Деловое совещание. 10

      Нижегородский институт менеджмента и бизнеса 
 
 
 
 
 
 

      РЕФЕРАТ 

      по  дисциплине: Этика деловых отношений 

      на  тему: Деловое совещание 
 
 
 
 

      Выполнила:

      студентка 6 курса

      Титенкова Н.А. 

      Проверил: 
 
 
 
 
 

      Гороховец, 2010

      Содержание 

      Введение 

     Общеизвестен тот факт, который является законом, что при проведении любых дипломатических процедур главным является переговорный процесс. Не исключение экономика и бизнес. Для заключения любой сделки так же необходимы переговоры. Умение общаться с деловыми партнерами и убедить их согласиться или не согласиться с какими-либо условиями контракта, может в значительной степени повлиять на уровень прибыли, да и на успех бизнеса в целом.

     С другой стороны умение убедить своих  подчиненных или опровергнуть их неправильные действия так же  является очень важным фактором.

     Проблемы  ведения деловых совещаний являются ключевыми для достижения организационной эффективности и побуждение людей к достижению общих целей. Поэтому данная тема является очень актуальной на протяжении уже нескольких столетий, при этом предела совершенствованию технологии ведения деловых совещаний нет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Элементы  деловых совещаний

     Подготовка  делового совещания

     Совещание - это форма организации делового общения группы людей с целью обмена информацией и принятия коллективного управленческого решения.

     Это особый раздел речевого (вербального) делового общения людей в коллективе. Как форма управленческой коммуникации оно используется для управления персоналом, чтобы изменить их деятельность в определенном направлении, с конкретной задачей и заданными результатами.

     Применяющиеся в деловой практике виды совещаний достаточно разнообразны. Среди наиболее распространенных можно выделить такие типовые виды, как инструктивные, оперативные и проблемные совещания.

     Инструктивное совещание. Его основное содержание - передать распоряжение и необходимые сведения сверху вниз по схеме управления для более быстрого и эффективного исполнения. Руководитель доводит до сведения собравшихся принятые администрацией (дирекцией, правлением, советом директоров и т.п.) решения, которые обычно конкретизируются для каждого исполнения и выдаются в письменном виде (приказ, распоряжения, протокол). Продолжительность такого совещания не более 30 минут. Периодичность - 2-3 раза в неделю.

       Оперативное (диспетчерское) совещание. Его содержание - получение руководителем информации о текущем состоянии дел на производстве, обеспечивает передачу информации снизу вверх по схеме управления. Здесь не делают докладов, главными задачами являются получение первичной информации от всех руководителей подразделений, служб, отделов и принятие решения по координации их деятельности, в соответствии с планом на квартал (месяц). Иногда диспетчерское совещание проводится для рассредоточенных организаций по радио, телефонной или мобильной связи. Продолжительность оперативного совещания - 1-1,5 часа в неделю.

     Руководитель  выявляет наличие так называемых «узких мест», причин отставаний и сбоев, здесь же принимает необходимые решения, дает поручения, определяя сроки их выполнения.

     Проблемное (стратегическое) совещание. Его содержание - поиск лучшего управленческого решения по обсуждаемой проблеме. Решения на такого рода совещании обычно формулируются в результате дискуссии и принимаются после голосования. Обычно проводится по следующей схеме: основной доклад руководителя, содоклады (если они предусмотрены в повестке дня); далее вопросы к докладчикам, дискуссия (прения) по каждому вопросу, выработка и принятие решения. Регламент такого совещания: основной доклад 20-30 минут, содоклады - 5-10 минут, вопросы по одной минуте, дискуссия от 3 до 5 минут. Общая продолжительность составляет от 4 до 8 часов с перерывом на обед.

     Основной  доклад обычно готовит первый руководитель. В нем определяются проблемные вопросы, альтернативы их решения, экономические затраты, методы решения. Руководитель обеспечивает коллегиальное обсуждение стратегического вопроса и принятие решения.

