Эмоциональное лидерство в организации

   Федеральное агентство по образованию 

   Волгоградский государственный университет

   Факультет управления и региональной экономики

   Кафедра экономики предприятия и инновационной  деятельности 
 
 
 

   РЕФЕРАТ

   по  дисциплине «Теория организации»

   на  тему

«Эмоциональное  лидерство в организации» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………..…………3

1. Аспекты эмоциональной составляющей лидерства…......……….…5

2. Влияние лидера  
на эмоциональный климат в группе………………..………....…..…….8

3. Навыки эмоционального интеллекта, 
необходимые успешному лидеру……………………...……….………10

4. Приемы и навыки эмоционального воздействия 
в коллективе на примере японского менеджмента……….………..…..12

Заключение……………………………………………….……………….16

Литература……………………………………………………..………….17 
 

    Введение

    В 1973 году профессор Гарвардского университета Д. Макклелланд исследовал лидерские способности и навыки ведущих менеджеров. В результате выявлялся перечень качеств, отличающих высокоэффективных лидеров от середнячков, от нескольких основных навыков до солидного списка из пятнадцати и более качеств.

    Изучение  сотен таких моделей привело  к следующему выводу: в какой-то степени исключительную успешность лидера определял его интеллект, причем особенно важными оказались когнитивные навыки — широкий умственный кругозор и способность к предвидению. Но при определении соотношения между специальными знаниями и чисто когнитивными способностями выдающихся лидеров (которые иногда заменяют ряд показателей уровня умственного развития IQ), с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом, с другой, выяснилось следующее: с повышением рассматриваемого уровня управления все большую роль играют способности, связанные с эмоциональным интеллектом, тогда как различия в функциональных навыках не являются определяющими.

    Чем выше ранг руководителя, тем больше навыков эмоционального интеллекта заложено в фундамент его успеха.

    При сопоставлении выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты такого же уровня, оказалось, что около 85 % различий в их эффективности можно приписать факторам эмоционального интеллекта, а не когнитивным способностям, не специализации.

    Когда же дело касается эмоционального интеллекта, систематический отбор руководителей по этому фактору практически отсутствует, и поэтому в среде руководителей наблюдается большой разброс в значениях этого параметра. В связи с этим соответствующие способности имеют существенно большее значение, чем IQ, и становятся определяющими, когда дело касается исключительных достижений лидера.

    Представление о практическом значении таких способностей для бизнеса дает вклад различных сотрудников в прибыль одной крупной аудиторской фирмы. Как оказалось, партнер, неплохо владеющий навыками самоконтроля, приносил компании прибыль, на 78 % превышавшую вклад партнеров, не имеющих таких способностей. Подобным же образом, сотрудники, чьей сильной стороной были социальные навыки, приносили фирме прибыль на 110 % больше, чем все прочие, а те, кто великолепно владел навыками самоконтроля, принесли организации колоссальную добавочную прибыль - 390 %.

    Таким образом, навыки эмоционального интеллекта являются очень важными для успешной карьеры управленца и, как показали исследования, способствуют коммерческому успеху значительно больше, чем когнитивные способности.

    В связи с этим, актуальной представляется проблема изучения эмоциональных аспектов лидерства, необходимых навыков, приемов и знаний, помимо этого в данном реферате я поставила задачу рассмотреть примеры эффективного применения навыков эмоционального лидерства.

     1. Аспекты эмоциональной составляющей лидерства

    Я никогда не говорю: «Мне нужно,

    чтобы вы это сделали».

    Я говорю: «Мне интересно,

    сумеете ли вы это сделать?»

    Г. Форд

    Рассмотрим  основные аспекты эмоциональной  стороны лидерства.

    Сегодня лидер должен направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия, умело бороться с негативными настроениями. Эта задача одинаково важна для лидера любого уровня — от зала заседаний совета директоров до небольшой рабочей группы.

    Лидер способен влиять на эмоции каждого члена коллектива. Незаурядные лидеры воодушевляют, вдохновляют нас, пробуждая наши лучшие чувства. Талантливые лидеры усиливают свое воздействие через эмоции людей. Если вселить в людей энтузиазм, то производительность труда возрастет. Если же раздражать и задевать людей, выбивать их из колеи, дело может просто встать.

