Эффективная оценка персонала

Эффективная оценка персонала является одним из важнейшим  элементов управления любой организацией. Оценка персонала выступает основой множества управленческих и кадровых процедур: отбора сотрудников, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации, улучшения структуры аппарата и т.д.

Под деловой  оценкой персонала мы понимаем целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик сотрудников (способностей, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Цели деловой  оценки персонала могут быть следующими:

· формирование кадрового резерва на выдвижение;

· получение  аналитического материала, необходимого для принятия обоснованных решений  по подбору и оптимальной расстановке управленческих кадров;

· разработка программ повышения квалификации и переподготовки персонала с учетом личностных особенностей (развитие соответствующих компетенций);

· повышение  мотивации на профессиональное развитие и карьерный рост;

· формирование благоприятного социально-психологического климата

Деловая оценка персонала направлена по большей  части на диагностику деловых  и личностных качеств сотрудников  при помощи многообразных инструментов оценки компетенций. Другие показатели персонала, такие как профессиональные знания и производственный опыт, могут  быть диагностированы иными методами

Учитывая практику современного кадрового менеджмента, следует отметить, что деловая  оценка персонала может занимать центральное место в системе  управления персоналом (рис. 1). 

Рисунок 1 - Место  и роль деловой оценки в управлении персонало

Именно от качества проведения деловой оценки персонала зависят:

· повышение  качества заполнения вакантных позиций (отбор персонала);

· особенности  прохождения адаптационного периода (адаптация);

· уровень мотивации  и лояльности персонала, который  определяется посредством оценки удовлетворенности  различными факторами труда: условиями, зарплатой, стилем руководства, морально-психологическим  климатом и т.д. (мотивация персонала);

· выявление  наиболее перспективных сотрудников  на управленческие должностные позиции (формирование кадрового резерва);

· формирование групп сотрудников для дальнейшего  обучения и повышения квалификации (обучение персонала);

· развитие профессиональной и управленческой карьеры сотрудников  компании (профессиональный рост и развитие);

· диагностика  причин увольнения сотрудников из компании (высвобождение персонала);

· трансляция корпоративных  ценностей от руководства сотрудникам  компании и сплочение работников компании, улучшение социально- психологического климата (формирование и развитие корпоративной культуры)

Процесс деловой  оценки, как и любой другой вид  деятельности, связанный со сбором, структурированием и анализом информации, представляет собой последовательную смену этапов. Алгоритм деловой оценки представлен на рис. 2. 

Рисунок 2 - Процесс  деловой оценки

1.2 Участники процесса оценки персонала

Оценка персонала - сложный процесс, в нем участвуют  различные должностные лица и  сотрудники. Его эффективность во многом зависит от участия и поддержки  высшего руководства. Практика показывает, что без такой поддержки зачастую невозможно найти достаточно времени и ресурсов, преодолеть пассивность и сопротивление линейных руководителей, порой не понимающих значимости мероприятия или не желающих ограничивать свою власть и произвол в кадровой политике, поскольку на фоне процесса оценки, опирающегося на научные методы и объективные критерии, их ошибки становятся очевидными.

Непосредственное  руководство оценкой персонала  обычно осуществляет руководитель, в  подразделении которого она реализуется, при активном участии сотрудников  кадровой службы, а также специалистов отдела труда и заработной платы. Распространенной практикой является утверждение результатов вышестоящим  руководителем; он также может активно  включиться в процесс в случае возникновения каких-либо проблем. И все же основную ответственность несет непосредственный руководитель.

Для осуществления  регулярной комплексной оценки персонала, и прежде всего для аттестации, создается специальная аттестационная комиссия. В нее обычно входят представители  высшего руководства, руководители подразделений и сотрудники службы персонала. В аттестации рукводителей, как правило, участвует директор по персоналу или менеджер

Основная роль в проведении данного мероприятия  отводится оценщикам - высококвалифицированным, специально обученным специалистам-экспертам. Они должны иметь соответствующее  управленческое, экономическое или  психологическое образование, хорошо знать методы и технологию оценки, вопросы анализа работы, подготовки профессиограмм и психограмм, нормирования и оплаты труда, тестирования и интервьюирования.