     Научно-техническое  совещание. Лучшим является вариант, когда участники совещания заранее получили обсуждаемые материалы (тезисы) и имели время изучить их. В этом случае можно совещание проводить с одним кратким докладом руководителя, сразу начиная с вопросов по существу и комментариев ведущего совещание. Регламент такого совещания состоит из доклада, вопросов, дискуссий и принятия решения. Доклад - 15-20 минут, вопросы по 1 минуте, дискуссия - 2-3 минуты на каждого. Общая продолжительность совещания - 1-2 часа

     Основной  доклад готовит руководитель организации (президент,           директор, начальник) в письменной форме: научный доклад, технико-экономическое обоснование, реферат и др. Задача совещания заключается во всесторонней оценке доклада, выдаче экспертных заключений, анкетировании участников и формулировании коллективного мнения. Роль руководителя              (председателя совещания) заключается в обеспечении коммуникаций           между участниками, проведении своей генеральной линии и достижении результата.

     Подготовка  программы любого вида совещания  диктуется его типом и, соответственно, комплексом вопросом, выносимых на него. Повестка дня - это первый документ, который составляется при подготовке совещания. Ее разработка ведется исходя из темы и задачи данного совещания. В повестке указывается основной докладчик и содокладчики, дата и место заседания. Второй момент - определение состава участников и направление им приглашений в виде телефонограммы, письма, E-mail, факса и др. В подготовительный период разрабатывается регламент совещания, в котором предусматриваются все процедурные элементы во временном измерении.

     При составлении повестки дня рекомендуется  первыми ставить вопросы, в которых заинтересованно большинство приглашенных (менеджеров, специалистов, служащих, рабочих). После рассмотрения вопроса приглашенных обычно отпускают, остальные вопросы ранжируются по степени сложности от более сложных и трудоемких к более простым.

     В повестке дня указываются вопросы, выносимые на совещание, фамилии, инициалы и должность лиц, докладывающих  каждый вопрос.

     Состав  участников и их формирование. Состав участников совещания или список - это второй документ, который требуется подготовить. Если это заседание постоянного коллегиального органа - совета, правления, дирекции, комиссии, то список постоянных участников стабилен и уже имеется, и к нему лишь должны быть добавлены приглашаемые лица на каждый вопрос повестки. Приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без кого нельзя обойтись. Это работники, которых непосредственно касаются рассматриваемые вопросы, и ведущие специалисты, располагающие специальными знаниями или имеющие опыт в решении аналогичных проблем.

     Четкой  организации работы способствует составление  списка по определенной форме, в которой  заранее можно предусмотреть  все сведения, необходимые впоследствии для контроля за ходом подготовки и проведения совещания.

     Оповещение  может быть проведено двумя способами: письменно с посылкой приглашения (извещения) или устно (по телефону). Распространенным способом приглашения на совещание являются телефонограммы, E-mail-приглашения. Они используются обычно для приглашения сотрудников подведомственных организаций.

     Особенностью  телефонограммы является указание должностей, инициалов и фамилий сотрудников, передающего и принимающего сообщение, номера их телефонов и указание времени приема телефонограммы.

     Если  для участия в совещании приглашаются работники других организаций, составляется письмо-приглашение. В нем помимо указания, кто проводит совещание, вопросов для обсуждения, времени (даты и часа) и места проведения могут указываться дополнительные условия участия: место проживания, необходимость подтверждения участия, полный адрес места проведения совещания с подробным описанием, как проехать и пройти.

     Мнения  специалистов о сроках приглашения  участников по такой форме делового общения расходятся, т.к. зависят  от расстояния и степени готовности участников. Считается, что приглашать следует, по крайней мере, за неделю до совещания в пределах федерального округа, другие считают возможным ограничиться двумя днями, если участники живут на территории одного региона. Следует внимательно проанализировать остроту и сложность вопросов, выносимых на совещание, и решение по этой организационной стороне принимать в каждом отдельном случае.

