Бюджетный процесс строительного
предприятия - реферат
Введение
1.1 Особенности управленческого учета и бюджетирования
строительного предприятия.
1.2 Порядок составления бюджетов
1.3. Структура бюджета предприятия
1.4 Строительные компании об организации бюджетирования
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Для многих предприятий, в том
числе и строительных, бюджетирование
является одной из самых сложных
областей в работе компании. Сложность
заключается в том, что бюджеты
даже в некрупных компаниях
представляют собой целый массив
данных, состоящий из сумм и
статей, которые собраны в единое
целое. Бюджет, по сути, является
укрупнённым документом, в котором
не отражены ни перечни работ,
ни их сроки и виды, ни условия
договоров и т.п. Основанием
же для бюджета является множество
первичных данных (договоров, приложений,
смет, планирования собственной
деятельности предприятия, графиков).
Статей бюджета также насчитывается
немало, и один договор может
содержать в себе пункты (список
услуг и работ), которые относятся
к разным статьям бюджета. Безусловно,
в бизнесе статика преобладает
крайне редко, а уж в строительном
бизнесе тем более. И случаи,
когда бюджет необходимо пересмотреть,
встречаются в строительных компаниях
довольно часто. Например, одним
из самых распространенных случаев
является необходимость корректировки
бюджета строительной компании,
исходя из конкретного договора.
По договору, срок действия которого
был определён в начале года,
например, ситуация через несколько
месяцев может измениться (перенос сроков
выполнения работ или изменение графиков
финансирования и). Подобные ситуации
в строительном бизнесе встречаются нередко
и, соответственно, бюджет в таких случаях
необходимо корректировать.
Некоторые строительные компании
пытаются наладить систему бюджетирования,
но всё останавливается из-за
того, что для реализации данной
цели нужен целый штат опытных
экономистов, которые будут не
только составлять бюджет, но
и поддерживать его в актуальном
состоянии. В бюджет нужно вносить
корректировки на основании изменений,
актуальных для определённого
договора, что вручную сделать
очень сложно физически. Как
уже говорилось выше, договоров
в строительных компаниях насчитывается
немало, а учитывая то, что работы
и услуги, содержащиеся в договоре,
могут быть отнесены к разным
статьям бюджета, то корректировка
бюджета станет просто архисложной
задачей для сотрудников. Как
правило, такие обязанности перекладывают
на подразделения, в компетенцию
которых не входит решение
задач, связанных с бюджетированием
(например, на бухгалтерию). Понятно,
что строительная компания не
будет нанимать штат экономистов
для составления бюджета и
поддержания его в актуальном
состоянии. В итоге же, бюджет
попросту ведётся «как получится».
Условия договоров в строительстве
меняются довольно динамично,
иногда встречаются и форс-мажоры.
Изменение сроков выполнения
работ также характерно для
строительного бизнеса. Например,
сам исполнитель (строительная
компания) иногда не соблюдает
сроки выполнения работ по
разным причинам. Проект, реализация
которого планировалось изначально
в течение двух месяцев, может
растянуться на четыре месяца.
Нетрудно догадаться, что в этом
случае должны быть выделены
дополнительные средства на содержание
площадки, оплату других накладных
расходов и проч. Таким образом,
бюджет, принятый изначально, должен
быть изменён. В противном случае,
его «обрушение» может привести
к убыткам строительной компании,
т.к. реальная ситуация будет
неконтролируемой и непонятной.
Как только изменились условия
договора или его выполнение,
нужно внести корректировки в
бюджет и рассчитать заново
суммы по статьям. Но для
расчёта суммы даже по одной
статье нужно поднять все первичные
документы. В итоге проверять
нужно все договоры предприятия,
которых может быть не одна
сотня.
1.1 Особенности управленческого учета и бюджетирования
строительного предприятия
Специфика управленческого учета
и бюджетирования строительного
предприятия объясняется такими
особенностями отрасли, как продолжительность
и уникальность проектов, многочисленные
стадии согласования проекта, необходимость
составления смет и т. д. Поэтому процесс
формирования бюджета строительства должен
быть связан с проектно-сметной деятельностью.
Это отражается в первую очередь на составе
статей бюджета и методике их планирования.
