Діагностика стратегічної позиції в системі контролінгу

ВСТУП

Контролінг — це один з найновіших напрямів інформаційно-економічного розвитку підприємства. В сучасних умовах господарювання інтерес до нього проявляється у все більшій мірі, що зумовлено появою значної кількості перекладених видань з питань обліку, фінансів, ціноутворення тощо.

Система контролінгу — це принципово нова концепція інформації і управління, яку можна визначити як обліково-аналітичну систему, що реалізує синтез елементів обліку, контролю, планування, яка забезпечує як оперативне, так і стратегічне управління процесом досягнення цілей і результатів діяльності підприємства.

Лише комплексний характер спостереження за всіма блоками господарської і фінансової діяльності може забезпечити інформацію про становище підприємства і тенденції, що сприяють зміцненню або послабленню позиції підприємства на ринку.

В якості системи спостереження за діяльністю підприємства у всій його багатогранності виділяється нова наукова дисципліна— контролінг. Як зазначає професор Івашкевич В. Б., "одним з найновіших напрямків теорії і практики обліку, контролю і аналізу господарської діяльності підприємства за рубежем є контролінг" .

Під контролінгом розуміють концепцію ефективного управління фірмою і забезпечення її довгострокового існування. Концепція контролінгу передбачає розробку філософії поведінки фірми, використання принципу прямого і зворотного зв'язку в біокібернетичному контурі регулювання, розробку енергетичного балансу, балансу навколишнього середовища, створення системи обліку витрат, активізацію нематеріальних факторів (комунікації, мотивація, стимулювання праці).

 

Відомо досить широке і загальне розуміння контролінгу як концепції економічного управління підприємством, направленої на виявлення шансів і ризиків, пов'язаних з отриманням прибутку в умовах ринку. При цьому можна відмітити такі основні специфічні особливості контролінгу, як:

♦ єдність оперативних фінансово-економічних розрахунків і стратегічних рішень;

♦ нова орієнтація фінансово-економічних розрахунків для прийняття економічно обґрунтованих рішень;

♦ новий зміст таких традиційних функцій управління, як планування, контроль, інформаційне забезпечення, які утворюють ядро контролінгу як концепції управління;

♦ новий психологічний зміст ролі планово-економічних служб (служб контролінгу) на підприємстві.

Контролінг — це якісно нове явище в теорії і практиці управління підприємством. В економічній діяльності підприємств він відіграє надзвичайно важливу роль, так як це концепція, що направлена на ліквідацію "вузьких місць", орієнтована на майбутнє відповідно до поставленої мети і завдань одержання певних результатів. Неоціненна роль контролінгу в діяльності невеликих фірм, акціонерних товариств, товариств з обмеженою відповідальністю (командитних товариств), а таких фірм у країнах з вільною ринковою економікою переважна більшість. Економічними питаннями на таких підприємствах професіонально займається певне коло людей, в основному, власники або управлінці, які повинні добре володіти основами планування, обліку і фінансів. Як правило, економічна служба невеликих фірм складається з одного або декількох бухгалтерів і фінансиста — спеціаліста з податків. Як у більшості практиків, у них немає часу, а інколи й бажання засвоювати теоретичні праці і сучасних проблем планування, обліку й аналізу всієї фінансово-господарської діяльності, оскільки кінцева мета їх діяльності — забезпечення максимальної ефективності діяльності своєї фірми чи підприємства, і тому оволодіння прийомами контролінгу лаг той ефект, що від них і вимагається.

 

1. Діагностика стратегічної позиції в системі контролінгу

Стратегічна діагностика дозволяє:

1. Оцінити ефективність стратегій  підприємства;

2. Зрозуміти стратегічну позицію  підприємства в кожному із  напрямів його діяльності;

3. Оцінити сильні і слабкі  сигнали, які надходять із внутрішнього  і зовнішнього середовища.

Види стратегій:

• товарна стратегія;
• стратегій ціноутворення;
• стратегія зовнішньо-економічної діяльності;
• стратегія стимулювання персоналу;
• стратегія зниження виробничих відрахувань;
• стратегія інвестиційної діяльності підприємства;
• стратегія попередження банкрутства підприємства;
• стратегія взаємодії підприємства з ринками;
• стратегія зниження трансакційних відрахувань.