В работе по оценке персонала под руководством экспертов  часто участвуют и коллеги  аттестуемых, которые лучше других знают личные качества, трудовые достижения и организационное поведение  своих сотрудников. Иногда для выявления  определенных качеств оцениваемого, например культуры общения, могут привлекаться также клиенты и партнеры

Так, один из методов  всесторонней оценки - «360 градусов» - предполагает привлечение целого ряда разностатусных людей. Участниками процесса оценки сотрудника (чаще руководителя) становятся те, с кем он контактирует в ходе трудовой деятельности: непосредственный руководитель - оценка «сверху», подчиненные - оценка «снизу», коллеги по работе - оценка «слева», внешние и внутренние клиенты (смежники) - оценка «справа». 

Успех мероприятия  во многом зависит от того, насколько  учтены все особенности оцениваемых  работников и насколько они сами готовы к сотрудничеству. Такие особенности  прямо влияют и на подбор экспертов, и на выбор процедур оценки, критериев и методов.

Например, при  оценке труда рабочих-станочников  используемый подход будет основан  на количественных показателях, отражающих производительность и качество труда. Если же оценивается работа руководителей, то система должна отражать не только эффективность работы соответствующих  подразделений, но и отношения в  коллективе, а также с соседними  подразделениями, участие в решении  более общих задач предприятия. Очевидно, в этом случае и методы оценки будут во многом отличаться

Круг участников процесса оценки разнообразен: высшее руководство, начальники подразделений, специалисты-эксперты, коллеги, клиенты  и партнеры, наконец, сами сотрудники. Все эти категории, хотя и в  неравной степени, могут влиять на эффективность  мероприятия, так что потребуется  проявить максимум внимания ко всем его  участникам. Успех также зависит  от нормативно-целевого компонента системы  оценки.

1.3 Этапы оценки  персонала

Участие в оценочных  процедурах. На этапе участия в  оценочных процедурах (оценочные  упражнения, интервью по компетенциям и т.д.). Формально происходит только оценка персонала: наблюдатели собирают информацию, на основе которой впоследствии будут выставлены оценки. Вместе с  тем при наличии и выполнении определенных условий во время проведения данных мероприятий возникают своего рода «побочные явления», которые  превращают эти процедуры в инструмент развития персонала. Это выражается в возникновении у оцениваемых сотрудников следующего:

· осознания  своего места в компании (степень  соответствия своих навыков и  знаний требуемым в фирме на текущий момент) и перспектив;

· сравнения  собственных представлений о  том, что важно и нужно компании, с реальными потребностями организации / руководства в настоящее время или в ближайшем будущем;

· объективного осознания своих сильных сторон и зон, нуждающихся в развитии;

· мотивации  к дальнейшему развитию в рамках компании, конкретной должности или содержания деятельности;

· понимания  того, что именно можно / нужно изменить в собственной работе для повышения  ее эффективности и/или чего не хватает для занятия другой позиции;

· тренировки применения и развития имеющихся навыков  и знаний по управлению людьми или  решению бизнес-задач и оценка сотрудников с точки зрения достижения ожидаемого результата и скорости его получения

Разумеется, есть определенные необходимые условия, при которых возникают такие  «побочные явления» и которые  позволяют использовать оценку персонала  как инструмент его развития, а  не только как способ фиксации сильных  и слабых сторон сотрудников. Охарактеризуем более подробно данные условия.

1. Соответствие  модели компетенций текущей ситуации  и потребностей компании в  настоящий момент или в обозримом  будущем, что является одним  из важнейших условий. При этом  количество и состав компетенций  должны быть оптимальными (их  количество не должно превышать рамк разумного) и реально измеримыми (находить свое отражение в поведении). Это обеспечит концентрацию на оценке и развитии именно тех компетенций, которые являются принципиально важными для определенной фирмы и конкретной должности или деятельности. Чем лучше сотрудники понимают и осознают важность оцениваемых компетенций для своего дальнейшего развития или успешной работы, тем больше они заинтересованы в собственной оценке и обучении более эффективному применению навыков на практике

