Этапы стратегического планирования

Содержание

Введение ………………………………..…………………………………..1

1. Сущность и функции  стратегического планирования ………………..2

1.1 Сущность стратегического  планирования …………………………...2

1.2 Функции стратегического  планирования …………………………….7

2. Этапы стратегического  планирования ……………………………….10

2.1. Определение миссии и целей организации …………...……………10

2.2. Стратегический анализ …………...…………………………………11

2.3. Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа …………………………………………………………………………...17

2.4. Выполнение, оценка и контроль стратегии ……….……………….18

Заключение ……………………………………………………………….21

Список использованной литературы ……………………………………23

Введение

Эффективная деятельность любого хозяйствующего субъекта, коммерческих и некоммерческих организаций, государства  и всех его структур невозможна без  разработки стратегических планов, а  на уровне государства и его субъектов - без концепции социально-экономического, научно-технического, образовательного и экологического развития, без долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных планов и программ.

В экономике в условиях жесткой конкуренции предприятия  находятся практически в состоянии  постоянной «войны», где «противниками» являются многочисленные конкуренты, которые так и ждут удобного момента, чтоб нанести «сокрушительный удар». Выигрывает в процессе конкурентной борьбы, как и на войне, тот, чья стратегия ведения действий окажется более продуманной и обоснованной. Перефразировав определение военной стратегии применительно к экономике, можно сказать, что стратегия — это высшая область искусства управления предприятием, охватывающая теорию и практику поведения на рынке.

Основная задача планирования в условиях рыночной экономики может  быть сформулирована так: обеспечение  долгосрочной конкурентоспособности, прочности и устойчивости положения  объекта управления на рынке.

1. Сущность, этапы и функции стратегического планирования

1.1. Сущность стратегического планирования

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.

Цель  планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Главной целью планирования как функции управления является обоснование и разработка способов достижения поставленных целей организации и ее подразделений, обеспечивающих желаемый уровень развития системы как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Планирование отвечает на следующие вопросы:

• где находится организация (государство) в настоящее время, каковы итоги и условия деятельности?;
• в каком направлении намечается развитие фирмы (государства)?;
• какие технико-экономические показатели планируется достигнуть в долгосрочный период?;
• каким образом и с помощью каких ресурсов могут быть достигнуты цели?

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план, она предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно  заниматься сбором и анализом огромного  количества информации об отраслях народного  хозяйства, рынке, конкуренции и  т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют  ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия  или услуги. Стратегические планы  должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

В соответствии с Указом Президента РФ от 12 мая 2009 г. №536 «Об Основах стратегического планирования в Российской Федерации», «под стратегическим планированием в РФ понимается определение основных направлений, способов и средств достижения стратегических целей устойчивого развития РФ и обеспечения национальной безопасности. Основным способом достижения стратегических целей устойчивого развития РФ и обеспечения национальной безопасности является реализация стратегических национальных приоритетов, включая приоритеты социально-экономического развития Российской Федерации. Стратегическое планирование осуществляется путем разработки концепций, доктрин, стратегий, программ, проектов (планов) устойчивого развития РФ с учетом задач обеспечения национальной безопасности»

Стратегическое  планирование  - это проектирование будущего состояния фирмы с учетом изменений во внешней среде.

Стратегическое  планирование  занимается процессом создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее возможностями, что предполагает набор действий и решений по разработке и реализации стратегий и алгоритмы действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

В процесс формулировки стратегии  по этапам разъясняются роли каждого  члена организации (каждого ее подразделения).

Стратегическое  планирование ставит целью комплексное научное исследование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе  разработку показателей развития фирмы на плановый период.

Характерные черты стратегического планирования:

• Устремленность в длительную перспективу;
• Ориентация на достижение ключевых целей, от которых зависит выживание фирмы и социально-экономическое развитие;
• Увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требуемых для достижения целей;
• Учет воздействия на объект планирования внешних факторов и разработка мероприятий, ослабляющих негативное их влияние;
• Способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды и адаптация к ним объекта планирования.

