Бережливое производство. 6

Московский авиационный институт

(Национальный исследовательский  университет) МАИ

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Инженерно-экономический институт МАИ

 

 

 

 

 

 

 

 

*****

 

Бережливое производство

 

 

 

 

 

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2013 год

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

1. Определение понятия «Бережливого производства……………...……………………….3-4

2. Основные идеи бережливого производства………………………………………………5-8

3. Основные принципы………………………………………………………………………….9

4. Инструменты бережливого производства……………………………………………....10-16

5. Бережливое производство как кейс против муда на примере ГАЗа…………………..17-30

Приложение…………………………………………………………………………………31-34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение понятия  «бережливое производства» 

Бережливое производство (БП, Лин) - современная концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции, понижение себестоимости продукции и увеличение производительности труда. При этом «сердцем» БП является философия Кайдзен, нацеленная на непрерывное улучшение деятельности организации.

Оно удовлетворяет спрос при повышении ее качества, обеспечивает снижение уровня запасов используемых ресурсов, постоянное повышении квалификации всего персонала,  внедрение гибких производственных технологий. Кроме того, бережливое производство – не просто стратегия закупки материалов, а целая философия управления процессами, преследующая цели:

1. сокращение трудозатрат примерно вдвое,
2. сокращение производственных и складских площадей (примерно в 2 раза),
3. сокращение сроков разработки новой продукции,
4. гарантия поставки продукции заказчику,
5. максимальное качество при минимальной стоимости.

 

     Генри Форд был первым, кто осознал влиянии скорости на затраты и понял, что запасы замедляют скорость процесса, а медленные процессы чреваты потерями.

 Достижение низких  затрат при условии обеспечения  качества и большой скорости  – впервые удалось решить компании Toyota Motor Corporation. Основателем считается Тайити Оно, который в середине 1950-х годов внедрил систему (Toyota Production System, TPS), которая в западной интерпретации стала известна как Lean production, Lean manufacturing. В послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и средне- тоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов.

Суть бережливого производства можно представить следующим образом:

1. определить ценность конкретного  продукта;

2. определить поток создания  ценности для этого продукта;

3. обеспечить непрерывное течение  потока создания ценности продукта;

4. позволить потребителю вытягивать  продукт, а не навязывать его;

5. стремиться к совершенству

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные идеи бережливого производства

С точки зрения конечного потребителя, товар (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов, которые потребителю нужны. Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «муда». Это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления фирмой складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, перекладываются на потребителя.

     В соответствие  с концепцией бережливого  производства  всю деятельность предприятия  можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для клиента, и операции и процессы, не добавляющие ценности для клиента. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

     Бережливое  производство концентрируется на  организации потока с высокой  добавленной стоимостью. Поток с  высокой добавленной стоимостью  достигается путем систематического  снижения всех форм потерь  в процессе производства.

          Муда - «потери» - все то, что затрачивает  ресурсы, но не добавляет при  этом ценности. Тайити Оно (1912—1990), основатель производственной системы Toyota, а следовательно и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь:

     1. Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса); 
Потери от перепроизводства обусловлены самой природой массового «партионного» производства, когда предприятие вынуждено производить запасы, на которые в настоящий момент нет конкретного потребителя. Это ведет к иммобилизации оборотных средств, выведению их из оборота, что увеличивает текущие финансовые потребности предприятия и негативно отражается на оборачиваемости оборотных средств и существенно снижает возможности маневрирования финансами. Выход тут один — не производить продукции больше, чем требует потребитель, при планировании производства опираться не на прогнозы продаж, сделанные не менее, чем месяц назад, а на реальные потребности рынка.

     2. Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт) 
По сути своей, аналогичны потерям от перепроизводства. Вытягивающее производство, построенное по принципу «поток в одну деталь», функционирует, основываясь не на прогнозе продаж, а на реальном платежеспособном спросе. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов и НЗП, что существенно снижает размеры оборотных средств, в них иммобилизованных.

     3. Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности) 
Это потери, связанные с тем, что продукт, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком. Такие переделы, при их обнаружении, должны немедленно исключаться из технологического процесса.

     4. Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге) 
Это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация этого вида потерь достигается путем рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения. Примером таких потерь может служить, например, бессистемное хранение инвентаря на рабочем месте. Такие потери легко могут быть устранены, например, установкой небольшого стеллажа для хранения инструмента непосредственно на рабочем месте, в зоне видимости и досягаемости работника, при этом стеллаж должен быть оборудован ячейками с четко различимыми обозначениями (надписями или символами) соответствующего инвентаря.

     5. Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта) 
Также хорошо знакомый и понятный вид потерь. Брак влечет за собой, либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем потери. Метод борьбы с этими видами потерь по Лин — защита от брака, применение стандартных операционных карт, мероприятия по постоянному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления, являющиеся составной частью производства по системе Лин.

