Деловое совещание. 8

Деловые совещания (заседания) — это важнейшая форма совместного  обсуждения тех или иных производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов на предприятиях и в организациях; способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием  по целям и формам. Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности: в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы; проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания; участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме; в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания; имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений.                                     Недостатки деловых совещаний:                                                                                                            размывание ответственности за принимаемые решения;                                                                                 велико влияние сильных личностей - менеджеров (и не на пользу качеству принимаемых решений);                                                                                                                                                                процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших, по сравнению с другими видами управленческой деятельности, затрат времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры, в зависимости от уровня управления, от 50 до 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях.                                                                                                            При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность.

 Причины низкой  эффективности совещаний состоят  в том, что совещания подчас  бывают неудовлетворительно подготовлены  и организованы, неумело проведены  и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания  длятся слишком долго и т.  д. Более того, некоторые совещания  являются совершенно ненужными.

Порядок подготовки делового совещания 

1. Определение целей  и задач совещания. Следует  учесть, что непосредственный сбор  людей имеет смысл, когда есть  необходимость:

 в обмене информацией;

 в выявлении  мнений;

 в анализе трудных  ситуаций и проблем;

 в принятии  решений по комплексным вопросам.

При этом необходимо подумать, какими могут быть альтернативы проведению совещания:

 решение ответственного  руководителя;

 несколько телефонных  звонков;

 совещание по  селектору;

 совещание по  сети Интернет или Интернет;

 объединение с  другим совещанием. 

2. Назначение ответственных  за подготовку совещания и  распределение между ними обязанностей.

3. Составление (иногда) сметы расходов на подготовку  и проведение совещания.

4. Определение даты  и времени проведения совещания  (с учетом доступности для участников  и возможности подготовиться). Следует  проверить, чтобы это время  было по возможности минимальным,  не совпадало с временем проведения других мероприятий.

5. Выбор подходящего  помещения, бронирование его.

6. Подготовка и  утверждение конкретной повестки  совещания, с указанием времени,  необходимого для рассмотрения  каждого вопроса. При этом для  каждого вопроса следует отводить  время в соответствии с его  значимостью. Вопросы располагать  в порядке их важности и  сложности.

7. Составление списка  участников совещания. При этом  следует сузить, насколько возможно, круг участников, пригласив лишь  тех, без кого нельзя обойтись, а именно:

непосредственно затрагиваемых решениями заседания;

располагающих соответствующими специальными знаниями;

исполняющих решения;

имеющих опыт решения  аналогичных проблем;

ответственных за надлежащее исполнение;

опытных советников и людей, умеющих решать проблем.

8. Определение докладчиков,  а при необходимости и выступающих.  Подготовка докладов и выступлений.

9. Подготовка и  рассылка приглашений и материалов  участникам совещания в сроки,  достаточные для их подготовки  к совещанию. При этом следует  проинформировать как можно конкретнее  участников о повестке и целях  заседания (по возможности с  указанием времени в часах  и минутах, если отдельным участникам  следует появиться к обсуждению  определенных пунктов).

10. Подготовка проекта  решения совещания (заседания), также  направление его участникам.

11. Подготовка помещения  для проведения совещания.

12. Подготовка необходимых  средств наглядной информации, технических  и вспомогательных средств.

13. Подготовка объявлений  и указателей.

14. Подготовка для  участников совещания рабочих  (раздаточных) материалов, блокнотов,  ручек и т. д.

15. Бронирование  мест в гостиницах для проживания  иногородних участников.                                              

16. Заказ транспорта  для обслуживания участников  совещания.

17. Заказ на обслуживание  в предприятии общественного  питания.

18. Подготовка регистрации  участников и отметки командировочных  удостоверений.

19. Подготовка культурной  программы для участников совещания.

 Необходимо заметить, что некоторые авторы и специалисты  подразделяют всю работу по  подготовке совещания и соответствующие  мероприятия на три части:

 начальная подготовка;

 текущая подготовка  совещания;

 действия накануне  совещания.