Финансовые директора, переходящие
в строительные компании из
других отраслей, часто сталкиваются
с непривычным способом ведения
бизнеса. Среди особенностей строительной
отрасли, оказывающих влияние на финансовое
управление, можно выделить следующие:
- Высокая степень государственного регулирования отрасли. Процесс получения разрешений на строительство зданий в столице, например, может занять несколько лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;
- Продолжительность инвестиционного цикла. От момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии о его приемке может пройти до 10 лет;
- Уникальность строительных проектов. Несмотря на наличие так называемых «типовых проектов» зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;
- Составление проектно-сметной документации обязательно для каждого строительного проекта, а от грамотного составления сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;
- Организационная структура. Большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподряд-ной организации, проектного бюро, а также некоторых производств, например бетонного. Функции управления холдингом (такие как планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах строительства);
- Консервативность персонала. Многие крупные российские строительные компании были (а иногда и до сих пор являются) предприятиями с преимущественно государственным капиталом и консервативными управляющими. Это значительно затрудняет внедрение новых методик управления и поддерживающих их информационных систем;
- Низкая квалификация персонала. Попытки внедрить различные управленческие технологии, например бюджетирование, могут закончиться неудачей из-за отсутствия у начальника стройки (владельца бюджета) понимания назначения и сути бюджетирования, а также из-за невозможности вследствие этого использовать составленный им бюджет для принятия управленческих решений.
Перечисленные
особенности повышают риски при
реализации строительных проектов.
Снизить эти риски можно путем
создания эффективной системы
управления внутри компании, в
частности внедрения системы
управленческого учета и бюджетирования.
1.2 Порядок составления бюджетов
Как правило, финансовая структура
строительных компаний повторяет
организационную, то есть центрами ответственности
являются выделенные подразделения или
юридические лица. В управляющей компании,
а также внутри центров прибыли могут
выделяться центры ответственности более
низкого уровня.
Доходы и расходы инвестиционно-строительных
компаний связаны с реализацией
строительных проектов, поэтому
основой бюджета компании в
целом являются бюджеты таких
проектов, представляющие собой
совокупность бюджетов подразделений,
занятых в проекте.
В строительстве параллельно
осуществляются два вида бюджетирования
- проектное и по бизнесу в целом. Для целей
бизнеса бюджеты проектов независимо
от сроков их реализации должны разбиваться
на месячные, квартальные и годовые с учетом
частоты сравнения плановых и фактических
данных, требуемой для целей управления.
При этом на этапе оценки проекта его бюджет
рекомендуется формировать по схеме «сверху
- вниз», то есть анализировать, рассчитывать
финансовый результат и составлять такой
документ, который в будущем будет законом
для компании.
Операционные бюджеты, необходимые
для контроля реализации проектов,
составляются в зависимости от
условий конкретных договоров,
заключенных с подрядчиками и
поставщиками, по схеме «снизу
— вверх». На этом этапе процесс
должен быть организован так,
чтобы бюджеты, утвержденные по
схеме «сверху - вниз», не противоречили
тем, которые будут формироваться
по схеме «снизу - вверх». Фактические
данные об исполнении операционных
бюджетов по проектам получают
исходя из подписанных актов
о приемке работ, поэтому важно
организовать своевременное подписание
и учет таких актов. Аналогичным
образом - по мере подписания
договоров с покупателями о
продаже квартир - признается
и выручка строительной компании.
При бюджетировании в производстве
или торговле ключевым моментом
является определение ограничительных
внешних факторов - емкости рынка,
объема поставок, поведения покупателей
и спроса. Затем на основе анализа
этих факторов составляется бюджет
продаж, за которым следуют бюджеты
производства, коммерческих расходов,
заработной платы, управленческих расходов
и т. д. В связи со спецификой строительной
отрасли (значительные сроки реализации
проекта, технологические особенности
строительства) первичным в отрасли является
бюджет строительства (или проект производства
работ - ППР). По сути, этот бюджет представляет
собой смету расходов строительного проекта
без подробной детализации по видам работ.
Цикл строительства не зависит от плана
продаж, и построение процесса бюджетирования
в строительстве на основе бюджета продаж
невозможно (см. рисунок). Скорее наоборот
- поскольку цены на квартиры в готовом
доме значительно выше, чем на этапе строительства,
необходимо продавать ровно столько квартир,
сколько средств требуется на финансирование
строительных работ на каждом этапе.
1.3. Структура бюджета предприятия
Бюджетирование - это процесс планирования
будущей деятельности предприятия, результаты
которого оформляются системой бюджетов.
Обычно создание бюджетов осуществляется
в рамках оперативного планирования. Исходя
из стратегических целей фирмы, бюджеты
решают задачи распределения экономических
ресурсов, находящихся в распоряжении
организации. Разработка бюджетов придает
количественную определенность выбранным
перспективам существования фирмы.