     Сегодня для оперативной рассылки приглашений  чаще всего используются современные средства связи - телефакс или электронная почта.  

     Проведение  делового совещания

     К первым организационным мероприятиям обслуживания совещания относится встреча его участников. С психологической и этической точки зрения она во многом определяет настроение. Всякие возможные срывы и накладки (не встретили, встретили с опозданием, затруднения с размещением, поиск места совещания, не хватило раздаточного материала, мало мест в помещении) неизбежно вызывают у участников отрицательные эмоции.

     При проведении совещания с ограниченным числом участников и приглашением VIP-персон (до 50 человек) первый руководитель (председатель совещания) вместе с референтом (помощником) руководителя встречают их перед входом в помещение, где будет проходить совещание, приветствует каждого и приглашает проследовать на регистрацию. При большем числе участников руководитель встречает только главных докладчиков и VIP-персон.

     Участники совещания обязательно проходят регистрацию. Если их число ограничено, эту работу проводит секретарь-референт, отмечая каждого прибывшего в списке. Если запланировано совещание с большим количеством участников, их регистрируют специально выделенные референты (молодые, красивые женщины). Обычно регистрация ведется по заранее заготовленным спискам участников. Регистрация позволяет к моменту открытия совещания знать состав присутствующих (региональный, половой, национальный, возрастной). Количественный состав особенно важен для совещаний, на которых принятие решений требует кворума, то есть установленного законом или уставом организации такого количества присутствующих, при котором принятое решение является правомочным.

     Одновременно  с регистрацией желательно выдать талоны на питание и банкет и проставить отметки на командировочных удостоверениях. Также во время регистрации следует сразу же собрать сведения о необходимости участникам обратных билетов. Хорошим тоном в деловых отношениях считается, если рабочая группа берет на себя задачу приобретения билетов на обратную дорогу. В ходе регистрации выясняется желание принять участие в предлагаемых мероприятиях культурной программы.

     При регистрации участникам выдаются, если не были ранее разосланы, размноженные для них документы (материалы, конспекты докладов, тезисы, проекты решений и др.). Также могут выдаваться канцелярские принадлежности (папки, блокноты, авторучки и т.п.).

     Совещание должно начинаться точно вовремя. Желательно сразу согласовать с участниками  правила совместной работы: регламент  для выступлений, перерывы, время  завершения работы совещания.

     Общая продолжительность совещания должна составлять от 2 часов до 12 часов в день для научно-технических конференций. Перерывы продолжительностью 15 минут лучше делать после полутора часов работы совещания.

     В совещаниях с большим числом участников регламентом предусматриваются: состав президиума, комиссия по выработке проекта решений (редакционная), секретариат, рабочая группа. Регламент принимается участниками совещания в начале заседания или заранее включается в Программу.

     Важнейшие этические требования, предъявляемые  к совещаниям -деловой настрой и конструктивность. Успех совещания зависит во многом от компетентности председателя совещания, его культуры, умения вести коллективное обсуждение деловых проблем. Он должен:

• следить за регламентом и устанавливать очередность выступлений;
• внимательно выслушивать все выступления и не отвлекаться на разговоры в президиуме и чтение бумаг;
• без надобности не прерывать выступления и не комментировать высказывания выступающих;
• следить за дискуссией и направлять ее в конструктивное русло;
• пресекать некорректное поведение выступающих и уметь смягчать напряженную ситуацию веселой историей из жизни или анекдотом;
• обобщать выступления и четко формулировать выводы;
• принять проект решения (постановления) совещания.

     Ход совещания протоколируется. Он также  может стенографироваться или записываться на диктофон. Имеющиеся тексты докладов и выступлений передаются в секретариат, который приобщает их к протоколу. 

     Контроль  исполнения решений  совещаний

     Контроль  как одна из функций управления представляет собой процесс проверки и сопоставления решения с тем, что должно быть достигнуто по плану.