Економічна стратегія підприємства орієнтована на зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства, тому особлива увага приділяється діагностиці ефективності стратегії підприємства: на скільки правильно вибрана стратегія, наскільки вона відображає мету діяльності підприємства, чи відповідає вона умовам внутрішнього і зовнішнього середовища.

Отже, економічна стратегія — сукупність взаємопов'язаних і взаємообумовлених складових елементів, об'єднаних єдиною глобальною метою — створення і підтримки високого рівня конкурентних переваг підприємства.

Ефективність стратегії визначається розривом між планом і реальними можливостями підприємства. Це простий, але достатньо ефективний метод аналізу стратеги підприємства.

Операції аналізу розриву:

• визначення пріоритетного показника підприємства, описаного в стратегії;
• виявлення реальних можливостей підприємства з точки зору поточного стану середовища і майбутнього стану;
• визначення бажаної тенденції змін конкретного показника стратегічного плану;
• встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями, обумовленими реальним станом підприємства;
• розробка спеціальних програм і способів дій, необхідних для ліквідації розриву.

Інший спосіб аналізу розриву — визначення різниці між найбільш оптимальними очікуваннями і найпростішими прогнозами.

Для аналізу розриву корисно розробити профіль підприємства, де всі найбільш важливі характеристики стратегії підприємства оцінюються в балах і заносяться у таблицю.

 

 

 

2. Методи діагностики стратегічної позиції

Діагностика фінансово-господарського положення в рамках стратегічного контролінгу містить в собі насамперед аналіз стратегічної позиції підприємства на ринку. Для цього застосовують спеціальні методи, найбільш розповсюдженими з яких є SWOT-аналіз, матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі, конкурентний аналіз. Розглянемо кожний з цих методів докладніше.

1. . SWOT-аналіз.

 SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення (зовнішнього середовища):

- сильні сторони (Strengths) - переваги  підприємства;

- слабкі сторони (Weaknesses) - недоліки  підприємства;

- можливості (Opportunities) - чинники зовнішнього  середовища використання яких  створить переваги підприємства  на ринку;

- загрози (Threats) - чинники, які можуть  потенційно погіршити положення  підприємства на ринку.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

SWOT-аналіз - це своєрідна форма; він не містить остаточної  інформації для прийняття управлінських  рішень, але дає змогу впорядкувати  процес обмірковування всієї  наявної інформації з використанням  власних думок та оцінок. Для  будь-якого керівника або управлінського  працівника, зорієнтованого на поточну  роботу, це корисна справа, яка  вимагає від будь-кого, хто застосовує SWОТ-аналіз, замислитися на перспективу. SWOT-аналіз дає змогу формувати  загальний перелік стратегій  підприємства з урахуванням їхніх  особливостей: відповідно до змісту  стратегії - адаптації до (чи формування  впливу на) середовища (рис. 2.1.1)

Рис. 2.1.1 – Загальний алгоритм SWOT-аналізу

SWOT-аналіз оформляється у вигляді матриці (рис. 7,2).    

Сильні сторони	Слабкі сторони
Можливості	Небезпеки

Рис 2.1.2 – Матриця SWOT—аналізу

SWOT-аналіз, як інструмент оцінки  середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, SWOT - аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.

Для проведення SWOT- аналізу необхідно:

1) визначити основний напрям  розвитку підприємства (його місію);

2) зважити сили і оцінити ринкову  ситуацію, щоб зрозуміти, чи можливо  рухатися у вказаному напрямі  і яким чином це краще зробити;

3) поставити перед підприємством цілі, враховуючи його реальні можливості (визначення стратегічної мети підприємства).

Проведення SWOT- аналізу зводиться до заповнення матриці SWОТ-аналізу. У відповідні поле матриці необхідно занести сильні і слабкі сторони підприємства, а також ринкові можливості і загрози.

Сильні сторони підприємства - те, в чому підприємство досягло успіху або якась особливість, що надає додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології і сучасного устаткування, високої кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової марки і т. п.

 Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або щось, що поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями і ставить підприємство в несприятливе положення. Як приклад слабких сторін можна привести дуже вузький асортимент товарів, що випускається, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу і т.п.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для отримання переваг. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва продукції, зростання рівня доходів населення і т. п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які можна використовувати.

