Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Бюджетный процесс строительного предприятия. 2

Бюджетный процесс строительного предприятия.

Введение

1.1 Особенности управленческого учета и бюджетирования строительного предприятия.

1.2 Порядок составления бюджетов

1.3. Структура бюджета предприятия

1.4 Строительные компании об организации бюджетирования

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Для многих предприятий, в том числе и строительных, бюджетирование является одной из самых сложных областей в работе компании. Сложность заключается в том, что бюджеты даже в некрупных компаниях представляют собой целый массив данных, состоящий из сумм и статей, которые собраны в единое целое. Бюджет, по сути, является укрупнённым документом, в котором не отражены ни перечни работ, ни их сроки и виды, ни условия договоров и т.п. Основанием же для бюджета является множество первичных данных (договоров, приложений, смет, планирования собственной деятельности предприятия, графиков). Статей бюджета также насчитывается немало, и один договор может содержать в себе пункты (список услуг и работ), которые относятся к разным статьям бюджета. Безусловно, в бизнесе статика преобладает крайне редко, а уж в строительном бизнесе тем более. И случаи, когда бюджет необходимо пересмотреть, встречаются в строительных компаниях довольно часто. Например, одним из самых распространенных случаев является необходимость корректировки бюджета строительной компании, исходя из конкретного договора. По договору, срок действия которого был определён в начале года, например, ситуация через несколько месяцев может измениться (перенос сроков выполнения работ или изменение графиков финансирования и). Подобные ситуации в строительном бизнесе встречаются нередко и, соответственно, бюджет в таких случаях необходимо корректировать.

Некоторые строительные компании пытаются наладить систему бюджетирования, но всё останавливается из-за того, что для реализации данной цели нужен целый штат опытных экономистов, которые будут не только составлять бюджет, но и поддерживать его в актуальном состоянии. В бюджет нужно вносить корректировки на основании изменений, актуальных для определённого договора, что вручную сделать очень сложно физически. Как уже говорилось выше, договоров в строительных компаниях насчитывается немало, а учитывая то, что работы и услуги, содержащиеся в договоре, могут быть отнесены к разным статьям бюджета, то корректировка бюджета станет просто архисложной задачей для сотрудников. Как правило, такие обязанности перекладывают на подразделения, в компетенцию которых не входит решение задач, связанных с бюджетированием (например, на бухгалтерию). Понятно, что строительная компания не будет нанимать штат экономистов для составления бюджета и поддержания его в актуальном состоянии. В итоге же, бюджет попросту ведётся «как получится». Условия договоров в строительстве меняются довольно динамично, иногда встречаются и форс-мажоры. Изменение сроков выполнения работ также характерно для строительного бизнеса. Например, сам исполнитель (строительная компания) иногда не соблюдает сроки выполнения работ по разным причинам. Проект, реализация которого планировалось изначально в течение двух месяцев, может растянуться на четыре месяца. Нетрудно догадаться, что в этом случае должны быть выделены дополнительные средства на содержание площадки, оплату других накладных расходов и проч. Таким образом, бюджет, принятый изначально, должен быть изменён. В противном случае, его «обрушение» может привести к убыткам строительной компании, т.к. реальная ситуация будет неконтролируемой и непонятной. Как только изменились условия договора или его выполнение, нужно внести корректировки в бюджет и рассчитать заново суммы по статьям. Но для расчёта суммы даже по одной статье нужно поднять все первичные документы. В итоге проверять нужно все договоры предприятия, которых может быть не одна сотня.

1.1 Особенности управленческого учета и бюджетирования строительного предприятия

Специфика управленческого учета и бюджетирования строительного предприятия объясняется такими особенностями отрасли, как продолжительность и уникальность проектов, многочисленные стадии согласования проекта, необходимость составления смет и т. д. Поэтому процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной деятельностью. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования.

Финансовые директора, переходящие в строительные компании из других отраслей, часто сталкиваются с непривычным способом ведения бизнеса. Среди особенностей строительной отрасли, оказывающих влияние на финансовое управление, можно выделить следующие:

Высокая степень государственного регулирования отрасли. Процесс получения разрешений на строительство зданий в столице, например, может занять несколько лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;
Продолжительность инвестиционного цикла. От момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии о его приемке может пройти до 10 лет;
Уникальность строительных проектов. Несмотря на наличие так называемых «типовых проектов» зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;
Составление проектно-сметной документации обязательно для каждого строительного проекта, а от грамотного составления сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;
Организационная структура. Большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподряд-ной организации, проектного бюро, а также некоторых производств, например бетонного. Функции управления холдингом (такие как планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах строительства);
Консервативность персонала. Многие крупные российские строительные компании были (а иногда и до сих пор являются) предприятиями с преимущественно государственным капиталом и консервативными управляющими. Это значительно затрудняет внедрение новых методик управления и поддерживающих их информационных систем;
Низкая квалификация персонала. Попытки внедрить различные управленческие технологии, например бюджетирование, могут закончиться неудачей из-за отсутствия у начальника стройки (владельца бюджета) понимания назначения и сути бюджетирования, а также из-за невозможности вследствие этого использовать составленный им бюджет для принятия управленческих решений.

Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы управленческого учета и бюджетирования.

1.2 Порядок составления бюджетов

Как правило, финансовая структура строительных компаний повторяет организационную, то есть центрами ответственности являются выделенные подразделения или юридические лица. В управляющей компании, а также внутри центров прибыли могут выделяться центры ответственности более низкого уровня.