     Решение управленческое - акт деятельности менеджера, ведущий к разрешению проблемы и тем самым определяющий нормальное функционирование социально-экономической системы. Это заключительный этап процесса управления, превращающий его и импульс трудовой деятельности, целенаправленности и согласованности совместных действий людей. Процесс принятия решения включает постановку цели, сбор проектов решения, согласование, принятие решения, исполнение и контроль.

     Моделирование процесса принятия решений позволяет  сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности, обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой - более полно реализовать интуицию, опыт и знания.

     При моделировании процесса принятия решений  надо иметь четкое представление  о базисных элементах моделей, которыми являются:

     - проблемная ситуация, требующая  принятия решения;

     - время и дата принятия решения;

     - оценка достоверности информации об объекте;

     - ресурсы, необходимые для реализации  решения;

     - внешние и внутренние факторы  среды;

     - альтернативные варианты решений;

     - критерии для оценки результатов  принимаемых решений.

       Используемая в процессе принятия  управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения.

     В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, практика разработки и принятия которых имеет  свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, технологий управления.

     Однако  имеются общие процедуры, характерные  для любого процесса принятия решения, где бы он не осуществлялся. Это определенная технология разработки и принятия решений, используемая в любой организации, или типовые процедуры (этапы, операции, блоки) процесса принятия управленческих решений. Профессором А.П. Егоршиным предложена упрощенная модель принятия решения, которая включает в себя 6 операций: постановка цели, сбор информации, подготовка решения, согласование, принятие решения, исполнение и контроль.

     Контроль  решения - это процесс обеспечения  уверенности в том, что организация  действительно достигает своих  целей. Он дает уверенность менеджеру в том, что деятельность организации идет по плану, а контроль осуществляется полно и эффективно. В контроле можно выделить, две стороны: организационную и поведенческую.

     С точки зрения организационной  стороны, обычно выделяют четыре стадии процесса контроля:

     1.  Установление критериев управления, по которым идет оценка достижения результата, то есть точное определение задач, показателей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. В основе данного этапа - целевое планирование результатов и критерии их достижения.

     2.  Сбор фактических данных о  состоянии дел как результат  исполнения решения, т.е. того, что было в действительности достигнуто за определенный период. При этом важно иметь необходимую оперативную и статистическую информацию (использование компьютерных средств и традиционных отчетов исполнителей - руководителей нижестоящих подразделений).

     3.  Анализ и сравнение достигнутого  с ожидаемым (плановым) результатом. Здесь главным становится установление отклонений реальных результатов от первоначальных плановых показателей.

     4.  Выработка и осуществление корректирующего  действия, если есть отклонения  от первоначального плана. Здесь  важно четкое'представление менеджера о том, где и когда следует предпринять корректирующие воздействия для получения конечного результата.

     На  практике выделяются три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме они схожи, так как имеют одну цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе и. требуемым. Различаются они только временем осуществления.

     Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Он используется в основных ключевых предметах управления (ресурсах): человеческих, материальных, технических и финансовых. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей работниками. Контроль материальных ресурсов сводится в основном к проверке наличия объемов сырья, материалов и комплектующих на складе или в поставке, а также соответствию материалов, сырья и конструктивов техническим условиям, стандартам. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является оценка наличных средств, своевременная оплата материального труда, анализ бюджета организации.

     Текущий контроль осуществляется в процессе реализации планов по достижению поставленных целей и критериев управления в ходе

проведения  работ. Цель его - исключение отклонений от намеченных планов, а также от воздействия различных внешних  и внутренних факторов среды. Важнейшим условием контроля на этом этапе является обратная связь, которая дает информацию об отклонениях, вызываемых как внешними, так и внутренними факторами.

     Заключительный  контроль предусматривает обработку информации после того, как решение выполнено (план, мероприятия, график), фактические результаты сравниваются с плановыми.