Стратегическое планирование является исходной точкой для всех видов планов, т.к. оно определяет необходимое количество ресурсов для  их осуществления. Основной вопрос, который  решается с его помощью, — это  чего хочет добиться организация, преследуя  перспективные, концептуальные, глобальные цели развития. Как правило, его разработкой  занимаются работники высшего звена. В отличие от других видов планирования, оно не отличается подробностью: горизонт планирования составляет от 3 до 5 лет. При разработке стратегического планирования идут от будущего к настоящему.

Формирование  стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1. Выбор миссии и формирование  целей (долгосрочные, среднесрочные,  краткосрочные).

2. Разработка обеспечивающих  планов (политика, стратегия, процедуры,  правила, бюджеты).

Задачи  стратегического планирования:

• Определение сферы деятельности и стратегических установок;
• Постановка стратегических целей и задач для их достижения;
• Формулирование стратегий для достижения целей и оценка результатов деятельности фирмы;
• Реализация стратегического плана;
• Оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана или методов его реализации.

Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чисто финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и  имидж компании.

Стратегическое планирование состоит из двух органичных процессов: первый представляет собой процесс  выбора стратегии, второй — процесс  реализации данной стратегии, объединения  и координации деятельности разрозненных подразделений предприятия в  единое целое, без чего невозможно достижение стратегических целей.

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей - государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.

Наряду с финансовыми  преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать пять основных направлений:

1. Способствует предупреждению конфликтов в коллективе.

2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.

3. Мотивация служащих  возрастает в связи с их  привлечением к разработке стратегического  плана. Любой подчиненный с  большим пониманием отнесется  к распоряжениям руководителя, если  будет знать их подоплеку или  причины, а принимая непосредственное  участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение.

4. Проблемы и несоответствия  в координации действий между  отдельными индивидуумами и группой  сокращаются в результате применения  системы участия. Стратегический  план четко определяет ответственность  каждого.

5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений.

1.2. Функции стратегического планирования

Динамичный спрос стратегического  планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организация  в целом и отдельные люди будут  лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Есть четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся:

1. Распределение ресурсов.
2. Адаптация к внешней среде.
3. Внутренняя координация.
4. Организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней  среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Организационное стратегическое предвидение. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Роль руководителя высшего  звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она  также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого  процесса.

Также можно выделить следующие функции:

1. Задает направления  для деятельности организации  и позволяет ей лучше понимать  структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Обеспечивает каждому  подразделению в организации  четкие цели, которые увязываются  с общими задачами компании.

3. Стимулирует координацию  усилий различных функциональных  направлений. 

4. Заставляет организацию  оценивать свои сильные и слабые  стороны с точки зрения конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей  среде. 

5. Определяет альтернативные  действия или комбинации действия, которые может предпринять организация. 

6. Создает основу для  распределения ресурсов.

7. Демонстрирует важность  применения процедур оценки деятельности.  

2. Этапы стратегического  планирования

2.1. Определение миссии и целей организации

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней:

• детализируется статус предприятия;
• описываются основные принципы его работы;
• действительные намерения руководства;
• дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что  будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято  указывать получение прибыли  в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли  является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цели - это конкретизация  миссии в организации в форме, доступной для управления процессом  их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей  существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

2.2. Стратегический анализ.

Включает в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней  и внутренней информации

Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Стратегический анализ зародился  в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. 
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ. 
Единицей портфельного анализа является «Стратегическая Зона Хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Основным методом портфельного анализа является построение двумерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода  к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический подход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Наиболее  известные матрицы для портфельного анализа:

• Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка
• Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям
• Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса
• Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности
• Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам
• Матрица ADL - Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке

Анализ  окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды  помогает получить важные результаты. Он дает организации время для  прогнозирования возможностей, время  для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа  внешней среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»

Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно влияет на состояние организации при выходе на рынок. 
Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. 
Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. 
Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке.

Анализ экономической  компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных  ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Рыночные  факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. 
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя  среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Функции высшего руководства  в процессе стратегического планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

2.3. Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа

Стратегический выбор  предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.