Бюджетный процесс и финансовое планирование

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

ГЛАВА 1. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ……………………….……….5

ГЛАВА 2. БЮДЖЕТНЫЙ ПРОЦЕСС……………………………………..….11

Заключение………………………………………………………………….……23

Список  литературы………………………………………………………………24  

Введение.

     Изменения в экономике России требуют от руководителей организаций новых  способов и подходов к технологиям  управления, в том числе в области  финансов. Анализ финансово-экономических  результатов российских организаций  в современных условиях показывает, что ухудшение их положения часто  связано с отсутствием профессионализма и системного подхода в управлении финансовой деятельностью. Отсутствие системности приводит к низкой результативности используемых методов и распылению имеющихся финансовых ресурсов. Чтобы  избежать описанных недостатков, необходимо построить для предприятия эффективную  систему бюджетирования.

     Бюджетирование  представляет собой особый инструмент планирования, сущность которого можно  определить как интегрированную  систему разработки, анализа и  текущего контроля реализации целей  предприятия, и все чаще рассматривается  как эффективная технология, способная  решать такие актуальные задачи, как:

     - создание основы для финансового управления бизнесом, возможности следовать установленным показателям, оценки результатов;

     - рост эффективности использования имеющихся ресурсов, активов предприятия;

     - создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных направлений деятельности;

     - обоснованность выделения финансовых ресурсов на отдельные направления;

     - обеспечение "финансовой прозрачности" компании;

     - укрепление финансовой дисциплины, стимулирование эффективной работы подразделений;

     - проведение мониторинга финансовой эффективности подразделений и видов бизнеса;

     - контроль за изменением финансовой ситуации, повышение финансовой устойчивости, улучшение финансового состояния компании.

     Целью работы является рассмотрение теоретических  основ и содержание процесса организации  бюджетирования в компании.

     Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

     - раскрыть сущность бюджетирования 

     - рассмотреть технологию бюджетирования.

     ГЛАВА 1. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. 

     Остановимся на финансовом планировании на предприятии, играющем первостепенную роль. Руководство  предприятия обязано знать, какие  задания в области экономической  деятельности оно может запланировать  на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют  определенные требования к результатам  ее работы. При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы  требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к  планированию в области привлечения  капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определение  объема инвестиций.

     По  мере реализации заложенных в бюджете  планов необходимо регистрировать фактические  результаты деятельности фирмы. Сравнивая  фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, отклоняющимся от плановых, и анализируются  причины этих отклонений. Таким образом  пополняется информация обо всех сторонах деятельности фирмы. Бюджетный  контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности фирмы намеченные планы выполняются  неудовлетворительно. Можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда  окажется, что сам бюджет был составлен  на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство  заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять  необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

     Бюджет  представляет собой выраженную в  стоимостных показателях программу  действий (план) в области производства, закупок сырья или товаров, реализации произведенной продукции и т.д.

     В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции — от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены — от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации, и т.д.

     Разрабатывая  бюджет на следующий период, следует  принимать решение заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая  вероятность того, что разработчикам  плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение  принимается в самый последний  момент. Другими словами, в последнем  примере фирма во многом рискует  пойти по пути наименьшего сопротивления.

     Одобрение руководством фирмы бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные  решения принимаются на уровне этого  подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные  бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство фирмы вряд ли будет  склонно к децентрализация процесса принятия оперативных решений.

     Организация работ по внутрифирменному планированию зависит от величины предприятия. На мелких фирмах не существует разделения управленческих функций в собственном  смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных  предприятиях работа по составлению  бюджетов должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений  сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства  и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно  предпринять в будущем.

     Бюджеты подразделений разрабатываются  не изолированно друг от друга. При  расчете, например, плановых показателей  реализации, а значит, и величины покрытия необходимо знать условия  производства и запланированные  отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается  инструкция по составлению бюджетов в которой содержится повременной  план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете  бюджетных показателей.

     Обычно  различают две схемы организации  работ по составлению бюджетов (планов): по методу сверху вниз и по методу снизу  вверх. По первому методу работа по составлению бюджетов начинается "сверху", т.е. руководство фирмы определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти  показатели во все более детализированной по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия форме  включаются в планы подразделений. По второму методу поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и уже затем руководитель отдела реализации фирмы сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и  составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором  необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных  подразделений.