К числу основных задач бюджетирования
относится следующее:
.
обеспечение текущего планирования;
.
обеспечения координации, кооперации и коммуникации
подразделений
предприятия;
.
обоснование затрат предприятия;
.
создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
.
исполнение требований законов и контрактов.
Выгоды качественного составления бюджетов
и контроля за их исполнением с излишком
окупают затраты на их внедрение и разработку.
Безусловно, очень многое зависит от специфики
деятельности предприятия, но даже небольшим
фирмам рекомендуется применение бюджетирования.
Внедрение бюджетирования на
предприятии сталкивается с двумя
группами проблем: методические проблемы
и организационные. Как правило, самым
трудным в бюджетировании является этап
его внедрения на предприятие.
Приватизированные предприятия получили
в наследство огромный опыт составления
документов, ненужных предприятию в рыночной
экономике. Поэтому принципиально важным
является решение высшего менеджмента
о внедрении бюджетирования в новом реальном
масштабе ценностей. И с этого момента
по существу начинается серьезная работа,
основные этапы которой состоят в следующем:
.
изучение внутренней и внешней документации предприятия, его
структуры и взаимодействия подразделений,
механизмов управленческого учета и т.д.;
.
поиск наименее болезненных путей вовлечения
управленческой команды предприятия в
процесс бюджетирования;
.
разработка плана внедрения бюджетирования
(все дальнейшие действии будут определены
планом внедрения);
.
пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
.
создание информационной базы для бюджетирования,
предусматривающей разработку новых отчетов по
подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
.
создание новых или реорганизация старых
подразделений для
осуществления процесса бюджетирования;
.
разработка или приобретение программного обеспечения и
его установка на внутренней сети предприятия;
.
обучение персонала.
Трудоемкий процесс внедрения системы
бюджетирования может длиться месяцами
и даже годами. Помимо временных затрат
он требует наличия высококвалифицированных
специалистов в области бюджетирования
и компьютерной техники. Как правило, украинские
предприятия не в силах самостоятельно
провести эти работы, привлечение консалтинговой
фирмы обходится дешевле и значительно
надежней.
Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.
Бюджеты составляются как для структурных
подразделений, так и для компании в целом.
Бюджеты подразделений сводятся в единый
бюджет предприятия называемый основным
или головным.
С точки зрения последовательности
подготовки документов для составления
основного бюджета выделяют две
составных части бюджетирования, каждая
из которых является законченным этапом
планирования:
1.
Подготовка операционного бюджета;
2.
Подготовка финансового бюджета.
Перечень операционных бюджетов, как правило,
исчерпывается следующим списком:
.
бюджет продаж;
.
бюджет производства;
.
бюджет производственных запасов;
.
бюджет прямых затрат на материалы;
.
бюджет производственных накладных расходов;
.
бюджет прямых затрат на оплату труда;
.
бюджет коммерческих расходов;
.
бюджет управленческих расходов;
.
прогнозный отчет о прибыли.
К числу финансовых бюджетов относятся
.
инвестиционный бюджет;
.
бюджет денежных средств;
.
прогнозный баланс.
Прежде, чем приступать к изучению методики
подготовки основного
бюджета,
рассмотрим некоторые аспекты философии
бюджетирования:
1.
Бюджеты могут быть недостижимыми, если
недостижимы поставленные маркетинговые и
производственные цели.
2.
Бюджеты могут быть неприемлемыми, если
условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
3.
Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе
диагностики состояния предприятия.
4.
При составлении бюджетов следует опираться на документы,
по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
5.
Производить бюджетирование без применения
вычислительных средств (локальной компьютерной
сети) и соответствующего программного
обеспечения невозможно в реальном масштабе
времени и ценности.
1.4
Строительные компании об организации
бюджетирования
В марте-апреле 2005 года компания
«МАГ КОНСАЛТИНГ» провела исследование
среди компаний строительной
отрасли, посвященное организации
бюджетного процесса.
В ходе проекта были опрошены
порядка 40 компаний из Москвы,
Подмосковья и Санкт-Петербурга,
работающих на этом рынке от
трех до десяти лет и с
количеством сотрудников от 15 до
1000 человек.
Оказалось, что система планирования
или ее отдельные элементы (составление
сметы, ППР) в том или ином
виде есть у 51% опрошенных компаний.
