Этапы и методы реорганизации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ  РФ

Филиал  Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального  образования

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

в г. Миассе

Кафедра общегуманитарных и  социально-экономических  дисциплин 
 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

по  дисциплине

«Теория организации»

на тему «Этапы и методы реорганизации» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Миасс

2010

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Для того чтобы выжить и адекватно  реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную  способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

     «Реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще. Существует большое  количество мнений различных авторов, что же такое «реорганизация».

     Реорганизация - это необходимость предприятия  в изменении своих структуры  и функций.

     Реорганизация - это один из видов корпоративных  действий, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых и/или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц.[42]

     Процесс изменения экономики выдвигает  перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка  внутренней организационной структуры  становится неотложной задачей каждого предприятия. Намеченные этапы реорганизации предприятия (организации) должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

     Все вышеперечисленные факторы и  обусловили актуальность нашего исследования.

     Цель  работы  - рассмотреть методы и  этапы реорганизации предприятия.

     Объект  исследования –  реорганизация предприятия

     Предмет исследования – этапы и методы проведения реорганизации предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Понятие реорганизации и ее виды

     В гражданском законодательстве отсутствует  определения понятия реорганизации, но по своей сути реорганизация представляет собой специфический способ прекращения  существующих и образования новых  юридических лиц, основанный на универсальном  правопреемстве (т.е. передаются не отдельные права и обязанности, а весь их комплекс; кроме того, юридическое лицо-правопреемник не вправе отказаться от принятия обязательств реорганизуемой организации).

     Реорганизация предприятия не может проводиться  одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, opганизационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

     Намеченные  этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые — одна задругой, а ряд из них — параллельно [17, с.255-256].

     При регистрации изменений происходит замена всех учредителей и генерального директора, в результате чего по всем вопросам государственные органы должны будут обращаться к новым представителям компании.

     Главной положительной стороной "ликвидации" в виде регистрации изменений  является - скорость "избавления" от уже не нужного бизнеса (не больше недели) и значительная дешевизна данной процедуры.

     Отрицательная сторона - правопреемство новой фирмой прав и обязанностей от ликвидированной  фирмы при реорганизации, в результате чего часть требований могут быть выставлены новообразованной фирме.

     При реорганизации происходит слияние  двух или более юридических лиц, в результате которого они ликвидируются (официально) и создается одна новая  фирма.

     Реорганизация может осуществляться в следующих  целях:

раздел  бизнеса;

реструктуризация  активов;

объединение бизнеса;

вывод активов;

отчуждение  активов, когда прямые сделки запрещены;

оптимизация налогообложения [17, с.290]. 

     Реорганизация юридического лица может осуществляться в следующих формах:

- слияние  (несколько юридических образуют новую организацию, к которой переходят все права и обязанности каждого из реорганизованных юридических лиц, а сами прекращают свою деятельность);

- присоединение  (присоединяемое юридическое лицо  прекращает свою деятельность, а  все его права и обязанности переходят к юридическому лицу, к которому оно присоединилось);

- разделение (реорганизованное юридическое лицо  прекращает свою деятельность  путем разделения на несколько  самостоятельных юридических лиц,  при этом распределяя между ними все свои права и обязанности);

- выделение  (реорганизованное юридическое лицо  не прекращает своего существования,  а передает часть принадлежащих  ему прав и обязанностей выделившимся  организациям);

- преобразование (происходит изменение организационно-правовой формы юридического лица, в результате чего реорганизованная организация прекращает свое существование и передает все свои права и обязанности создаваемой организации).

     От  выбранной формы реорганизации  зависит порядок ее осуществления  и состав оформляемой документации.

  Слиянием признается возникновение нового юридического лица путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких юридических лиц с прекращением последних.

     Обществами, участвующими в слиянии, подписывается  договор о слиянии, определяющий порядок и условия реорганизации, а в акционерных обществах – также порядок конвертации акций каждого общества в акции нового общества, а также содержащий указание о создании органов управления организации и ее ревизионного органа).

