Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Бережливое производство. 2

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………...3
1 Теоретические основы принципа бережливого производства………………….4

2 Проблемы внедрения бережливого производства в России…………………….9

3 Достижения при внедрении бережливого производства на российских предприятиях……………………………………………………………………….14

Заключение………………………………………………………………………….17

Библиографический список………………………………………………………..18

Введение

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing -- англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство в России - концепция менеджмента, созданная и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Актуальность изучения данного вопроса обуславливается тем, что на пути развития организации выбор стратегии операционного совершенства влечет за собой необходимость выбора тех или иных стратегических инициатив, направленных на достижение соответствующих целей: низкой себестоимости, высокого качества продукции, высокой скорости процессов. Именно в кризисных условиях предприятия, использующие данный подход, получают максимальное преимущество над конкурентами

Цель данной работы – раскрытие особенностей внедрения бережливого производства в России.

Информационной базой исследования послужили статистические материалы международной практики применения инноваций, материалы международных и отечественных конференции и семинаров по рассматриваемой тематике, ресурсы Интернета.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЦИПА БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы Toyota американскими учеными. "Отец" Производственной системы Тойоты и бережливого производства - Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был, не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов.

Основные аспекты бережливого производства.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «мумда». Мумда - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Виды потерь.

Тайити Оно (1912 – 1990), отец производственной системы компании Toyota, а, следовательно, и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь:

потери из-за перепроизводства;
потери времени из-за ожидания;
потери при ненужной транспортировке;
потери из-за лишних этапов обработки;
потери из-за лишних запасов;
потери из-за ненужных перемещений;
потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь:

нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Также принято выделять ещё два источника потерь – мумри и мумра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Мумра – неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мумри – перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени – по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы.

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

Определить ценность конкретного продукта;
Определить поток создания ценности для этого продукта;
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;
Позволить потребителю вытягивать продукт;
Стремиться к совершенству.

Другие принципы:

превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
гибкость;
установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства.

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя». Дзидока означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус концепция.

Система TPM (Total Productive Maintenance) – Всеобщий уход за оборудованием.

Система 5S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте).

Быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» - переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) – вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9).

Кайдзен (kaizen) – непрерывное совершенствование.

Гемба кайдзен – непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.

Вытягивающее производство, канбан – продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;

Точно вовремя – система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше.

«Пока – ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») – метод предотвращения ошибок – специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку).

Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);
Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
Стремиться немедленно получить результат;
Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам) [1, с. 97].

2 ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В РОССИИ

Концепция бережливого производства набирает всё большую популярность в России. Многие производственные компании заинтересованы в снижении издержек, повышении производительности и улучшении показателей по качеству. Зачастую внедрение новых производственных систем встречает серьезное сопротивление со стороны персонала компании. Существует множество причин данной реакции, и я бы хотел рассмотреть некоторые из них.

Первая причина: лидерство

Если быть до конца точным, то его отсутствие. С этим фактором сталкивается практически каждый руководитель в своей ежедневной работе. Проект сорван, цели не достигнуты, затраты растут как на дрожжах и каждый день Вы слышите массу причин почему это произошло. Перекладывание ответственности на других стало самоцелью для многих людей. Они тратят время не на решение поставленных задач, а на поиск вариантов красивого объяснения, почему они все сделали правильно, а вот коллеги, подрядчики, поставщики оставляют желать лучшего.

Решение данной проблемы нашлось в персонификации работы, задачи, проекта. Тщательно выбирая человека, который способен решить задачу, который обладает опытом, знаниями, необходимым набором компетенций. Настраивая его на персональную ответственность за решение данной задачи, вне зависимости, какое количество людей или организаций он привлечет. Предлагая ему свою помощь, если у него возникнут трудности. И если эти трудности действительно возникают, то он обязан сообщить о них заранее, а не в день, когда задача должна быть решена. Он получает установку, что все зависит только от него и ни от кого более. Он получает все полномочия для решения задачи, свободу выбора и принятия решений, гибкость, автономность и так далее. Коллективная повинность ушла в прошлое — у каждой задачи теперь есть имя и фамилия лидера. Практика доказала эффективность данного подхода при внедрении бережливого производства.

Вторая причина: образование

Советская школа дала всем бесплатное образование широкого профиля. Выпускники советской школы являются специалистами во многих областях. Они знают очень много и очень хорошо эрудированы. К большому сожалению, данный подход в образовании только препятствует построению бережливого производства. Наши сотрудники игнорируют работу по стандартам. Они изначально ориентированы на поиск более эффективных решений, они все подвергают сомнению, они считают, что решение, которое предлагают они, является самым эффективным. Все что происходит вокруг неинтересно, внешние факторы не принимаются во внимание, отсутствует системный подход при поиске корневой причины проблемы. Итог данной самодеятельности: дефекты, простои, падение производительности, высокие затраты, несчастные случаи и так далее. Производственная система становится неуправляемой. Расследования не дают результатов. Система живет собственной жизнью по своим, никому неизвестным законам.