     Заключительный  контроль должен ориентироваться на достигнутый конечный результат, производиться своевременно, быть простым и экономичным и отвечать сущности решения и конечного результата.

     Для того, чтобы контроль обеспечивал достижение целей организации, он может быть представлен в виде плана мероприятий со сроками, затратами и исполнителями, кроме того он должен быть доступным для трудового коллектива.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Диагностика состояния элементов  делового совещания в туристической фирме «Альянс-тур»

     Общество  с ограниченной ответственностью «Альянс-Тур» создано в соответствии с действующим  законодательством и решению  учредителя для насыщения потребительского рынка в целях получения прибыли.

     Предметом деятельности предприятия является международная туристическая деятельность.

     Предприятие по действующему законодательству РФ является юридическим лицом. Правовое положение предприятия определяется законодательством и Уставом предприятия.

     Для  достижения  своей  цели  предприятие в своей деятельности имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности быть истцом и ответчиком  в  арбитражном и третейском  и суде. 

     Подготовка  делового совещания

     На  ООО «Альянс» проводятся совещания следующих видов: инструктивные, оперативные, проблемные.

     Инструктивные совещания проводятся по мере подготовки административных документов, содержание которых доводится до сведения сотрудников.

     Оперативные совещания проводятся еженедельно, по понедельникам, в 9-00 часов, так как  их целью является  получение  руководством информации о текущем  состоянии дел, принятии оперативных  решений и контроль их использования. Участники такого совещания – это генеральный менеджер, главный бухгалтер, менеджер по работе с зарубежными странами и маркетингу и менеджер по маркетингу, рекламе и работе по странам СНГ.

     Оперативное совещание длится 20-30минут. Каждый затрагивает  вопрос о проделанной работе прошедшей недели, принятых решениях, их мобильности и правильности тактики выбора. Коротко о хозяйственных вопросах, и предстоящих планах на будущую неделю и декаду.   Особенность  оперативного совещания на данном предприятии – общение коллег по общим для всего коллектива проблемам.

     Также проводятся и проблемные совещания, направленные на поиск оптимальных  решений, вынесение на обсуждение хозяйственных  проблем, рассмотрение перспективных  вопросов развития, обсуждение инновационных  проектов.

     При подготовке совещаний в ООО «Альянс-тур» участники совещания оповещаются заранее. Это делает референт фирмы телефонным звонком или телефонограммой. Как правило, используется время, удобное для руководителя ООО «Альянс-тур», а не для участников совещаний. 

     Регламент проведения совещания составляется руководителем совещания и никогда не утверждается. Повестка дня тоже не оговаривается и составляется на усмотрения директора или другого руководителя единолично.

     Численность приглашенных часто также ни с  кем не согласовывается. 

     Проведение делового совещания

     Проведение  делового совещания в ООО «Альянс-тур» выглядит следующим образом. Участники  совещания собираются в офисе  директора, поскольку он оснащен  достаточным количеством стульев, хорошо освещен и проветриваем. При рассаживании гостей не соблюдается правило делового этикета совещания - размещения гостей в пространстве относительно друг друга, поскольку свободные места занимаются по мере прибытия участников. На столах лежат блокноты и ручки, папки с символикой фирмы.

     В ООО «Альянс-тур» не принято встречать участников совещания. Руководитель никогда лично не приветствует приглашенных  перед совещанием, а появляется только к началу совещания.

     Регистрация участников происходит редко, только если совещание носит официальный  характер и участники должны проголосовать за какое-либо решение определенным числом голосов.

     В  начале общения, если проходит первая встреча деловых партнеров, соблюдаются ряд правил, диктуемых элементарной вежливостью. После приветствия и представления делается краткая пауза (небольшое отступление от темы, для расслабления) – чтобы  партнер имел  возможность включиться в общение. Без детализации называются проблемы предстоящих переговоров.  В ходе переговоров референт фирмы предлагает кофе, минеральную воду и тому подобное.