Доходы и расходы инвестиционно-строительных компаний связаны с реализацией строительных проектов, поэтому основой бюджета компании в целом являются бюджеты таких проектов, представляющие собой совокупность бюджетов подразделений, занятых в проекте.

В строительстве параллельно осуществляются два вида бюджетирования - проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации должны разбиваться на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, требуемой для целей управления. При этом на этапе оценки проекта его бюджет рекомендуется формировать по схеме «сверху - вниз», то есть анализировать, рассчитывать финансовый результат и составлять такой документ, который в будущем будет законом для компании.

Операционные бюджеты, необходимые для контроля реализации проектов, составляются в зависимости от условий конкретных договоров, заключенных с подрядчиками и поставщиками, по схеме «снизу — вверх». На этом этапе процесс должен быть организован так, чтобы бюджеты, утвержденные по схеме «сверху - вниз», не противоречили тем, которые будут формироваться по схеме «снизу - вверх». Фактические данные об исполнении операционных бюджетов по проектам получают исходя из подписанных актов о приемке работ, поэтому важно организовать своевременное подписание и учет таких актов. Аналогичным образом - по мере подписания договоров с покупателями о продаже квартир - признается и выручка строительной компании.

При бюджетировании в производстве или торговле ключевым моментом является определение ограничительных внешних факторов - емкости рынка, объема поставок, поведения покупателей и спроса. Затем на основе анализа этих факторов составляется бюджет продаж, за которым следуют бюджеты производства, коммерческих расходов, заработной платы, управленческих расходов и т. д. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства (или проект производства работ - ППР). По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж невозможно (см. рисунок). Скорее наоборот - поскольку цены на квартиры в готовом доме значительно выше, чем на этапе строительства, необходимо продавать ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.

1.3. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

. обеспечение текущего планирования;

. обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений

предприятия;

. обоснование затрат предприятия;

. создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

. исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования.

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие.

Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

. изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

. поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

. разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действии будут определены планом внедрения);

. пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

. создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

. создание новых или реорганизация старых подразделений для

осуществления процесса бюджетирования;

. разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

. обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

. бюджет продаж;

. бюджет производства;

. бюджет производственных запасов;

. бюджет прямых затрат на материалы;

. бюджет производственных накладных расходов;

. бюджет прямых затрат на оплату труда;

. бюджет коммерческих расходов;

. бюджет управленческих расходов;

. прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

. инвестиционный бюджет;

. бюджет денежных средств;

. прогнозный баланс.

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного

бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.

2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.

3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.

4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.

5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

1.4 Строительные компании об организации бюджетирования

В марте-апреле 2005 года компания «МАГ КОНСАЛТИНГ» провела исследование среди компаний строительной отрасли, посвященное организации бюджетного процесса.

В ходе проекта были опрошены порядка 40 компаний из Москвы, Подмосковья и Санкт-Петербурга, работающих на этом рынке от трех до десяти лет и с количеством сотрудников от 15 до 1000 человек.

Оказалось, что система планирования или ее отдельные элементы (составление сметы, ППР) в том или ином виде есть у 51% опрошенных компаний. Еще 25% рассчитывают внедрить бюджетное управление в обозримом будущем. И только 24% компаний отметили, что широко используют бюджетирование в повседневной работе. Кроме того, само понятие «бюджетирование» для строителей весьма расплывчато. Полноценное бюджетное управление, то есть ситуация, когда бюджеты и результаты их исполнения являются основой для принятия управленческих решений, имеет место не более чем в 10% компаний. 47% опрошенных вообще не используют бюджеты для принятия управленческих решений. Еще 45% планируют только движение денежных средств, упуская из виду начисленные доходы и расходы по конкретному проекту, а также такие показатели, как маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость.

Ограниченное использование механизмов бюджетного управления ведет к тому, что в подавляющем большинстве строительных компаний (62%) управленческие решения принимаются на основе интуиции и данных предыдущих периодов, и только 38% используют анализ исполнения бюджетов. Среди причин отказа от бюджетирования назывались:

- дефицит времени (40% опрошенных);

-отсутствие квалифицированных кадров (30%);

-отсутствие видимой необходимости (65%).

Кроме того, респонденты отметили нежелание руководства компаний передавать свои полномочия владельцам бюджетов (а также боязнь принимать такие полномочия со стороны самих владельцев) и низкое качество планирования — расхождения плановых и фактических значений в строительных компаниях зачастую достигают 150%.

Процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной документацией. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования. Также необходимо учитывать, что в реализации каждого проекта будут участвовать несколько центров ответственности (ЦО) компании, поэтому при планировании доходов и расходов различных центров необходимо учитывать их взаимосвязь. Разнопро-фильность строительных холдингов приводит к тому, что у разных компаний в рамках холдинга состав бюджетов может различаться.

Рисунок 1.1 Взаимосвязь бюджетных форм строительной компании

Так, у генподрядчика основным будет бюджет производства, напоминающий строительную смету, а у инвестиционной компании - бюджет финансовых вложений.

Заключение

Список используемой литературы

1. Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации. Краткое руководство. - СПб.: Питер, 2007.

2. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. СПб.: Питер, 2003.

3. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. и др. - М.: Дело, 2005.

4. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. Учеб. - практ. пособ. - 2-е изд. М.: Дело, 2004.

5. Кобец Е.А. Планирование на предприятии. Учеб. пособ. Таганрог: ТРТУ, 2006.

6. Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия: методологические аспекты - 2-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004.

Бюджетный процесс строительного предприятия. 2 📙 Реферат → 🆔 44313