2. Отсутствие  у сотрудников страха перед  оценкой персонала и опасений  насчет того, как именно могут  быть использованы результаты  данной процедуры. От излишних  сомнений спасает хорошая информированность,  для чего следует заранее проводить  презентации, разъяснительные беседы (в том числе объяснять работникам, что результаты оценки не могут  быть использованы для увольнений, указывать причины этого). Желательно  ориентировать оцениваемых сотрудников  на восприятие проводимых процедур  как возможности попробовать  свои силы, потренироваться в  преодолении сложных проблем  без вероятности нанесения вреда  компании и другим работникам  неверным решением. Также эффективным  является разъяснение того, какую  личную выгоду извлечет каждый  оцениваемый сотрудник (получит  более полную информацию о  себе, индивидуальный план развития  и рекомендации по совершенствованию  определенных компетенций, шанс  попасть в кадровый резерв  или пройти дополнительное обучение и т.д.).

3. Максимальная  приближенность к действительности  оценочных упражнений, т.е. использование  при их разработке описания  реальных ситуаций, требующих решения  сейчас или в перспективе. Такой  подход помогает добиться наибольшего  положительного эффекта. Если  задействованные в оценочных  мероприятиях документы, процедуры,  названия должностей, обязанности,  структуры департаментов соответствуют  реальным или являются характерными  для компании, то сотрудники быстрее  включаются в процесс оценки  и более склонны воспринимать  данные упражнения всерьез. При  этом последние служат своего  рода симулятором сложных рабочих  ситуаций, пытаясь найти выход из которых оцениваемые специалисты учатся применять уже имеющиеся у них навыки и знания по управлению персоналом и решению трудных бизнес-задач. Сотрудники именно ищут решения в процессе выполнения задачи, а не просто играют, стремясь продемонтрировать свои положительные качества.

4. Качественный  отбор оцениваемых сотрудников.  Данное условие является важным, но не всегда обязательным. Отбор  должен проводиться не только  на основе применения формальных  критериев (должность, возраст,  образование, стаж работы), но  и учитывать относительную адекватность  самооценки, т.е. готовность и  возможность сотрудников увидеть  свои реальные сильные и слабые  стороны, наличие повода для амбиций

Обсуждение, осознание, обмен идеями. Когда все оценочные  процедуры закончены, и запрет на обсуждение происходившего при их проведении снят, сотрудники начинают активно обсуждать их друг с другом. Они обмениваются мнениями о ходе процесса, своими ощущениями, делятся способами решения предложенных заданий.

Кто-то убеждается в том, что найденный им метод  решения бизнес-задачи или проблемы оказался верным, кто-то получает информацию для размышлений относительно того, как можно было поступить. Работники коммуницируют, спорят, выдвигают гипотезы, касающиеся других вариантов решений, проверяют их, примеряют ситуации к реальности. Накопление такого рода информации ведет к появлению у сотрудников представления о возможных путях и способах преодоления проблем в ходе выполнения текущей или будущей работы, т.к. столкновение с подобными задачами при участии в оценочных процедурах даст им возможность принимать решения более быстро и эффективно  

Обратная связь. Оптимальным является вариант, при  котором обратная связь сотрудникам, принимавшим участие в процедуре  оценки, дается людьми, проводившими оценочные  мероприятия, т.е. асессорами. В таком  случае степень доверия к результатам значительно увеличивается.

В процессе обратной связи работники получают подробную  и объективную информацию о своих  сильных сторонах и зонах, нуждающихся  в развитии. Во время такого разговора  на конкретных примерах, связанных  с поведением во время оценочных  процедур и рабочих ситуаций, обсуждаются и разбираются уровни развития компетенций сотрудника и происходит сравнение с идеальным уровнем. Это необходимо для понимания работником того, что конкретно он может должен изменить в своем поведении с целью повышения эффективности своей деятельности, какую пользу он получит от этих изменений лично для себя (снижение числа ошибок, уменьшение количества времени на определенные виды работ, ускорение решения проблем и т.д.)

На данном этапе  развитие происходит за счет того, что, во-первых, сотрудник получает дополнительную информацию о себе:

о своих сильных  сторонах, которые он может более активно использовать в работе;

о своих слабых сторонах и о том, как именно они  влияют на успешность выполнения рабочих  задач, в связи с чем снижается эффективность деятельности, и как должен выглядеть правильный процесс функционирования (какие поведенческие действия нужно совершать) при идеальном уровне выраженности данных компетенций.