 Кроме того, следует  подумать, какие из перечисленных  частных дел (действий) по подготовке  совещания могут оказаться по  каким-либо причинам под угрозой  невыполнения. В связи с этим  наметить: какие действия и когда  следует предпринять на случаи  наступления указанных нежелательных  событий, чтобы свести на нет или до минимума их отрицательные последствия.

В день проведения совещания  рекомендуется:

перед началом заседания  произвести регистрацию присутствующих;

начать заседание  точно вовремя;

сообщить о стоимости  минуты данного совещания и о  своем намерении провести его  рационально, выразить уверенность  в успешном ходе заседания;

согласовать с участниками  правила совместной работы: время  выступлений, перерывов, окончания  совещания, порядок принятия решений  и т. д.;

поручить одному из участников или секретарю ведение  протокола;

держать под контролем  перерывы;

распознавать и  блокировать такие критические  пункты в дискуссии, как разговоры  на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения;

во время заседания  перепроверять, как достигаются  поставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация;

повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия;

в конце заседания  подвести итоги и пояснить: что, кем  и к какому времени должно быть сделано;

перед окончанием совещания  подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий главным  образом принятые решения, ответственных и сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже чем через 48 ч;

завершить совещание  на позитивной ноте, высказав несколько  приветливых слов. Поблагодарить  выступавших, всех участников и готовивших совещание;

закончить совещание  точно в назначенное время, чем  обеспечить себе репутацию умелого  организатора. При проведении последующих  заседаний участники будут уже  сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня.

После совещания  рекомендуется:

1. Проанализировать  ход и результаты состоявшегося  совещания. Для этого можно  провести также опрос участников, выясняя:

 Были ли достаточно  ясными тема и цель совещания?

 Получил ли  каждый участник своевременно  повестку дня и другие материалы?

 Началось ли  заседание вовремя?

 Соблюдались ли  повестка дня и регламент?

 Была ли достигнута  цель совещания?

 Какой процент  решения выполняется в установленные  сроки?

 Были ли распределены  задачи и установлены соответствующие  сроки?

 Следует ли  продолжать проводить совещания?

 Сколько времени  было использовано неэффективно?

 Перекрывают ли  результаты, полученные от совещания,  затраты времени и средств  на его подготовку и проведение?

2. По результатам  анализа наметить: что может быть  сделано лучше при подготовке  и проведении следующего совещания.

3. Составить и  выслать участникам четкий итоговый  протокол — не более чем  через 48 ч после завершения  заседания (если не был роздан  участникам заседания при его  окончании краткий протокол);

4. Контролировать  выполнение принятых решений,  добиться полного и своевременного  выполнения содержащихся в них  планов и заданий;

5. Информировать  участников очередного заседания  о выполнении решений предыдущего  заседания.

Неофициальные (неформальные) совещания.

 Неофициальные  (неформальные) совещания, являющиеся  подчас и по существу деловыми  встречами, весьма разнообразны  по форме и распространены  в управленческой практике. В  отношении них рекомендуется: 

 при назначении  любого неформального совещания  (встречи) согласовывать с будущими  участниками цель, основные вопросы  и время;

 выяснить, как  долго может продлиться обсуждение;

 при совещании  (встрече) занимать наиболее подходящее, удобное место (где нет помех);

 начинать только  тогда, когда все внимание обращено  на вас;

 определять цель  встречи;

 определять количество  рассматриваемых вопросов;

 договориться  о продолжительности сообщений;

 обеспечить, чтобы  вас не прерывали;

 говорить по  существу, убежденно;

 вовлекать присутствующих;

 говорить преимущественно  о «хороших новостях» и выгодах,  четко сформулировав их;

 упоминать основные  возможности (результаты) проблемы  так, чтобы это привлекало внимание;

 убеждать, показывая  финансовую целесообразность, рассказывая,  как это будет работать на  практике, и приводя доказательства того, что это будет работать;

 проводить   регулярные  неформальные  совещания  (встречи) со своими сотрудниками, чтобы избежать частых и неоправданных  перерывов в работе;

