Деловое общение. 97

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

Основные типы структур управления и их содержание……………………..5

Понятие «дерево целей» организации…………………………………………12

Задача……...……………………………………………………………………16

Тест………………………………………………………………………………17

Заключение……………………………………………………………………...19

Список использованной литературы………………………………………..... .20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Структура организации - это  основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и  представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Структура организации - способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное достижение целей организации.

  Организационная структура  управления – это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Элементы организационной  структуры управления – это либо отдельные работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления. [5, с. 116]

 Факторы, влияющие  на организационную структуру:

- размеры  предприятия;

- применяемая  технология;

- окружающая  среда.

 Отношения  между  элементами структуры управления  поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. 

Существует  множество  типов структур управления  и  их модификаций, адаптированных  к конкретным условиям функционирования  организаций, -  сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Рассмотрим некоторые из них. [4, с. 127]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные типы структур управления, их содержание, достоинства  и недостатки

Линейная  организационная  структура управления

Линейная  ОСУ образуется в результате  построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный  всеми  полномочиями  и  осуществляющий  руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким–либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

 Линейная  ОСУ используется  мелкими и  средними организациями,  осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.  [2, с. 118]

Достоинства линейной  структуры  управления:

- единство и четкость  распорядительства;

- согласованность действий  исполнителей;

- четкая система взаимных  связей между руководителем и  подчиненными;

- быстрота реакции в  ответ на прямые указания;

- получение исполнителем  связанных между собой распоряжений  и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность  руководителя за конечные результаты  деятельности своего подразделения. 

Недостатки линейной  структуры управления:

- высокие  требования  к  руководителю,  который   должен  иметь обширные разносторонние  знания и опыт во всех функциях  управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- перегрузка менеджеров  высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг;

- множественность контактов  с подчиненными и вышестоящими;

- тенденция к волоките  при решении проблем, касающихся  нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по  планированию и подготовке управленческих  решений. [2, с. 120]

Функциональная  организационная  структура управления

Идея  состоит в том, что выполнение  отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители  находятся  в двойном подчинении. Так, рабочий  обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей. [4, с. 130]

 Преимущества функциональной  структуры:

- снятие большей части  нагрузки с высшего уровня  управления;

- стимулирование развития  неформальных связей на уровне  структурных блоков;

- уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля;

- появляется возможность  активного включения в ОСУ  различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;

- укрепление вертикальных  связей и усиление  контроля  за  деятельностью нижестоящих уровней;

- появляется возможность  создания штабных подструктур. 

Недостатки:

- значительное усложнение  связей внутри предприятия;

- появление большого количества  новых информационных каналов;

- появление возможности  переноса ответственности за  неудачи на сотрудников других подразделений;

- длительная процедура  принятия решений;

- затруднение координации  деятельности организации;

- появление тенденции  к чрезмерной централизации. [2, с.38]

Линейно-функциональная (комбинированная  или штабная) структура управления

Линейно–функциональная  структура обеспечивает такое  разделение управленческого труда,  при котором  линейные звенья  управления призваны командовать,  а функциональные –  консультировать,  помогать в разработке конкретных  вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений осуществляют  влияние  на  производственные  подразделения  формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства. 

Достоинства структуры:

- освобождение линейных  руководителей от решения многих  вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель  – подчиненный» по иерархической  лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

- каждое  звено  заинтересовано  в  достижении  своей  узкой  цели, а не общей цели организации;

- отсутствие тесных взаимосвязей  и взаимодействия на горизонтальном  уровне между производственными  подразделениями;

- чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование  на  верхнем  уровне  полномочий  по  решению наряду со стратегическими множества оперативных задач. [2, с. 123]

Дивизиональная  организационная структура управления

Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его  подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание  региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

- наличие тенденций к   децентрализации; 

- высокая степень самостоятельности   дивизионов;

- разгрузка менеджеров  базового звена управления;

- высокая степень выживаемости  в условиях современного рынка; 

- развитие у управляющих   дивизионов предпринимательских   навыков. 