    Еще один важный аспект эмоционального лидерства: его влияние не ограничивается гарантией хорошего выполнения работы. Люди тянутся к лидеру, ждут от него эмоциональной поддержки, ищут у него сочувствия. Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, они раскрывают в них самые лучшие стороны. Этот эффект называется резонансом.

    Известно, что эмоциональную поддержку  ценят, прежде всего, женщины, поскольку многие из них страдают от ее недостатка в семейной жизни. Поэтому человеческие качества руководителя имеют для большинства женщин первостепенное значение при поиске ими работы. Родилось даже соответствующее «женское» правило: «выбирай начальника, как второго мужа» (имеется в виду, разумеется, его способность к эмоциональной поддержке).

    Напротив, когда лидер вызывает негативную реакцию людей, он инициирует диссонанс в отношениях с ними, подрывая эмоциональные основы созидательного коллектива. Будет ли организация процветать или зачахнет, во многом зависит от того, насколько эффективно лидер действует в эмоциональном плане, то есть становится позитивным эмоциональным лидером.

    Лидерство продуктивно, когда у лидера развит эмоциональный интеллект — умение управлять собой, отношениями с другими людьми и отношениями подопечных между собой.

    Умение  вызвать резонанс — ключевой признак  лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм настраивают на соответствующий лад членов группы. Они умеют мысленно вставать на позицию других людей и воспринимать их эмоциональный настрой. В психологии способность «вчувствоваться» в другого человека называется эмпатией.

    Эмоционально-негативные лидеры заставляют группу ощущать эмоциональное неудобство, люди в ней постоянно чувствуют себя неуютно.

    Смех  — естественный барометр наличия  в работе коллектива резонанса. Напротив, гнев, страх, апатия и даже угрюмое молчание свидетельствуют об обратном.

    Диссонанс на работе, как показывают исследования, является для множества людей более чем привычным. Например, при опросе более 1000 американских рабочих 42 % из них сообщили о грубости, окриках и других видах оскорблений на работе, а почти 30 % признали, что и сами делают это.

    Исследователи неоднократно замечали, как эмоции беспрепятственно распространяются описанным образом всякий раз, когда люди оказываются близко друг к другу и при невербальных контактах. Например, если минуту-другую три незнакомых человека просидят лицом друг к другу в абсолютной тишине, то более эмоционально экспрессивный реципиент передаст свое настроение другим, не произнеся при этом ни слова. Тот же эффект возникает и в офисе, и в зале заседаний совета директоров, и в торговом зале: члены коллектива неизбежно «улавливают» чувства друг друга, передавая окружающим весь спектр своих эмоций — от ревности и зависти до беспокойства или эйфории. Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни.

    Изучение  эмоционального состояния 70 рабочих групп на предприятиях разной отраслевой принадлежности показало, что у тех, кто сидел рядом на совещаниях, в течение этих двух часов настроение было одинаковым — не важно, хорошим или плохим. Будь то медицинские сестры или бухгалтеры, в течение тех недель или часов работавшие вместе, — все они демонстрировали близость эмоционального состояния. При этом общее настроение группы мало зависело от проблем, которыми они делились друг с другом.

    Исследования  профессиональных спортивных команд показывают схожие результаты: улучшается или ухудшается положение команды в турнирной таблице, игроки в любом случае в течение ряда дней и даже недель склонны синхронизировать свое настроение.

     2. Влияние лидера на эмоциональный климат в группе

    Лидер в большей степени влияет на эмоциональный настрой в коллективе, потому что каждый смотрит на босса, люди всегда улавливают эмоциональные оттенки настроения начальства. Даже если шеф не слишком доступен — скажем, генеральный директор, который работает в другом офисе, его душевное состояние влияет на эмоциональный климат коллектива за счет поступающих от него распоряжений, а затем «принцип домино» распространяет эмоциональный настрой в масштабах всей компании.

    Наблюдения  позволили выявить механизмы, посредством, которых лидерам удается играть ведущую роль в создании общего эмоционального климата в коллективах. Как правило, они говорят больше других сотрудников, да и слушают их более внимательно. Кроме того, лидеры обычно первыми высказываются по той или иной проблеме. Когда кто-либо излагает свою точку зрения, он, как правило, ссылается на мнение лидера, а не на чье-то еще.