Ринкові загрози - події, настання яких може несприятливо вплинути на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності й т. п.

Один і той же чинник для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю.

Переваги SWOT-аналізу — його простота, логічність, зручність сприйняття, тому він широко застосовується на практиці. Але ця модель слабко формалізована і не дає ніяких рекомендацій з формування стратегії. Цим можна пояснити появу інших, більш складних методів аналізу стратегії.

 

 

 

2. Матриця БКГ.

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності, і на основі аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку й оптимальної стратегії перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності. Рядки матриці — темп росту ринку, стовпці — відносна частка ринку (рис. 7.3). Темп росту ринку — найважливіша характеристика його привабливості. Відносна частка ринку, тобто частка ринку в порівнянні з ведучим конкурентом показує, наскільки сильні позиції підприємства на даному ринку.

Рис. 2.2.1 – Матриця БКГ

Таким чином, матриця БКГ розбиває всі напрямки діяльності підприємства на чотири групи: "зірка", "дійна корова", "собака" і "дика кішка". У відношенні кожної з цих груп необхідна своя стратегія.

"Зірки" — це ідеальний випадок, що сполучає високі перспективи росту ринку із сильними позиціями підприємства на цьому ринку. Зірки — джерело не тільки короткострокового, але і довгострокового прибутку для підприємства, а тому вони є найкращим об'єктом для вигідних капіталовкладень. "Зірки" треба оберігати і зміцнювати.

"Дійні корови" — випадок, коли підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрямки діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча росту тут не передбачається. Тому у відношенні таких напрямків діяльності підприємство прагне зберегти частку ринку на наявному рівні. Основна мета підприємства у відношенні "дійних корів" — одержання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток "дійних корів" інвестується в інші, більш перспективні напрямки діяльності.

"Собаки" — ситуація, коли  слабкі позиції підприємства сполучаються з низькими темпами росту ринку. Такі напрямки діяльності безперспективні, тому в загальному випадку підприємство намагається позбутися від "собак". Як наслідок, у відношенні "собак" застосовуються стратегії вилучення капіталовкладень і "збору врожаю", тобто одержання максимальне можливого прибутку за мінімально можливий ^термін.

"Дикі кішки" — напрямку  діяльності, де позиції підприємства хиткі, але перспективи розвитку ринку досить привабливі. Їх іноді ще називають "знаками питання" чи "важкими дітьми". Такі напрямки діяльності вимагають більш ретельної оцінки. Тут у підприємства є кілька стратегічних можливостей:

• інвестувати в такі напрямки діяльності, щоб усталити позиції підприємства на перспективних ринках і перетворити "дику кішку" в "зірку";

• ліквідувати даний напрямок діяльності, якщо в підприємства немає можливості здійснювати інвестиції.

Переваги моделі БКГ:

· матриця пропонує диференційований підхід до розробки стратегії залежно від особливостей кожного напрямку діяльності;

· матриця БКГ може бути основою для аналізу взаємодії між різними напрямками діяльності, аналізу різних стадій розвитку кожного напрямку діяльності;

· матриця БКГ проста і зрозуміла (завдяки вдалим назвам "кліток" вона добре сприймається і запам'ятовується).

Недоліки моделі БКГ:

· темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження та ін.; крім того, темпи росту ринку залежать від стадії життєвого циклу продукції:

· відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства: крім частки ринку, важливу роль тут відіграють фінансова міць підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи керування підприємством;

· модель не враховує взаємозв'язок різних напрямків діяльності фірми (синергичний ефект): іноді "собака" може бути необхідна для оптимізації діяльності "зірки" і т.п.

Таким чином, матриця БКГ зручна, але має обмежений спектр застосування в стратегічному контролінгу.

3. Матриця Мак-Кінсі.