Недостатки:

- появление дублирующих   функций в дивизионах;

- ослабление связей между   сотрудниками различных дивизионов;

- частичная потеря контроля  над деятельностью дивизионов;

- отсутствие одинакового  подхода к управлению различными дивизионами генеральным директором предприятия. [2, с. 123]

Матричная организационная  структура управления

Такая  структура представляет собой сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной  структуры:

- позволяет преодолевать  внутриорганизационные барьеры,  не мешая при этом развитию  функциональной специализации;

- не нарушается принцип  централизованного руководства; 

- более эффективное текущее  управление, возможность снижения  расходов и повышения эффективности  использования ресурсов;

- относительная автономность  проектных групп или программных  комитетов способствует развитию  у работников навыков принятия  решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

- сложность организации;

- высокие требования к  квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения. [2, с. 39] 

Бригадная (командная) структура  управления

Такая структура основана на групповой форме организации  труда. Бригады формируются на основе следующих принципов:

-автономная работа команды;

- предоставление прав  самостоятельного принятия решения;

- замена жестких правил  на гибкие связи.

Достоинства:

- сокращение числа административных  уровней;

- ускорение реакции на  запросы потребителей;

Недостатки:

- выход из-под контроля  руководства компании.

Сетевая структура управления

Такая структура применяется, когда компания поручает свои функции  независимым субконтрагентам.

Преимущества:

- низкие административные  расходы;

- высокая конкурентоспособность;

- индивидуальная ответственность.

Недостатки:

- отсутствие непосредственного  контроля;

- низкая лояльность.

Виртуальная система управления

Она применяется в виртуальном  бизнесе.

Достоинства:

- привлечение к проекту  профессионалов;

- возможность использовать  ресурсы всего мира;

- независимость, гибкость, высокая скорость работы.

Недостатки:

- нет контроля над персоналом.

 

Понятие «дерево  целей» организации  и его роль в

менеджменте

Дерево целей – иерархическое  визуальное представление достижения целей; принцип, при которой главная цель достигается за счет совокупности второстепенных и дополнительных целей.

Построение «дерева целей» осуществляется для формализованного отображения процесса распределения  целей по уровням управления. Посредством «дерева целей»  описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется  последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- общая цель, находящаяся  в вершине графа, должна содержать  описание конечного результата;

- при развёртывании общей  цели в иерархическую структуру  целей исходят из условия, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- при формулировке целей  разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня  должны быть независимы друг  от друга и невыводимы друг из друга;

- фундамент «дерева целей»  должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. [1, с. 38]

В качестве примера можно  рассмотреть фрагмент «дерева целей» туристического агентства (рис. 1).

Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности  поставленных целей, от принятой в организации  структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Чем сложнее организационная структура и чем больше различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей.

Сначала общие  цели сводятся к частным, упорядочиваются в  виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь,  частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге, дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей. [6]

Построение  дерева идет “сверху вниз”, от общих  целей  к частным, путем их декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована  на цели следующего, более низкого  уровня. В основе декомпозиции могут  лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

Метод дерева целей  ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Этот метод  широко применяется  для прогнозирования возможных  направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления  личных целей, профессиональных, целей  любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между  собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. [4,  с. 65-66]

Для того, чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации, интересам людей, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать азарт и стремление проявить себя.

Рис. 1. Фрагмент «дерева целей» туристического агентства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача

      Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям.

         Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, Sony Ericsson K600, LG M4410.

Таблица критериев, по которым  будет производиться оценка и  выбор телефона (табл. 1).

Таблица 1

Критерий	% ∑=1	Nokia	Motorola	Samsung	Sony Ericsson	LG	∑
Цена	0,15	0,25	0,20	0,10	0,30	0,15	=1
Вес	0,05	0,10	0,30	0,25	0,20	0,15	=1
Качество изображения	0,25	0,15	0,20	0,30	0,15	0,20	=1
Звук	0,25	0,20	0,20	0,25	0,15	0,20	=1
Функции	0,30	0,20	0,15	0,25	0,15	0,25	=1
∑	1,00

 

Необходимо обосновать выбор  марки сотового телефона.