Во-вторых, специалист становится мотивированным на дальнейшее развитие своих компетенций для  более успешной работы в рамках компании.

В-третьих, в  процессе получения обратной связи  сотрудник окончательно осознает, каким  образом нужно действовать, чтобы  достигать максимальных результатов  при преодолении бизнес-проблем фирмы. Он понимает, что любое управленческое решение и поведение -- это процесс ради достижения результата, поэтому, как большинство процессов, он подразумевает некий стандартный алгоритм (или выбор одного из нескольких), придерживаясь которого можно работать более успешно, принимать меры, приводящие к более высоким результатам, чем до осуществления оценки

Таким образом, прошедший оценку сотрудник получает информацию для размышления (о себе и о том, что представляют собой  идеальные уровни развития проанализированных компетенций). Его понимание поведения, которое он должен изменить, и способов достижения этого (какие навыки требуется  сформировать, какие дополнительные знания необходимо получить и т.д.), переходит на качественно иной уровень.

Также на данном этапе происходит согласование индивидуального  плана развития тех компетенций, которые, по мнению работника, необходимо развивать. План должен учитывать особенности и пожелания сотрудника.

Более чем в  половине случаев специалисты, прошедшие  оценку, обращаются к асессорам за рекомендациями относительно выбора необходимых  компетенций. Выбор компетенций, на развитии которых сотрудник должен будет сосредоточиться, может быть как добровольным, что является оптимальным  с точки зрения мотивации, так  и «принудительным», что обусловлено  его целесообразностью для компании (при этом не всегда будут учитываться  пожелания сотрудников)  

Например, очень  часто в ходе оценки выясняется, что персонал понимает, какие действия необходимы для достижения результата, но не применяет эти знания постоянно. В моей практике был случай, когда  с точки зрения выгоды для компании одному из работников следовало развивать  компетенцию «Сотрудничество»: несмотря на то, что он получил по ней очень  высокие оценки, навык установления отношений проявлялся только в случае необходимости (при этом должность  подразумевала постоянное общение  с другими людьми). Вместе с тем  некоторые проблемы с компетенцией «Планирование и контроль» было признаны несущественными, т.к. они  не мешали данному специалисту успешно  справляться с работой на его участке.

Индивидуальный  план развития и его использование

Индивидуальный  план развития, который получает сотрудник  по итогам проведения таких процедур, как центр оценки и центр развития, состоит из нескольких частей, содержащих следующее:

алгоритм, выполнение которого приведет к появлению и  закреплению правильного навыка / действия / оведения по выбранным для дальнейшего развития компетенциям;

указания относительно практической помощи, которую смогут оказать коллеги или руководитель;

список рекомендуемой литературы;

список рекомендуемых  образовательных мероприятий (тренингов, семинаров и т.д.).

На основе индивидуальных планов развития впоследствии составляются планы обучения персонала компании, готовятся тренинговые и образовательные программы, формируются группы для обучения и т.д. 

Самостоятельная работа по индивидуальному плану  развития занимает достаточно много  времени (иногда для этого требуется  около года), однако дает очень хорошие  и стойкие результаты. Кроме того, она может и должна использоваться как посттренинговое мероприятие, для более надежного закрепления полученных при обучении навыков .

Реализация плана  обучения

После составления  индивидуального плана развития начинается реализация плана обучения. 

Данный этап представляет собой постоценочную процедуру и, как правило, именно на этой стадии осуществляется развитие персонала. Но следует отметить: мы можем добиться того, что рассматриваемый этап будет логично завершать уже начатый во время оценки работников процесс развития.

1. Современные методы и технологии деловой оценки персонала

Определение стратегии  проведения деловой оценки заканчивается  этапом выбора технологии (системы  взаимосвязанных методов). Анализ наиболее часто применяемых методов деловой  оценки представлен в табл. 1. 