     Решение о реорганизации принимается общим собранием участников (в акционерных обществах – общим собранием акционеров по представлению совета директоров) каждого из обществ, участвующих в слиянии. Этим же собранием утверждается договор о слиянии, передаточный акт, устав создаваемого общества.

     В ООО исполнительные органы создаваемого общества избираются на совместном общем  собрании участников обществ, участвующих  в слиянии.

При слиянии  обществ все права и обязанности  каждого из них переходят к  обществу, созданному в результате слияния, в соответствии с передаточными актами [23, с.103-105].

     Присоединением  признается прекращение одного или  нескольких юридических лиц с  передачей всех их прав и обязанностей другому юридическому лицу.

     Обществами, принимающими участие в реорганизации в форме присоединения, заключается договор о присоединении, в котором определяется порядок и условия реорганизации, а для акционерных обществ – условия конвертации присоединяемого общества в акции общества, к которому осуществляется присоединение, а также содержащий указание об утверждении учредительных документов создаваемой организации, создании ее органов управления и ревизионного органа.

     Решение о реорганизации принимается  общим собранием участников (в  акционерных обществах – общим собранием акционеров по представлению совета директоров) каждого общества, принимающего участие в реорганизации. Кроме того, общим собранием каждого общества утверждается договор о присоединении, а общее собрание присоединяемого общества также принимает решение об утверждении передаточного акта.

     В ООО совместное общее собрание участников обществ, участвующих в присоединении, принимает решение о внесении связанных с реорганизацией изменений  в учредительные документы общества, к которому осуществляется присоединение, а также при необходимости решает иные вопросы, в том числе вопросы об избрании органов управления общества, к которому осуществляется присоединение.

     При присоединении одного общества к  другому к последнему переходят  все права и обязанности присоединенного общества в соответствии с передаточным актом [23, с.105-110].

     Разделением признается прекращение юридического лица с передачей всех его прав и обязанностей вновь созданным  юридическим лицам.

     Общее собрание участников общества (в акционерных  обществах – общее собрание акционеров по представлению совета директоров) принимает решение о реорганизации в форме разделения, о порядке и условиях разделения, о создании новых обществ и об утверждении разделительного баланса (в акционерных обществах также о порядке конвертации акций реорганизуемого общества в акции создаваемых обществ, о создании органов управления организации, ее ревизионного органа и утверждении ее учредительных документов).

     В ООО общее собрание каждого создаваемого юридического лица принимает решение об утверждении учредительных документов организации и образовании ее органов.

     При разделении юридического лица все его  права и обязанности переходят  к организациям, созданным в результате разделения, в соответствии с разделительным балансом [23, с.110-112].

     Выделением  признается создание одного или нескольких юридических лиц с передачей  ему (им) части прав и обязанностей реорганизуемого юридического лица без прекращения деятельности последнего.

     Общее собрание участников (в акционерных  обществах – общее собрание акционеров по представлению совета директоров) реорганизуемого общества принимает решение о реорганизации, о порядке и об условиях выделения, о создании новой организации и об утверждении разделительного баланса, о внесении связанных с реорганизацией изменений в учредительные документы реорганизуемого общества, в акционерных обществах – о конвертации акций реорганизуемого общества в акции создаваемого общества (распределении акций создаваемого общества среди акционеров реорганизуемого общества, приобретении акций создаваемого общества самим реорганизуемым обществом) и порядке такой конвертации (распределения, приобретения), а также о создании органов управления организации, ее ревизионного органа и утверждении ее учредительных документов.

      В ООО общее собрание каждого создаваемого юридического лица принимает решение  об утверждении учредительных документов организации и образовании ее органов управления.

     При выделении из юридического лица одного или нескольких юридических лиц  к каждому из них переходит часть прав и обязанностей реорганизованного в форме выделения юридического лица в соответствии с разделительным балансом [23, с.112-115].