Вона розроблена однойменною консультаційною фірмою за замовленням фірми "Дженерал електрик", являє собою розвиток і узагальнення матриці БКГ. Замість темпу росту ринку тут використовується комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку — комплексний показник конкурентоздатності підприємства (рис 7.4), тому на відміну від матриці БКГ матриця Мак-Кинси має більш широку сферу застосування. У порівнянні з матрицею БКГ у матриці Мак-Кинси відбитий більш гнучкий підхід до формування стратегії. Наприклад, якщо конкурентний статус підприємства слабкий, а прогнози розвитку ринку не передбачають бурхливого росту ("собака"), це ще не значить, що даний напрямок діяльності необхідно покинути: може статися, що "собака" знизить ризик чи збільшить ефективність діяльності підприємства в інших, більш перспективних сферах, тобто виявиться синергичний ефект.

Рис. 2.3.1 – Матриця Мак-Кінсі

Для використання цієї матриці потрібно розрахувати комплексні показники привабливості ринку і конкурентоспроможності підприємства. Докладно методика їхнього розрахунку наведена в підручнику "Стратегічне керування" Ансоффа .

Для оцінки перспектив росту використовують наступні параметри:

• темп росту відповідного сектора економіки;

• приріст чисельності споживачів;

• ступінь застаріння продукції;

• ступінь відновлення технології;

• динаміка географічного розширення ринку та ін.

Для оцінки рентабельності використовують наступні параметри:

• коливання цін;

• коливання обсягів продаж;

• циклічність попиту;

• місткість ринку в порівнянні з виробничими потужностями в галузі (тобто чи є в галузі потужності, що простоюють);

• тривалість життєвого циклу продукції;

• витрати, необхідні для виходу на ринок;

• перспективи руху цін на ринках ресурсів;

• час і вартість розробки нової продукції та ін.

Комплексний показник конкурентного статусу підприємства розраховують за формулою

,     

де If, Ik, Io— фактичний, критичний (мінімально можливий) і оптимальний рівні капіталовкладень відповідно;

      Cf,С0— фактичний і максимально можливий потенціал підприємства відповідно;

      Sf, So — оцінки діючої й оптимальної стратегії підприємства відповідно.

З формули видно, що конкурентний статус підприємства визначається, по-перше, рівнем капіталовкладень, по-друге, стратегією і, по-третє, потенціалом підприємства.

Залежність рентабельності від величини капіталовкладень має вигляд параболи (рис .7.5).

 

 

 

 

 

 

Рис.2.3.2– . Залежність рентабельності від величини капіталовкладень

У матриці Мак-Кінсі є перевагиі недоліки (табл. 2.3)

Таблиця 2.3 –Перевагиі недоліки матриці Мак-Кінсі  

Переваги	Недоліки
• Більш широка сфера застосування в порівнянні з матрицею БКГ	• Не враховується можливість активного впливу підприємства на середовище
• Більш детальний аналіз привабливості ринку і конкурентного статусу підприємства за рахунок збільшення кількості оцінюваних факторів	• Передбачається, що майбутнє можна передбачати з достатнім ступенем точності, хоча при високому рівні невизначеності це не завжди можливо
• Суб'єктивізм в оцінці показників
• Розпливчастість рекомендацій

 

Таким чином, матриця Мак-Кінсі являє собою більш тонкий, але і більш складний інструмент стратегічного контролінгу в порівнянні з матрицею БКГ.

 

4. Конкурентний аналіз за Портером.

Для аналізу положення підприємства в конкуренції М. Портер запропонував зобразити свого роду "поле сил" (рис. 2.4.1.). На його думку, на будь-яке підприємство впливають п'ять основних сил:

• вплив покупців;

• вплив постачальників;

• можливість появи нових конкурентів;

• існування товарів-замінників;

• дії конкурентів усередині галузі.

 Рис 2.4.1. – П'ять сил Портеру

Поява в галузі нових конкурентів залежить від існування "вхідних бар'єрів"— перешкод до входу на відповідний ринок:

• потреба у великих капіталовкладеннях (наприклад, у капіталомістких галузях, де для запуску виробництва необхідні великі інвестиції в основні фонди, технологію і т.д.);

• необхідність володіння патентами, ліцензіями для проникнення на ринок (це особливо важливо в наукомістких галузях);

• ефект масштабу: в багатьох галузях дрібне виробництво не може бути економічно ефективним і для того, щоб вийти на ринок, необхідно бути великим виробником;

• необхідність значних витрат на маркетинг, рекламу, створення каналів товару;

• обмеженість доступу до ресурсів (маються на увазі не тільки контакти з постачальниками, але і наявність кваліфікованих кадрів, інформації та ін.);

• державне регулювання (наприклад, появі закордонних конкурентів можуть перешкоджати митні обмеження);

• диференціація продукції чи послуг, коли в покупців формується прихильність до тієї чи іншої торгової марки та ін.