Каждая из рассмотренных  технологий имеет свои преимущества и недостатки. При этом в технологии «360 градусов» задействованы главным  образом внутренние эксперты, что  может снижать объективность  оценки. В технологии экспертной оценки участвуют преимущественно внешние  эксперты, для адаптации которых  требуется существенный период времени (от одного до трех месяцев), и использование  ими ограниченного числа методов  деловой оценки может снижать  эффективность оценочных 

Рассмотренные ограничения двух вышеперечисленных  технологий отсутствуют в наиболее точной и объективной на сегодняшний  день технологии -- «Ассесмент-центр». Относительные недостатки ассесмента компенсируются наиболее высокой прогностической надежностью данной технологии, а именно точный прогноз и достоверность являются самыми важными атрибутами деловой оценки персонала

Итак, оценка персонала  предоставляет информационную базу для последующего развития сотрудников, но «коэффициент полезного действия»  процесса оценки может быть значительно  повышен за счет мотивирующего и  развивающего эффекта от него. Это, в свою очередь, значительно повышает эффект от последующих развивающих  мероприятий (тренинги, обучение и т.д.) и мотивирует сотрудников на саморазвитие для более успешного выполнения бизнес-задач.

В заключение работы также хотелось бы отметить следующее:

Важно организовать процесс так, чтобы люди не воспринимали оценку враждебно - как инструмент, служащий для повышения норм выработки, интенсивности труда, ведущий к  сокращению сотрудников (что, к сожалению, не редкость в условиях кризиса), избавлению от неугодных, сведению счетов и т. п. Не должно быть неясных критериев  и допускаемых несправедливостей. Опасения могут в значительной мере нарушить ход мероприятия, побудить испытуемых к обману оценщиков, снизить  объективность полученных результатов.

Особая роль отводится сотрудникам в тех  случаях, когда они сами оценивают  результаты своей работы, т.е. когда  используется самооценка. Дополняемая  другими методами, самооценка может  быть полезной, когда трудовой процесс  детально регламентирован и имеются  четкие однозначные показатели трудовых достижений.

Как уже отмечалось, главную работу по оценке персонала  осуществляют руководитель подразделения  и специалисты-оценщики: при создании надлежащих общих рамочных условий  именно от них в первую очередь  зависит эффективность оценки. Если имеются четко измеряемые количественные и качественные показатели (объем  продаж, произведенной продукции, количество рекламаций и т.п.), задача обеспечения  точности оценки решается довольно просто. Однако когда речь идет о способностях и результатах, не имеющих численных  показателей (личностные черты и  компетенции, трудовой потенциал, качество труда и т.д.), оценщики сталкиваются с немалыми трудностями, вызываемыми  влиянием на оценку личности эксперта, его особенностей восприятия и интерпретации  поведения других людей, личных симпатий и антипатий. 
 

Заключение 
 

В заключение работы также хотелось бы отметить следующее:

Важно организовать процесс так, чтобы люди не воспринимали оценку враждебно - как инструмент, служащий для повышения норм выработки, интенсивности труда, ведущий к  сокращению сотрудников (что, к сожалению, не редкость в условиях кризиса), избавлению от неугодных, сведению счетов и т. п. Не должно быть неясных критериев  и допускаемых несправедливостей. Опасения могут в значительной мере нарушить ход мероприятия, побудить испытуемых к обману оценщиков, снизить  объективность полученных результатов.

Особая роль отводится сотрудникам в тех  случаях, когда они сами оценивают  результаты своей работы, т.е. когда  используется самооценка. Дополняемая  другими методами, самооценка может  быть полезной, когда трудовой процесс  детально регламентирован и имеются  четкие однозначные показатели трудовых достижений.

Как уже отмечалось, главную работу по оценке персонала  осуществляют руководитель подразделения  и специалисты-оценщики: при создании надлежащих общих рамочных условий  именно от них в первую очередь  зависит эффективность оценки. Если имеются четко измеряемые количественные и качественные показатели (объем  продаж, произведенной продукции, количество рекламаций и т.п.), задача обеспечения  точности оценки решается довольно просто. Однако когда речь идет о способностях и результатах, не имеющих численных  показателей (личностные черты и  компетенции, трудовой потенциал, качество труда и т.д.), оценщики сталкиваются с немалыми трудностями, вызываемыми  влиянием на оценку личности эксперта, его особенностей восприятия и интерпретации  поведения других людей, личных симпатий и антипатий.