Еще 25% рассчитывают внедрить
бюджетное управление в обозримом
будущем. И только 24% компаний
отметили, что широко используют
бюджетирование в повседневной
работе. Кроме того, само понятие
«бюджетирование» для строителей
весьма расплывчато. Полноценное
бюджетное управление, то есть
ситуация, когда бюджеты и результаты
их исполнения являются основой
для принятия управленческих
решений, имеет место не более
чем в 10% компаний. 47% опрошенных
вообще не используют бюджеты
для принятия управленческих
решений. Еще 45% планируют только
движение денежных средств, упуская
из виду начисленные доходы
и расходы по конкретному проекту,
а также такие показатели, как
маржинальная прибыль, рентабельность,
оборачиваемость.
Ограниченное использование механизмов
бюджетного управления ведет
к тому, что в подавляющем большинстве
строительных компаний (62%) управленческие
решения принимаются на основе
интуиции и данных предыдущих
периодов, и только 38% используют
анализ исполнения бюджетов. Среди
причин отказа от бюджетирования
назывались:
-
дефицит времени (40% опрошенных);
-отсутствие
квалифицированных кадров (30%);
-отсутствие
видимой необходимости (65%).
Кроме того, респонденты отметили
нежелание руководства компаний
передавать свои полномочия владельцам
бюджетов (а также боязнь принимать
такие полномочия со стороны
самих владельцев) и низкое качество
планирования — расхождения плановых
и фактических значений в строительных
компаниях зачастую достигают
150%.
Процесс формирования бюджета
строительства должен быть связан
с проектно-сметной документацией.
Это отражается в первую очередь
на составе статей бюджета
и методике их планирования. Также
необходимо учитывать, что в
реализации каждого проекта будут
участвовать несколько центров
ответственности (ЦО) компании, поэтому
при планировании доходов и
расходов различных центров необходимо
учитывать их взаимосвязь. Разнопро-фильность
строительных холдингов приводит к тому,
что у разных компаний в рамках холдинга
состав бюджетов может различаться.
Рисунок
1.1 Взаимосвязь бюджетных форм строительной
компании
Так, у генподрядчика основным будет бюджет
производства, напоминающий строительную
смету, а у инвестиционной компании - бюджет
финансовых вложений.
Заключение
Некоторые строительные компании
пытаются наладить систему бюджетирования,
но всё останавливается из-за
того, что для реализации данной
цели нужен целый штат опытных
экономистов, которые будут не
только составлять бюджет, но
и поддерживать его в актуальном
состоянии. В бюджет нужно вносить
корректировки на основании изменений,
актуальных для определённого
договора, что вручную сделать
очень сложно физически. Как
уже говорилось выше, договоров
в строительных компаниях насчитывается
немало, а учитывая то, что работы
и услуги, содержащиеся в договоре,
могут быть отнесены к разным
статьям бюджета, то корректировка
бюджета станет просто архисложной
задачей для сотрудников. Как
правило, такие обязанности перекладывают
на подразделения, в компетенцию
которых не входит решение
задач, связанных с бюджетированием
(например, на бухгалтерию). Понятно,
что строительная компания не
будет нанимать штат экономистов
для составления бюджета и
поддержания его в актуальном
состоянии. В итоге же, бюджет
попросту ведётся «как получится».
Условия договоров в строительстве
меняются довольно динамично,
иногда встречаются и форс-мажоры.
Изменение сроков выполнения
работ также характерно для
строительного бизнеса. Например,
сам исполнитель (строительная
компания) иногда не соблюдает
сроки выполнения работ по
разным причинам. Проект, реализация
которого планировалось изначально
в течение двух месяцев, может
растянуться на четыре месяца.
Нетрудно догадаться, что в этом
случае должны быть выделены
дополнительные средства на содержание
площадки, оплату других накладных
расходов и проч. Таким образом,
бюджет, принятый изначально, должен
быть изменён. В противном случае,
его «обрушение» может привести
к убыткам строительной компании,
т.к. реальная ситуация будет
неконтролируемой и непонятной.
Список используемой литературы
1.
Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации. Краткое
руководство. - СПб.: Питер, 2007.
2.
Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование.
СПб.: Питер, 2003.
3.
Гибкое развитие предприятия:
Эффективность и бюджетирование
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н.
и др. - М.: Дело, 2005.
4.
Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное
управление предприятием. Учеб. - практ.
пособ. - 2-е изд. М.: Дело, 2004.
5.
Кобец Е.А. Планирование на предприятии.
Учеб. пособ. Таганрог: ТРТУ, 2006.
6.
Савицкая Г.В. Анализ эффективности
деятельности предприятия: методологические
аспекты - 2-е изд., испр. - М.: Новое
знание, 2004.