    Влияние лидера на эмоции подчиненных обусловлено  не только его высказываниями. Исследования показали, что и в случае, когда лидеры никому ничего не говорили, за их действиями наблюдали более внимательно, чем за действиями остальных членов группы. Когда вопрос выносился на всеобщее обсуждение, группа обычно первым делом обращала свои взоры на лидера, чтобы увидеть его реакцию.

    Подчиненные воспринимают эмоциональную реакцию лидера как самое надежное свидетельство его мнения о чем-либо и соответственно строят собственное поведение, особенно в неоднозначных ситуациях, которые члены группы воспринимают по-разному.

    Лидеры  могут сформулировать «миссию» группы так, что личный вклад каждого станет более значимым. Они могут подарить людям ощущение ясности и осмысленности работы, раскрепостить их, дать возможность свободно воплощать в труде свои творческие замыслы. Все это и определяет эмоциональное воздействие лидера.

    Однако  далеко не все «официальные» лидеры являются лидерами эмоциональными. Когда формально назначенный на должность руководителя человек по какой-то причине не вызывает у окружающих особого доверия, они обращаются к тому, кто пользуется их доверием и уважением, тогда этот фактический лидер становится тем человеком, который формирует эмоциональные реакции других людей. 

3. Навыки эмоционального интеллекта, 
необходимые успешному лидеру

    Исследования  в области эмоций и головного  мозга прояснили картину неврологической основы эмоционального интеллекта. Установлено, что навыки не являются врожденными. Их можно развить, и каждый из них вносит свой вклад в развитие искусства резонансного лидерства.

    1. Личностные навыки  — способности, определяющие как человек управляет собой: это самосознание и самоконтроль.

    Элементы  самосознания:

1. эмоциональное самосознание: анализ своих эмоций и 
   осознание их воздействия на нас; использование интуиции 
   при принятии решений;
2. точность самооценки: понимание своих сильных сторон и пределов своих возможностей;
3. уверенность в себе: чувство собственного достоинства 
   и адекватная оценка степени своей одаренности.

    Элементы  самоконтроля:

1. обуздание своих эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы;
2. открытость: честность, прямота, надежность;
3. адаптивность: гибкое приспособление к изменению 
   ситуации, преодоление возможных препятствий;
4. воля к победе: настойчивость в повышении производительности труда;
5. инициативность: готовность к активным действиям, 
   умение не упускать возможности улучшить положение дел;
6. оптимизм: позитивный взгляд на вещи.

    2. Социальные навыки — способности, определяющие, как человек управляет своими отношениями с людьми; это социальная чуткость и умение управлять отношениями.

    К элементам социальной чуткости можно отнести:

1. сопереживание: умение прислушиваться к чувствам 
   других людей, понимание их позиции, участливое отношение к их проблемам;
2. деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне;
3. предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности людей (подчиненных, клиентов, пoкупателей и др.).

    К навыкам управления отношениями  относятся:

1. воодушевление: умение вести людей за собой, рисуя 
   захватывающую картину будущего;
2. использование различных средств влияния: владение рядом тактик убеждения;
3. помощь другим людям в их самосовершенствовании: поощрение в развитии тех или иных способностей с помощью отзывов и наставлений;
4. содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении, урегулирование конфликтов: разрешение разногласий;
5. укрепление личных взаимоотношений: культивация и 
   поддержание системы социальных связей;
6. командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды.

    Ни  один лидер, даже самый выдающийся, не обладал в равной степени всеми  перечисленными навыками эмоционального интеллекта. Обычно наиболее эффективные лидеры демонстрируют мощное развитие полудюжины (или около того) таких навыков.

    К тому же для эффективного лидерства  вообще не существует готовой формулы: к совершенству ведет множество путей, и лучшим лидерам могут быть свойственны абсолютно разные индивидуальные стили. Эффективные лидеры демонстрируют прекрасное владение как минимум одним навыком в каждой из четырех составляющих эмоционального интеллекта.

4. Приемы и навыки эмоционального воздействия в коллективе 
на примере японского менеджмента

    Для достижения успеха организации лидер создает концепцию миссии (или наследует ее) и внедряет ее в сознание своих подчиненных.

    Другим  необходимым качеством должен быть своего рода патернализм лидера. Для команды он — «отец-командир», готовый встать на защиту своих людей, помочь им в трудной ситуации: найти врача, адвоката, оказать финансовую помощь.