     Преобразованием признается изменение его организационно-правовой формы, при котором само реорганизованное лицо прекращает свое существование, а все его права и обязанности переходят к вновь созданной организации в соответствии с передаточным актом.

     Общее собрание участников (в акционерных  обществах – общее собрание акционеров по представлению совета директоров) принимает решение о реорганизации, о порядке и условиях преобразования, о порядке обмена долей (акций) реорганизуемого юридического лица на акции (доли, паи) создаваемого юридического лица, об утверждении передаточного акта (в акционерных обществах решение о реорганизации содержит также указание об утверждении учредительных документов создаваемой организации, создании ее органов управления и ревизионного органа).

      При реорганизации ООО общее собрание участников создаваемого общества принимает  решение об утверждении учредительных документов, избираются органы управления.

     При преобразовании к вновь возникшему юридическому лицу переходят все  права и обязанности реорганизованной организации в соответствии с  передаточным актом.

     Законодательством установлены некоторые ограничения на осуществление реорганизации в форме преобразования (например, коммерческие организации не могут быть преобразованы в некоммерческие, общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества – в товарищества)[23 с.115-136].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Методы  реорганизации

     Рассмотрим, какие методы могут применяться  при проведении реорганизаций.

     1. Принудительный метод. Предусматривает  использование силы для преодоления  сопротивления со стороны персонала.  Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

     Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:

     • отсутствии до начала процесса перемен  базы, которая обеспечила бы его  осуществление (чрезвычайно высок  риск неудачи нововведений);

     • неспособности предвидеть источники  и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

     • неспособности устранить первопричину сопротивления;

     • преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

     • игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

     • непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый  управленческий потенциал (изменения  приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений) [16, с.249-253].

     Для повышения эффективности принудительного  изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные  источники сопротивления или, напротив, поддержки .

     2. Метод адаптивных изменений. В  рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

     Метод полезен при том состоянии  внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности  легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен [16, с.253-261].

     3. Управление кризисной ситуацией.  Метод может быть использован  в ситуации, когда администрация  находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней  среде угрожают ее существованию  и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

     Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут  предпринять следующие действия:

     • постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;

     • не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

     • до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего  существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации [16, с.261-263].

     4. Управление сопротивлением (метод  «аккордеона»). Если принудительный  и адаптивный методы являются  крайними мерами проведения изменений,  то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

     Свойство  адаптивности процесса изменений приобретается  благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией  определенной программы внедрения.

     При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

     Метод эффективен, если спонтанные явления  во внешней среде не одиночные, а  повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

     Недостатки  метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать  действия в трудно прогнозируемых ситуациях [16, с.263-271]..

     Сравнение рассмотренных методов дано в  таблице 1. 

Таблица 1

     Неуместное  и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

     1) временной горизонт (степень неотложности  организационных нововведений, имеющийся  временной ресурс для их успешной  реализации);

     2) профессиональная, психологическая,  техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

     Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

     При оценке уровня готовности организации  к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности [16, с.355]. 
 
 
 

     Этапы реорганизации

     Реорганизация включает шесть этапов: подготовка; сбор информации и определение проблем; выработка общего и полного понимания решаемых проблем; организационно-техническое проектирование; социальное проектирование; преобразование.

     Этап  первый: подготовка:

     Основополагающее  значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уровней [24, с.281].

     Результатами  работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации  своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

     - каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

     - каковы цели данного проекта  в целом? Каким путем следует  их достигать без нанесения  организации сколько-нибудь заметного ущерба?

     - кто должен быть включен в  группу по реорганизации? Каким  должен быть набор квалификационных  и профессиональных знаний, навыков  и опыта для членов группы?

     - какие необходимые качества членов  группы отсутствуют у сотрудников  организации? Каким образом их можно восполнить — за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

     - какие специфические навыки реорганизации  должны приобрести члены группы?

     - по каким вопросам следует  обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

     Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней  среды предприятия. Под влиянием этих изменений его вые- шее руководство  приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой ид ей. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации.