/

4. http://www.kaizen-tmz.ru/paz_ps/glossary/

5. http://www.ktucons.ru/ktu5.html

6. http://www.lean-pro.com/about-lean-manufacturing.html

7. http://www.metod74.ru/Berejlivoe_proizvodstvo

8. http://www.norbit.ru/press/articles/erp/775.html

9. http://pdmsv.ru/?p=64

10. http://www.qm-s.com/ 

11. http://referent.mubint.ru/8/6357

12. http://www.tpm-centre.ru/page.php?pageId=97&menuItemTreeCode=030104