    Очень важна смелость и решительность  в отстаивании интересов команды. Не последнюю роль играет и готовности к общению со своими подчиненными, говорить с ними на личные темы, дать тот или иной совет.

    Обязательной  является и пропаганда социальных ценностей в команде: хорошее отношение друг к другу, взаимовыручка, совместное проведение праздников, семейные поездки за город на природу, образование своих спортивных коллективов и т.п.

    Во  времена президентства Кэндзо Обаты в японской текстильной фирме «Юнитика» при каждом заводе существовали бесплатные бары. Обата проводил в них вечера вместе с рабочими и служащими, штрафуя их, если они обращались к нему «господин президент», а не просто «Обата». «Братание» с персоналом обходилось президенту в 5 миллионов йен ежегодно, но расходы его не смущали. «Персонал начинает думать, как я», — сказал Обата в одном из интервью.

    Глава фирмы «Тайё когё» Рётаро Номура делал рабочим массаж. «Когда я замечаю, что рабочий плохо выглядит, у него подавленное настроение, он хмур, я приглашаю рабочего к себе в кабинет, осматриваю его, определяю, не болен ли — в юности я учился на врача и заодно делаю массаж», — говорил Номура. В кабинете у него стоял массажный топчан.                                            

    Другим  примером может служить предприниматель Koносукэ Мацусита. В курительных комнатах на заводах концерна были установлены манекены, очень похожие на Мацуситу. Рабочий мог прийти сюда и избить манекен бамбуковой латкой, чтобы дать выход своему недовольству.

    Примитивной демагогией все же нельзя добиться столь желанной предпринимателям гармонии в их отношениях с рабочими и служащими. Требуются более изощренные способы. На вопрос: «В чем секрет воспитания персонала в духе гармонии?» — Коносукэ Мацусита ответил: «Руководитель обязан работать так, чтобы подчиненные думали: “Наш начальник работает очень усердно. Мы должны ему помогать^”».

    В концерне «Мацусита дэнки» бригадиры, начальники участков и цехов нередко  являются на работу в выходной день. Персоналу сообщается об усердии начальников, и в следующее воскресенье их подчиненные тоже приходят на завод — проявляется чувство общинной гармонии, чем-то напоминающее стадное чувство. «Если предприятие уже работает на полную мощность, нет иного способа увеличить выпуск продукции, кроме сверхурочной работы», — признался заведующий отделом завода «Ниссан» Кэйсукэ Мурата. В фирмах «Ниссан», «Тойота», «Мацусита дэнки», «Сони», «Сэйко» взращенное в персонале чувство общинной гармонии эксплуатируют особенно часто, хотя на деле эта гармония сродни короткому поводку, при помощи которого хозяин добивается от собаки выполнения нужного ему действия. На крупных предприятиях такой поводок понуждает поднимать производительность труда.

    Президент фирмы «Уай-Кэй-Кэй», выпускающей застежки-молнии, ежедневно около часу работает в цехе как простой станочник. Президент не скрывает, что поступает так, во-первых, для того, чтобы показать рабочим свою близость к ним и, во-вторых, убедить наглядно — президент может справиться с любой работой, какую он поручает персоналу. Есть и третья цель у президента: видеть самому, как идет производство, ощущать его ритм, оценивать насколько эффективно трудятся рабочие, не полагаясь на служебные рапорты.

    Социальная  мимикрия японских предпринимателей проявляется и в подчеркнуто внешней скромности их личной жизни. Человека, чье имя горит рекламными огнями во всех столицах капиталистического мира, по внешнему виду не отличить от обычного служащего. Японский предприниматель не стремится внушить окружающим, что он богат. Официальная статистика говорит о том, что в Японии зарплата президента фирмы лишь в семь с половиной раз больше заработка рабочего, в то время как в США и в Западной Европе глава компании получает в 30—50 раз больше, чем рабочий.

    «Катё» (заведующий сектором) или «бутё» (заведующий отделом) приглашают одного или нескольких подчиненных после работы в бар  или ресторан. В неофициальной  обстановке, разогретые, а чаще — одурманенные выпивкой люди перестают сдерживать себя, теряют над собой контроль. Это и нужно менеджерам. Подвыпивший сотрудник может высказать начальнику все, что о нем думает. Начальник не оскорбится и не затаит злость. В расчете на откровенность он и приглашает сотрудника в бар.