Замінники — це товари чи послуги, що задовольняють ті самі потреби покупців (наприклад, сік і газована вода). Існування товарів-замінників загострює конкуренцію.

Ефективні засоби в конкуренції з товарами-замінниками:

• диференціація товару, розробка нових моделей;

• маркетингова кампанія, що включає рекламу та інші методи просування товару:

• цінова конкуренція;

• гарна організація збуту, висока якість обслуговування та ін.

Конкуренція усередині галузі стає особливо гострою при наступних умовах:

• зрілість ринку чи стабілізація зниження обсягу продаж усієї галузі;

• наявність потужностей, що простоюють;

• велика кількість конкурентів;

• однорідність, недиференційованість товарів;

 

• наявність перешкод для зниження витрат (ці перешкоди можуть бути обумовлені технологією, вартістю ресурсів);

• високі постійні витрати, високі витрати на збереження продукції;

• наявність високих бар'єрів виходу, коли вихід з галузі пов'язаний зі значними фінансовими втратами.

Вплив постачальників виявляється головним чином у цінах і якості ресурсів, що поставляються, а також в умовах обслуговування.

Сила постачальників визначається такими факторами:

• відсутністю замінників для ресурсів, що поставляються;

• важливістю даного ресурсу для підприємства-покупця;

• відносними розмірами постачальника (великій фірмі простіше самій диктувати свої умови, ніж дрібній);

• питомою вагою галузі в структурі продаж постачальника (якщо ця питома вага невелика, постачальник може підвищити ціну чи знизити якість ресурсів, не побоюючись утратити ринок збуту).

Вплив покупців полягає у вимогах знизити ціни, підвищити якість продукції, поліпшити обслуговування.

Сила покупців залежить від наступних факторів:

• розміру фірми-покупця;

• ступеня однорідності продукції і діапазону її застосування;

• рівня інформованості покупців;

• важливості продукції для покупця та ін.

Проаналізувавши "поле сил", підприємство може вибрати оптимальну стратегію. На думку багатьох дослідників, існують три універсальних стратегії — зниження витрат, диференціація і фокусування.

Зміст стратегії зниження витрат — низькі витрати дозволяють зменшити ціну. Для здійснення цієї стратегії необхідний великий обсяг виробництва, потужна виробнича база, ефективна технологія, зручний у виготовленні дизайн виробу, чітка організація виробництва, дешева система розподілу. Небезпека цієї стратегії в тому, що конкуренти можуть оголосити "цінову війну", тоді жоден конкурент не зможе одержати високий прибуток. Ще одна небезпека — поява нових, більш ефективних технологій, що можуть звести нанівець конкурентну перевагу у витратах. Крім того, ця стратегія слабко враховує маркетингові аспекти конкуренції.

Стратегія диференціації полягає в тому, щоб випускати унікальну, індивідуалізовану продукцію з урахуванням специфічних вимог кожної групи споживачів і тим самим перевести конкуренцію в площину якості і технічних властивостей продукції. Диференціація може також полягати у створенні іміджу марки, особливому післяпродажному обслуговуванні. Застосування цієї стратегії вимагає навичок маркетингової діяльності, "творчої жилки", гнучкості виробництва. Небезпекою є те, що часто для покупців ціна не менш важлива, ніж властивості товару. Крім того, часом диференціація зводиться до імітації і, як тільки споживачі починають це розуміти, стратегія псевдодиференціації перестає "працювати".

Сутність стратегії фокусування — зосередити увагу на одному сегменті ринку, щоб орієнтуватися на специфічні вимоги саме цього сегмента. Як і попередня, дана стратегія також вимагає ретельного маркетингового аналізу. Ризикованість стратегії фокусування в тому, що товар може втратити свою привабливість для обраного сегмента ринку, наприклад, унаслідок скорочення обсягу сегмента.

Аналіз "п'яти сил Портера" має динамічний характер, дозволяє враховувати особливості конкретної ситуації, але він не дає ніяких конкретних рекомендацій, залишаючи можливість контролеру самому вибрати оптимальну стратегію.

Вплив сил Портера часто має випадковий, спонтанний характер, і пророчити його досить складно. Тому в тих випадках, коли потрібно прийняти негайне рішення по стратегії підприємства, доцільно використовувати діагностику за слабкими сигналами.

Діагностика за слабкими сигналами

Сутність даного методу діагностики полягає в тому, щоб вчасно визначити слабкі сигнали - ранні і неточні ознаки настання кризових ситуацій - і своєчасно відреагувати на них. Необхідність діагностики по слабких сигналах виникає в ситуації, коли рівень нестабільності середовища підприємства надзвичайно високий.

В умовах нестабільності відомості про виникаючу погрозу зростають поступово: спочатку з'являються перші ознаки змін у зовнішньому середовищі, потім визначається можливе джерело цих змін і погроза конкретизується (але не настільки, щоб розрахувати, як вона відіб'ється на доходах підприємства). Надалі стає можливим визначити заходи протидії виниклій погрозі, хоча інформації ще не цілком достатньо для розрахунку і аналізу наслідків. Воші можуть бути розраховані і проаналізовані лише тоді, коли дія фірми спрямована на запобігання впливу погрози.

Для того щоб вчасно реагувати на сигнали, які надходять як ззовні, так і із внутрішнього середовища, в рамках системи контролінгу повинно бути організоване спостереження за більшою кількістю параметрів, що характеризують умови життєдіяльності підприємства. Найбільш доцільним напрямом для організації контролю за параметрами зовнішнього й внутрішнього середовищ є організація моніторингу - безперервного систематичного спостереження за параметрами зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства, збору і аналізу зібраної інформації.

Моніторинг повинен містити в собі такі основні розділи:

• перелік спостережуваних цільових критеріїв оцінки діяльності підприємства;
• принципи кількісної та якісної оцінок зовнішніх сигналів;
• принципи кількісної та якісної оцінок внутрішніх сигналів;
• періодичність спостереження встановлених критеріїв;
• методи аналізу можливих наслідків, виявлених у процесі спостереження вихідних економічних явищ і породжуваних ними ланцюжків економічних явиш;
• методи визначення "контрольних точок" у ланцюжках економічних явищ і порядок спостереження за цими точками;
• методи економічного аналізу усередині підприємства, узагальнення результатів спостереження динаміки значення критеріїв.

Моніторинг "вилучає" сильні й слабкі сигнали, які надходять не із внутрішнього, а із зовнішнього середовища. Відразу після одержання сигналу служба контролінгу розробляє пропозиції про можливу реакцію на нього. Існує два варіанти відповіді на зовнішні обставини:

- реакція па основі регулярно  здійснюваного планування;

- реакція на надзвичайну ситуацію, коли встановлений порядок дії  скасовується й для прийняття  швидких відповідних заходів  створюються "цільові команди".

Вибір метода реакції залежить від швидкості розвитку конкретної ситуації у зовнішньому середовищі та від наявної інформації - рівня поінформованості підприємства.

 

3. ПРИМЕР

Будем разрабатывать стратегию фирмы относительно ее продуктового портфеля, пользуясь методикой БКГ.  Для этого необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу БКГ, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, пересчитав показатели, построить новую матрицу БКГ. Для этого даны следующие показатели в виде таблицы:

Вид продукции	Объем реализации, тыс. грн.		Доля рынка (%), 2013		Доля затрат
	2012	2013	фирмы	конкур.
1.     Игрушка «Багира»	256,8	564,96	8	32	0,5
2.     Игрушка «Барсик»	124,41	124,4	50	50	0,42
3.     Игрушка «Кот Бегемот»	133,98	132,95	62	31	0,8
4.     Игрушка «Гаврюша»	116,44	115,0	57	43	0,33
5.     Игрушка «Долматин»	256,8	1001,52	2	14	0,7
6.     Игрушка «Дракоша»	175,45	75,18	7	6	0,32
7.     Игрушка «Тигр Жорик»	67,48	122,99	12	88	0,6
8.     Игрушка «Слоник»	87,73	350,92	6	7	0,75
9.     Игрушка «Умка № 2»	73,37	47,69	16	32	0,54