     Фирма должна осуществлять планирование и  контроль в двух основных экономических  областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) ее работы и финансовом положении. Поэтому бюджет по прибыли  и финансовый план являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

     Естественную  основу для формирования бюджета  по прибыли на будущий период представляет собой отчет по прибыли. В отчете по прибыли отражены экономические результаты деятельности в прошедший период. Такого рода информация имеет, разумеется, большое значение при составлении прогноза экономических результатов действий, запланированных на будущий период.

     Даже  если на предстоящий год запланированы  те же самые действия, что были осуществлены в отчетном году, величина дохода в  следующем году будет отличаться от величины дохода, отраженной в отчете за последний год. Дело в том, что  все время происходят изменения  внешних условий деятельности фирмы.

     Макроэкономические  факторы могут, например, измениться под воздействием инфляции, изменений  в области валютных отношений  и политики доходов. Можно предположить, что парламент внесет поправки в  хозяйственное законодательство. Структура  спроса в отдельных сегментах  рынка может измениться в силу изменения структуры населения.

     Особое  значение качества финансового планирования на предприятиях возрастает. Финансовый план предприятия взаимосвязан с  другими аспектами планирования хозяйственной деятельности предприятия. К ним относятся планы: по сбыту  продукции, по сырью и материалам, производству, рекламе, капиталовложениям, научным исследованиям и разработкам, привлечению и возврату заемных  денежных средств (кредитов и из других источников), распределение доходов, а также расходные сметы.

     Непосредственной  основой финансового плана являются прогнозные расчеты по реализации продукции  потребителям или планы сбыта  ее, исходя из заказов, прогнозов спроса на продукцию и товары, уровней  продажных цен на них и других факторов рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитываются объемы производства, затраты по изготовлению продукции, проведению работ и оказанию услуг, а также прибыль и другие показатели.

     Назначение  финансового плана предприятия, с одной стороны, прогноз среднесрочной  финансовой перспективы, а с другой, определение текущих доходов и расходов предприятия. Финансовый план составляется предприятием на год с распределением по кварталам, а также на 3—5 лет — по годам. В нем находят отражение доходы и расходы по статьям и пропорции в распределении средств.

     Следует отметить, что в рамках годового и квартального финансовых планов не проявляется влияние внутримесячных отклонений от планов в деятельности предприятия, оказывающих влияние  на финансовое состояние предприятий  в течение месяца, что чаще случается  в течение первых 15—20 дней месяца, когда предприятия обычно испытывают сбои в связи с недопоступлением относительно договорных сроков материально-технических  ресурсов.

     Финансовое  планирование на предприятиях во многом зависит от качества прогнозов основных показателей их производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного  обращения и курса рубля. Поэтому  в сложившихся условиях возможна заниженная оценка потребности в  финансовых ресурсах и изменений  в финансовом состоянии предприятий, в связи с чем необходимо предусматривать  финансовые резервы.

     Состав  показателей финансового планового  баланса или баланса доходов  и расходов определяется источниками  поступлении средств, с одной  стороны, и затратами и расходами, проводимыми в ходе финансово-хозяйственной  деятельности, с другой стороны. Наряду с этим, в плановом балансе доходов  и расходов находят отражение  финансовые отношения с государственным  бюджетом, банковской и страховой  системами и по операциям по приобретению и выпуску ценных бумаг.

     Помимо  баланса доходов и расходов финансовый план содержит расчеты ряда основополагающих показателей:

     -  прибыли от промышленной деятельности;

     - амортизационных отчислений на восстановление основных фондов;

     - поступлений средств в порядке долгосрочного и среднесрочного кредитования;

     - процентов банкам по кредитам, финансовых результатов от других видов деятельности и т.д.

     Состав  показателей планового баланса  доходов и расходов предприятия  представляет собой определенную систему, позволяющую в рамках каждого  периода планирования определять:

     - источники затрат (расходов), их соотношения;

     - степень и направления использования, распределения источников;

     - сбалансированность их с затратами или расходами.

     Так, оставшаяся после уплаты налогов  часть прибыли обращается на нужды  предприятия, включая:

       - создание финансового резерва;

     - финансирование капитальных вложений и прироста оборотных средств;

     - выплаты процентов банкам за предоставляемые ими кредитные ресурсы;

     - выплаты дивидендов владельцам ценных бумаг, эмитированных и реализованных предприятием своим работникам;

     - расходы на хозяйственное содержание социально-культурных и социально-бытовых объектов, на другие цели.