Поэтому нужно ставить первостепенной задачей всем работать по одному согласованному стандарту, пусть он на данный момент времени не является идеальным, но все процессы работают одинаково во всех сменах. Ключевое слово одинаково. 24 часа в сутки, 7 дней в неделю все работают по одному стандарту, выполняют все операции по утвержденной последовательности, одним инструментом, используя согласованные материалы, затрачивая требуемое время, обращая внимание на ключевые моменты и т.д. Достигнув гармонии в области стандартизации можно переходить к улучшениям.

Третья причина: практическая польза

Внедрение инструментов бережливого производства очень часто носит виртуально-теоретический характер. Сотрудники не понимают, зачем это нужно. Почему 30 лет они работали по одному алгоритму, а теперь им предлагают что-то новое неопознанное. Почему появляются на стенах плакаты с иероглифами и незнакомыми словами, требующими перевода. Почему приходит молодой консультант и начинает меня, опытного сотрудника, учить уму разуму. Почему я патриот своей страны должен работать по заморским стандартам, которые презираю. Я всю жизнь работал так и буду так работать потому что, то, что делаю я — правильно, а то, что мне предлагают – сомнительно. Знакомая картина? 100% управленцев, занимающихся внедрением бережливого производства, сталкиваются с подобной реакцией. Как быть в такой ситуации? Почему такая ситуация вообще возникла, ведь Вы уверены на 100% что все нововведения, которые Вы хотите внедрить, принесут пользу компании.

Здесь видна комплексная проблема, одна из составляющих которой является отсутствие связи между теорией и практикой. Если Вы предлагаете рабочему новое решение, Вы просто обязаны самостоятельно взять в руки гаечный ключ и показать на практике как оно работает, и в чем выиграет рабочий после его внедрения.

Личная выгода для сотрудника — очень сильный стимулирующий фактор. Не нужно говорить, что упадут издержки компании, что компания будет более конкурентоспособной на рынке, ее акции вырастут — рабочему это неинтересно. Гораздо более эффективная позиция — говорить о том, что после внедрения данного решения он (рабочий) будет меньше напрягать спину, снизится риск получения травмы, работать станет удобнее лично ему и так далее. Необходимо аппелировать к личной выгоде сотрудника, и в итоге получить поддержку со стороны персонала, что является самым ценным при внедрении инструментов бережливого производства.

Четвертая причина: тотальное изменение

Одновременное шквальное внедрение всех инструментов бережливого производства приводит к очень серьезным проблемам. Люди закрываются, все нововведения отвергают, компрометируют изменения, провоцируют альтернативу итальянской забастовки, показываем, что работаем по-новому, а физически продолжаем работать по-старому. Тотальное изменение принципов цементировавшихся на протяжении десятилетий не может занять месяцы. Это сложнейший процесс, требующий усилий и знаний руководителей всех уровней.

Если Вы запускаете производство с нуля, набираете новых сотрудников и сразу внедряете все и вся, результат также будет отрицательный.

Люди не любят изменения, даже если в дальнейшем они позитивно отразятся на их работе. Сделав ошибку на первой стадии, можно поставить крест на дальнейшем признании новой производственной системы, и единственным выходом из сложившейся ситуации будет замена персонала, что мне кажется практически неосуществимой процедурой. Известная метафора «у Вас не будет второго шанса произвести первое впечатление» напрямую относится к запуску новой модели производственной системы. Тотальные изменения должны тщательно продумываться. Все должно проходить поэтапно, шаг за шагом, инструмент за инструментом, методика за методикой. Отшлифовали процесс, подтвердили работоспособность переходом к следующему и так по цепочке. Да, это займет больше времени, но в долгосрочной перспективе Вы построите очень надежную производственную систему, способную работать автономно, непрерывно развиваться и, самое главное, данная система найдет поддержку со стороны персонала.

Пятая причина: правильные люди на правильных местах.

Как Вы понимаете, вариантов комбинации данных понятий всего четыре. И только одна комбинация является верной. А это всего 25% из ста. Внедрением бережливого производства должны заниматься одержимые и высокомотивированные лидеры, искренне верящие в то, что новая производственная система принесет прибыль компании. Вопрос в том, кто они и как этих людей определить.

Очень часто внутри компании назначается lean менеджер, для которого данный проект является факультативным. Он не верит в то, что бережливое производство поднимет компанию на качественно новый уровень.