    Вторая цель — получение от подчиненных более полной или дополнительной информации о положении в секторе или отделе. Цель достигается в должной мере лишь теми руководителями, которые правильно относятся к добытой в баре информации и правильно ее используют.

    И третья цель: начальнику предоставляется  возможность сделать подчиненному замечание не в официальной обстановке, а с глазу на глаз. В Японии избегают выговоров, выносимых публично. Считается, что у работника, «потерявшего лицо» в результате публичного нагоняя, обида за пережитый позор способна заслонить осознание справедливости наказания. В результате и действенность выговора падает. Кроме того, в интимной обстановке начальник может дать подчиненному совет, которому тот станет следовать с большей охотой, чем формальному приказу.

    Считается, что атмосфера панибратства, образующаяся за столом, не умаляет престижа и  не подрывает авторитета руководителя, т.к. счет начальник оплачивает сам.

    Естественно, высокая планка социальных норм поведения команды не означает снижение требовательности к выполнению своих функций членами команды. Обязателен четкий регулярный контроль и спрос по результатам проведенной работы.

    Лидер помогает находить каждому члену  своей команды свою собственную нишу — то место в коллективе, которое отвечает его способностям. Это помогает избегать внутренних конфликтов и эффективнее использовать человеческий фактор.

    В любой организации существует писаный  или неписаный устав поведения, морально-этических норм применительно к данным условиям. Естественно, всегда есть лица, четко придерживающиеся этих правил, но есть и отступники, нарушающие их. Посему перед лидером всегда стоят задачи поощрения и наказания. Здесь должен работать принцип неотвратимости наказания, но с условием: «Не суди грешника, а суди его грех». Кроме того, принято, что наказание не должно быть показательным, на глазах всего коллектива, а поощрение — обязательно делать прилюдно, особенно если есть соответствующий повод. Тем не менее, есть случаи показательных наказаний перед всем коллективом — в воспитательных целях, но в соответствии с основным принципом патернализма идею и меру наказания должен инициировать не лидер (он всегда играет роль доброго «отца»), а его заместитель, такое распределение ролей — обычное явление. Лидер же должен смягчать наказание.

Заключение

    Таким образом, в работе удалось рассмотреть  аспекты эмоционального лидерства, на примерах подтвердить заявленный во введении тезис о безусловной  важности наличия навыков эмоционального лидерства у современных руководителей, а также рассмотреть классификацию этих навыков.

    В заключении хотелось бы заметить, что современные руководители в России, как  правило, недостаточно внимания уделяют психологическому и моральному лидерству, полагаясь на авторитарные принципы руководства. Это неизбежно приводит к тому, что подчиненные не желают принимать спущенные сверху перемены в организации, работают с меньшей отдачей и менее эффективно.

    Успешность  ведущих японских фирм на мировом  рынке, высокие экономические показатели, а главное — высокий моральный дух, фанатичная приверженность своей организации и своему делу лишний раз доказывают: российским руководителям стоит обращать внимание не только на техническую оснащенность предприятия, но и перенимать некоторые приемы и навыки эмоционального лидерства и адаптировать их к экономическим реалиям. 

Литература 

1. Шейнов  В. П. Психология лидерства, влияния, власти — Мн., 2008.
2. Гоулман Д. И. и др. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта — М., 2005.
3. Шейнов В. П. Искусство управлять людьми. — Мн., 2005.
4. Чалдини Р.  Психология влияния. — СПб., 2008.
5. Мескон М. и др. Основы менеджмента — М., 2002.
6. Кулакевич А. Н. Основы лидерства — Мн., 2008.
7. Зуб А. Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. — М., 1999.

8. На  одном острове  в Индийском океане туземцы, устраивая праздник, на высоких пальмах развешивали подарки, и каждому из юношей предлагалось, не используя подручных средств, самому достать приглянувшуюся вещь. Но залезть на пальму чрезвычайно трудно, и большинство просто падали вниз, не добравшись до вожделенной цели. Один из юношей, подумав, собрал команду, и они, залезая на дерево, становились на плечи друг друга, создавая пирамиду. В результате последний смог забраться на самый верх пальмы и снять все подарки, которые были поделены между членами команды.