     Финансирование  затрат по капитальным вложениям  осуществляется за счет амортизационных  отчислений на полное восстановление основных фондов, вовлечения в инвестиционный процесс сверхнормативных запасов  оборудования, машин и материалов, прибыли, направляемой на реинвестирование, а также за счет привлечения акционерного капитала, средств от размещения целевых  облигационных займов и из других источников и т.д.

     ГЛАВА 2. БЮДЖЕТНЫЙ ПРОЦЕСС

     (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ) 

     На  каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

     Бюджеты могут быть составлены как для  предприятия в целом, так и  для его подразделений.

     Общий (основной) бюджет — это скоординированный  по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области  финансового планирования.

     В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая  прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений  о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

     Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют  в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств  на реализацию принятых решений, а также  источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора  и т. п.).

     Эффект  от разработки бюджета состоит в  повышении степени гибкости предприятия  из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого  направления деятельности предприятия  и рассчитать разные варианты, заранее  подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

     Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой  фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода  бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце  он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с  плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

     Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые  оно выполняет:

     1) аналитическую:

     - переосмысление бизнес-идеи;

     - коррекция стратегии;

     - постановка дополнительных целей;

     - анализ операционных альтернатив;

     2) финансового планирования: вынуждает  планировать и тем самым обдумывать  будущее;

     3) финансового учета: вынуждает  учитывать и обдумывать совершенные  действия в прошлом и тем  самым помогает принимать правильные  решения в будущем;

     4) финансового контроля:

     - позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

     - выявляет слабые и сильные стороны;

     5) мотивационную:

     - осмысленное принятие плана;

     - ясность постановки целей;

     - наказание за срыв;

     - поощрение за выполнение и перевыполнение;

     6) координационную: координация функциональных  блоков оперативного планирования;

     7) коммуникационную:

     - согласование планов подразделений компании;

     - нахождение компромиссов;

     - закрепление ответственности исполнителей. 

     В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

     Цель  первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения  доходов и расходов.

     На  втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

     В результате проведения третьего этапа  формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения  и консолидации бухгалтерского, производственного  и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при  составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

     Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры  планирования, мониторинга и анализа  причин невыполнения бюджетов, а также  текущей корректировки бюджетов.

     Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного  и финансового бюджетов на планируемый  период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям. 

     Рисунок 1. Этапы постановки системы бюджетирования 
 

     Выделяют  три основных подхода  к процессу бюджетирования:

     «сверху вниз»;

     «снизу  вверх»;

     «снизу  вверх/сверху вниз».

     Подход  «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс  бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов  нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать  стратегические цели компании, уменьшить  затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и  агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного  подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

     Подход  «снизу вверх» применяется на больших  предприятиях, где руководители отделов  составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты  цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям  в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных  показателей. Один из недостатков этого  подхода заключается в том, что  плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы  при выполнении получить незаслуженное  вознаграждение.

     Подход  «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет  избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком  подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей  компании, а руководители нижнего  и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей  компании.

     Бюджетирование  деятельности предприятия реализуется  на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и  включает в себя совокупность взаимосвязанных  плановых документов, в которых с  обоснованной степенью детализации  показателей отражена планируемая  деятельность как отдельных центров  финансовой ответственности (ЦФО), так  и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные  на минимизацию отклонений от бюджета  с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО  и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. 

     Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  стороны.

     Достоинства бюджетирования:

     - оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

     - позволяет координировать работу предприятия в целом;

     - анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

     - позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

     - позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

     - способствует процессам коммуникаций;

     - помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

     - служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

     Недостатки  бюджетирования:

     - различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

     - сложность и дороговизна системы бюджетирования;

     - если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

     - бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

     - противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей. 
 
 

     Организация бюджетирования на предприятии. 

     Бюджет  предприятия всегда разрабатывается  на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности  бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

     Как правило, сводный бюджет организации  составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется  тем, что за такой промежуток времени  выравниваются сезонные колебания  конъюнктуры. Индикативно, то есть без  утверждения в качестве системы  целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые  показатели бюджетов могут устанавливаться  на более продолжительный период (три-пять лет).

     Внутри  бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

     Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать  по времени с разработкой бюджета  следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.