С другой стороны положительным примеров является оператор, заинтересованный в модернизации линии, облегчении собственного труда и генерирующий массу идей способных привести к улучшениям. Именно он сможет принести компании больше пользы в разрезе нововведений, по сравнению с вышеупомянутым менеджером. Поэтому практика доказала, бережливое производство не может внедряться сверху, по вертикали, снизу, по диагонали. Lean команда должна состоять из сотрудников разных иерархических уровней и принимать во внимание позиции, мнения, доводы всех сотрудников компании от оператора до собственника. Имея lean-верующих на всех уровнять, заражение новой болезнью будет проходить повсеместно. Эффект не заставит себя ждать [3, c. 22 – 25].

3 АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Бережливое производство применяется на российских предприятиях уже много лет. К сожалению, большинство информации об успехах или неудачах в его освоении мы слышим либо из опыта зарубежных компаний, либо от консультантов. Возможно, поэтому бытует мнение, что бережливое производство в России не работает. Но какова же ситуация на российских предприятиях в действительности?

Чтобы выяснить это, провели беседу с представителями тех компаний, которые когда-либо заявляли, что у них применяются бережливые технологии. Информация о применении бережливого производства была получена из открытых источников: сайты компаний, списки участников конференций и семинаров.

Опросить удалось менеджеров девятнадцати российских предприятий. Из них восемь используют подходы бережливого производства, пять применяли, но отказались от дальнейшего внедрения. Представители двух компаний отказались дать информацию о своем предприятии, а один менеджер сказал, что его компания находится в стадии закрытия.

Сначала о тех, кто уже не применяет

Пять компаний из 19 пошли по пути освоения бережливых технологий, но отказались от этой затеи по разным причинам:

не получили быстрого обещанного эффекта;
не смогли справиться с сопротивлением персонала. Когда работы коснулись конкретных мастеров (рабочих), им не смогли объяснить их личную выгоду и вовлечь в процесс внедрения Бережливого производства, хотя весь управленческий персонал был обучен и полностью вовлечен;
не смогли самостоятельно продолжить освоение подхода после внедрения консультантами нескольких проектов на разных участках производства;
столкнулись с тем, что за каждым шагом скрывался еще дополнительный не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения;
кризис способствовал остановке преобразований;
привычная сложившаяся система управления стала непреодолимым препятствием для нововведений, поэтому предпочли оставить все как есть;
у руководства не хватило воли для продолжения работы по внедрению.

Теперь о тех, кто применяет

Из восьми компаний, которые применяют бережливое производство, четыре находятся на начальной стадии. Они внедряют эту систему только последние шесть месяцев. Ситуация у всех примерно одинаковая: на данном этапе управленцы, заинтересованные в освоении подхода, сталкиваются с сопротивлением персонала. Это является их основной головной болью, несмотря на массовое обучение. Сопротивление персонала стопорит весь процесс и о результатах пока речи быть не может.

Две компании применяют бережливое производство в течение трех лет, и запустили некоторые инструменты только в определенных подразделениях. О результатах менеджеры затрудняются говорить или не могут оценить пользу именно от бережливого подхода. Тем не менее, одно предприятие сократило сроки поставки продукции на 40 процентов, другое – сократило время переналадки оборудования с 4 часов до 20 минут.

Еще две компании используют бережливое производство не менее семи лет. Они гордятся своими результатами, не делая из них никакого секрета:

производительность труда ежегодно растет на 20-25 процентов;
время переналадки оборудования уменьшилось на 100 процентов;
время производственного цикла сократилось на 30 процентов;
уровень удовлетворенности потребителя повысился на 100 процентов;
объемы незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей ежегодно сокращаются на 10-15 процентов;
оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 10-15 процентов;
разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала;
участвуют во внедрении бережливого производства у своих поставщиков.

Эти компании открыты для общения сегодня, так как на собственном опыте знают, что путь этот не быстрый, и конкурентам вряд ли удастся их догнать. Они уже получили реальный эффект от внедрения бережливого производства, но не собираются останавливаться на достигнутом [2, с. 46].

Заключение

Бережливое производство в России работает. Несмотря на значительное число неудач, положительные примеры имеются.

Тем предприятиям, которые пока не смогли получить эффекта, не стоит отказываться от внедрения бережливого производства. Особенно сейчас, в условиях экономического кризиса. Именно в кризисных условиях предприятия, использующие данный подход, получают максимальное преимущество над конкурентами.

Ну а современные подходы, такие, как использование бережливого производства совместно с теорией ограничений, значительно ускоряют процесс внедрения. Быстрое получение результатов снимает сопротивление персонала. У сотрудников появляется мотивация, без которой успех не достижим.

Библиографический список

Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании [Текст] / Джеймс П. Вумек, Даниел Т. Джонс. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 158 с.
Ершова И.В., Клюев А. В. Организационные и методические аспекты внедрения Бережливого производства в России: учебное пособие / И.В. Ершова, А.В. Клюев. – Екатеринбург.: УрФУ, 2011. – 93 с.
Золотов А.С. Lean в России и мире / А.С. Золотов // Мнение практика. – 2011. – № 6. – с. 22 – 25.