1)(0,25*0,15)+(0,2*0,15)+(0,1*0,15)+(0,3*0,15)+(0,15*0,15)=0,15

(0,1*0,05)+(0,3*0,05)+(0,25*0,05)+(0,2*0,05)+(0,15*0,05)=0,05

(0,15*0,25)+(0,2*0,25)+(0,3*0,25)+(0,15*0,25)+(0,2*0,25)=0,25

(0,2*0,25)+(0,2*0,25)+(0,25*0,25)+(0,15*0,25)*(0,2*0,25)=0,25

(0,2*0,3)+(0,15*0,3)+(0,25*0,3)+(0,15*0,3)+(0,25*0,3)=0,3

∑x_m * a_n=0,15+0,05+0,25+0,25+0,3=1

2) 0,0375+0,005+0,0375+0,05+0,06=0,19

0,03+0,015+0,05+0,05+0,045=0,19

0,15+0,0125+0,075+0,0625+0,075=0,24

0,045+0,01+0,0375+0,0375+0,045=0,175

0,225+0,0075+0,05+0,05+0,075=0,205

∑x_m * a_n=0,19+0,19+0,24+0,175+0,205=1

Таблица 2

	Х1	Х2	Х3	Х4	Х5
А1	0,0375	0,030	0,015	0,045	0,0225	0,15
А2	0,005	0,015	0,0125	0,01	0,0075	0,05
А3	0,0375	0,05	0,075	0,0375	0,05	0,25
А4	0,05	0,05	0,0625	0,0375	0,05	0,25
А5	0,06	0,045	0,075	0,045	0,075	0,3
∑	0.19	0,19	0,24	0,175	0,205	1

 

          Максимальная сумма (∑x_m * a_n) значений является 0,24 следовательно оптимальным вариантом решения является вариант №3 Samsung D500. Он показывает, что этот телефон является наиболее функциональным.  Критерий звука является равным по сравнению с другими максимальными значениями вариантов (0,25). Качество изображения на экране является одним из лучших (0,3). Обладает весом (0,25). Цена является самой низкой из всех предложенных вариантов (0,1).

          Ответ: оптимальным вариантом  при принятии управленческого  решения по вопросу оценки и приобретения сотового телефона является Samsung D500.

Тест

В менеджменте  в соответствии с теорией мотивации «Y» МакГрегора мотивация должна осуществляться, опираясь на:

а) ответственных;

б) высококвалифицированных;

в) низкоквалифицированных;

г) безответственных.

Ответ: а) ответственных; б) высококвалифицированных.

Демократичное руководство  означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений  и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

- труд для человека — естественный процесс.

- в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

- он способен  к творческим решениям, но реализует  эти способности лишь частично.

Именно такие  люди и  такой стиль руководства  наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

       Организации  создают структуры для того, чтобы  обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

        Структурные  взаимосвязи в организациях находятся  в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. Менеджмент: Учебно-практическое пособие; ИНФРА-М, 2010, - 38 с.
2. Гусева Е.  П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. –  М.: Изд. центр ЕАОИ.   2008. – 416 с. [с. 117-130]
3. Лукичева Л.  И. Управление организацией: учебное пособие по специальности   «Менеджмент организации»/ Л.И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. – 3-е изд., стер. – М.: Омега – Л, 2006. -360 с.: ил., табл. [с. 36-42]
4. Переверзев  М. П., Шайденко Н. А., Басовский  Л. Е. Менеджмент: Учебник. -2-е изд., доп. и перераб./ Под общей ред. проф. М. П. Переверзева.  – М.: ИНФРА –М,23008/. – 330 с. [с. 127-141]
5. Семенов А.  К., Набоков В. И. Основы менеджмента.  Учебник. – 3 –е изд. –   М.: Издательско–торговая корпорация  «Дашков и К», 2006. – 300 с. [с. 116-132]
6. http://infomanagement.ru/lekciya/Derevo_celej