 при просьбе  к членам своей команды зайти  к вам сообщать им заранее,  о чем пойдет речь;

 настаивать, чтобы  сотрудники никогда не приходили  с проблемой, предварительно не  рассмотрев имеющиеся варианты  ее решения и не выбрав один  из них;

 не тратить  впустую время своих сотрудников,  отвечая на телефонные звонки  во время неформальных совещаний;

 присутствующим  также не отвлекаться на телефонные  разговоры;

 когда вам звонят  или вы звоните, согласовать  с собеседником, когда обоим удобно  встретиться. При этом упомянуть  кратко цель встречи и основные  вопросы. Сообщить, как долго может  продлиться обсуждение. Спросить, есть  ли еще что-нибудь, что он хотел  бы обсудить;

 если кто-нибудь  заходит в ваш офис, чтобы обсудить  какой-то вопрос, предлагать ему  перенести встречу, если чувствуете, что недостаточно подготовлены или это помешает важной работе;

 обсуждения всегда  заканчивать желаемым результатом,  принятием решений или согласованием  конкретных мер и сроков исполнения; 

 если договоренность  не достигнута, попытаться обеспечить, чтобы был сделан какой-нибудь  позитивный шаг в направлении  вашей цели.

 Практикуемые  неформальные совещания (встречи), как и формальные, имеют серьезные  недостатки.

В целях рационализации неформальной совещательной деятельности рекомендуется:

 практиковать  «управление путем обхода», т.  е. приход к своим сотрудникам,  в этом случае:

- они не прерывают  вашу работу;

- вы видите их  своими глазами;

- вы поддерживаете  с ними контакт.

 приходить в  офис тех, с кем вы встречаетесь, а не принимать их у себя, тогда вы сами сможете решать, когда уходить;

 приходить к  начальнику для обсуждения вставшей  перед вами проблемы, предлагать  при этом ваш вариант ее  решения, рассказав об альтернативах,  которые вы отвергли, и по каким  причинам, если он вас об этом  спросит.

 Необходимо учитывать,  что при проведении совещаний  нередко приходится иметь дело  с одними и теми же, весьма  характерными, типами участников  обсуждения. Данные участники зачастую  вносят дезорганизацию и неконструктивный  подход к рассмотрению вопросов. В таблице перечислены основные, наиболее характерные и часто  встречающиеся типы участников  обсуждения и рекомендуемые методы  их обхождения или нейтрализации.

Типы участников обсуждения и их нейтрализация

Типы участников обсуждения 

Методы обхождения или нейтрализации участников обсуждения

 Спорщик 

 Сохранять невозмутимость  и деловитость. 

 Предоставить группе отвергать его утверждения.

 Позитивист 

 Предложить ему  подведение итогов, втянуть в  дискуссию.

 Всезнайка 

 Призвать группу  занять определенную позицию  по отношению к его утверждениям.

 Словоохотливый 

 Тактично прерывать.  Напоминать о регламенте. 

 Застенчивый 

 Ставить несложные  вопросы, укрепить его уверенность  в силах.

 Негативист 

 Признать, оценить  его знания и опыт.

 Не проявляющий интереса 

 Спросить его  о работе. Привести примеры из  его сферы интересов.

 Крупная шишка 

 Избегать прямой  критики, применять технику «Да,  но...»

 Расспрашивающий 

 Адресовать его  вопросы группе.

 Важнейшим направлением  повышения эффективности деловых  совещаний является снижение  затрат на их подготовку и  проведение. С этой целью рекомендуется:

 сокращать продолжительность  заседаний, частоту их проведения, а лучше — и то, и другое;

 уменьшать количество  участников заседаний;

 упрощать процедуру  подготовки и проведения совещаний;

 возможно, организовывать  короткие неформальные встречи  для решения конкретных вопросов;

 использовать  Интернет, Интернет и селекторную  связь. Они могут связать по  телефону несколько человек —  это дешевле, чем собирать их  и прекращать работу на некоторое  время.