     6. Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации); 
Для его устранения требуется выравнивать плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. Устраняется путем перевода производства с работы партиями на принцип «поток в одну деталь», т.е. внедрением принципов Лин. Примерами являются производство автомобилей «Тойота» (большие серии) и производство авиадвигателей компании «Пратт энд Уитни» (малые серии).

     7. Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия) 
Этот вид потерь связан с хаотическим перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда эти перемещения не добавляют ценности продукту производства. Всем знакома ситуация, когда, в процессе изготовления, продукт совершает множество встречных и перекрестных перемещений, зачастую составляющих более 50% всего времени изготовления. Решение — в критическом переосмыслении маршрутной технологии и планировок оборудования.

     Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь:

     8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников: потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать, а также стагнация, т.е. материалы, продукция, информация и документы лежат на одном месте, не добавляя ценности.

     Чет Марчвински и Джон Шук указывают ещё два источника потерь - мури и мура, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

     Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счет выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные принципы

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Преимущество его в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и, только 20 % составляют инвестиции в технологию .            

Проф. О.С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.             

Джим Вумек и Дэниэл Джонс в своей книге «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов[2]:             

1.Определить ценность конкретного продукта.             

2.Определить поток создания ценности для этого продукта.             

3.Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.             

4.Позволить потребителю вытягивать продукт.             

5.Стремиться к совершенству.

Помимо этого выделяют и другие принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации);
• Самоорганизация, эволюция, адаптация

 

 

 

 

Инструменты бережливого производства

Тайити  Оно писал, что производственная система Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и точно вовремя. Дзидока означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Впоследствии консультанты выделили в концепции бережливого производства множество элементов, каждый из которых представляет собой определенный метод, а некоторые (например кайдзен) сами претендуют на статус концепция.

     Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются:

     1. Картирование  потока создания  ценности (Value Stream Mapping);

     2. Вытягивающее  поточное производство;

     3. Канбан;

     4. Кайдзен - непрерывное  совершенствование;

     6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования;

     7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием;

     8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя);

     9. Визуализация;

     10. U-образные  ячейки;

     11. «Пока - ёкэ» («защита от ошибок», «защита от  дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

     Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)- это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

     Картирование  потока создания ценности включает  следующие  этапы:

     1. Документирование  карты текущего состояния;

     2. Анализ потока  производства;

     3. Создание  карты будущего состояния;

     4. Разработка  плана по улучшению.

     Вытягивающее  производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

     Идеалом является  «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний  поставщик), находящийся выше по  потоку, ничего не производит  до тех пор, пока потребитель (или  внутренний потребитель), находящийся  ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

     Подобный  способ  организации работы тесно  связан  также с балансировкой линий  и синхронизацией потоков.

     Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

     В прикладном  смысле Кайдзен - это философия  и управленческие механизмы, стимулирующие  сотрудников предлагать улучшения  и реализовывать их в оперативном режиме.

     Выделяют  пять  основных компонентов Кайдзен:

     1. Взаимодействие

     2. Личная дисциплина

     3. Улучшенное  моральное состояние

     4. Круги качества

     5. Предложения  по усовершенствованию

     Канбан - японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

     Канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

     Система канбан разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

     Система 5С - технология  создания эффективного рабочего  места. Под этим обозначением  известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование. 

     1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

     2. РАЦИОНАЛЬНОЕ  РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально  расположить  то, что осталось, поместить  каждый  предмет на свое место.

     3. УБОРКА: поддерживать  чистоту и порядок.

     4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность  за счет  регулярного выполнения первых  трех S.

     5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение  в привычку установленных  процедур и их совершенствование.

  Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение системы требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управленцев. И опыт показывает, что внедрение 5С начинать нужно именно с них. Японские исследователи считают, что если менеджеры компании не могут реализовать 5S, значит они просто не смогут сделать следующий шаг во внедрении системы бережного производства

   В нашей стране  к методике "5С" уже давно  проявляют интерес  многие компании. Внедряют же в практику с  разной степенью успешности от  полной дискредитации системы до результатов, поражающих воображение. Например, группа компаний «Статус», образовавшаяся в 2003 году на базе объединения промышленных предприятий, начала внедрять систему "5С" в 2004году.  http://www.gkstatus.ru/sist_upor_group

     Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die). SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

     В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что  время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

- подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%;

- закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;

- центрирование и размещение инструмента - 15%;

- пробная обработка и регулировка - 50%;

     В результате  были сформулированы следующие  принципы, позволяющие сокращать  время переналадки в десятки  и даже сотни раз:

- разделение внутренних и внешних операций наладки;

- преобразование внутренних действий во внешние;

- применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа;

- использование дополнительных приспособлений.

     Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием. TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. 

     Акцент  в  данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

     В ТРМ участвуют  операторы и ремонтники, которые  вместе обеспечивают повышение  надежности оборудования. Основа  ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

     Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя). JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя — система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах. 

     Система «точно  вовремя» предполагает специфический  подход к выбору и оцениванию  поставщиков, основанный на работе  с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

     Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

     Наиболее  часто  используемые методы визуализации:

     1. Оконтуривание  — это хороший способ показать, где должны храниться инструменты  и сборочные приспособления. Оконтурить  — значит обвести контуром  сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

     2. Цветовая  маркировка указывает, для чего  конкретно используются те или  иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

     3. Метод дорожных  знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков:

     · указатели  на предметах, обозначающие, где  должны находиться предметы

     · указатели  на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут

     · указатели  количества, сообщающие, сколько предметов  должно находиться в этом месте

     4. Маркировка  краской — это метод, который  используется для выделения местонахождения  чего-либо на полу или в проходах.

     Маркировку  краской применяют для обозначения  разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

     5. «Было» —  «Стало». Изображение рабочего места/участка/цеха  «до» и «после» изменений наглядно  демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

     6. Графические  рабочие инструкции в максимально  простой и визуальной форме  описывают рабочие операции и  требования по качеству на  каждом рабочем месте. Графические  рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

     U-образные  ячейки. Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

       Покэ-ека (Poka-Yoke). Защита от дурака

Приемы защиты от ошибок, или «покэ-ёка», применяются с целью предотвращения попадания дефектной продукции на следующий этап производства. Для избавления от ошибок необходимо, чтобы проверка качества продукции являлась составной частью любой операции, и оборудование было снабжено сенсорами для обнаружения ошибок и остановки процесса. Метод защиты от ошибок, применяемый в сочетании с другими инструментами экономного производства, служит гарантией того, что продукт не имеет дефектов, а процесс его производства протекает без сбоев. 
 
После появления подхода «пока-ека», он был успешно применен на различных заводах, был установлен рекорд продолжительности работы без дефектов, равный двум годам. В 1968 г. на металлургическом заводе в г. Сага (Saga Ironworks) Синго создал систему пре-автоматизации (Рге-Automation system), которая позже была распространена по всей Японии. 
 
С 1975 года Сигео Синго развивал концепцию «ноль дефектов» на заводе стиральных машин фирмы Matsushita Electric в г. Сизуока. Работал над совершенствованием  технологических процессов, основанных на фундаментальных подходах, включая высокоскоростное нанесение гальванического покрытия, моментальную сушку и исключение разметки. Данная концепция применяется там и сейчас.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Бережливое производство как средство против муда

Тайити Оно (1912–1990), исполнительный директор Toyota, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов муда. Мы добавили еще один. Возможно, существуют и другие типы муда. Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду. Достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. Когда вы научитесь лучше видеть муда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.

На наше счастье, есть бережливое производство — великолепное средство борьбы с муда. Бережливое производство именно потому и называется бережливым, что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше — меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, — в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает.

Кейс ГАЗа 
Идеи бережливого производства уже начали приживаться в практике российских компаний. Руководство ГАЗа поставило перед собой амбициозную задачу - в течение трех лет создать успешно развивающуюся компанию, способную конкурировать на рынке с западными производителями в категории «цена-качество», компанию, которая получает высокий доход, а люди – достойную заработную плату. Специалистам Горьковского автомобильного завода была сформулирована вполне конкретная, но непростая задача по повышению конкурентоспособности продукции: необходимо было повысить ее качество и в то же время сократить производственные издержки. С учетом удорожания многих ресурсов эти два процесса на первый взгляд казались взаимоисключающими. Тогда руководством было принято решение внедрить на заводе японскую систему совершенствования производства TPS, разработанную специалистами Toyota, или «бережливое производство».  
Для ГАЗа была актуальна проблема брака. Потери были связаны не только со стоимостью бракованной детали, но и с затратами, обусловленными необходимостью содержания лишних мощностей и инструмента, дополнительной транспортировки, хранения, утилизации, лишней рабочей силы и оплаты сверхурочного рабочего времени. Помимо этого в качестве потерь рассматривались лишние действия операторов. Например, поднятие и переноска тяжелых предметов, лишние движения – когда оператору приходится наклоняться  или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. На заводе были исключены потери времени, связанные с простоем рабочих, ожидающих прибытия необходимых деталей и материалов, починки оборудования и т.д. Затраты на транспортировку свели к минимуму путем организации предметно-замкнутых участков и надлежащего расположения оборудования.

Определение ценности

Отправная точка бережливого мышления — это ценность. Ценность товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Больше всего людей беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат.