Эволюция менеджмента

Оглавление.

Введение……………………………………………………..2

1.Мотивация и деньги………………………......................4

2.Потребности и  мотивационное поведение…………..7

2.1.Мотивирование через  потребности…………………8

3.Вознаграждения…………………………………………..10

4.Внутренние и внешние  вознаграждения……………..12

5.Теория X,Y,Z…………………………………………….....12

5.1.Двухфакторная теория Ф.Херцберга………………..14

Заключение…………………………………………………..16

Список литературы……………………………………..…..18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение. 

     В представленной работе я преследовал задачу исследовать такое понятие, как мотивация, но не как таковую, а именно мотивацию персонала в организации и рассмотреть основные методы мотивации сотрудников.

     Тема  реферата крайне актуальна для современного руководителя ведь правильно замотивированный сотрудник будет прилагать больше усердия по отношению своей работы , что повысит её эффективность , а это наверное одна из главных целей руководителей . Что же такое мотивация ? Для начала ограничимся лишь банальным определением: мотивация— это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации ,существует и другое , не противоречащее первому: мотивация – совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.

     По  меткому выражению одного из владельцев крупного производственного холдинга: «Сделайте мне такую систему  мотивации для персонала, чтобы  мои сотрудники замотивированный бегали по коридору, увлеченно выполняя задание, а я бы только успевал уворачиваться.»  Это действительно мечта любого руководителя – когда сотрудников  не надо постоянно подталкивать, они  работают самостоятельно, увлеченно, с  огоньком.

     Руководителю  просто жизненно необходимо чтобы сотрудники захотели делать то, что от них требуется. Как гласит один из постулатов управления, «единственный способ заставить  человека сделать что-либо — это  сделать так, чтобы он сам этого  захотел». Индивидуальная производительность, а также эффективность деятельности организаций в целом находятся  в прямой и очень явной зависимости  от степени мотивированности работников. Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций —  например недостатки в планировании или в организации. Однако слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование  исполнителей, и  исследовать такое  понятие, как создание, поддержание  и развитие мотивации работников. По мнению Твайлы Делл , автор книги "Честные трудовые дни" - Twyla Dell, "Honest Days Work", 1988.)  , суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание.

     Чтобы раскрыть выбранную мною тему я использовал  тематическую литературу, основой же послужили книги «Психология  менеджмента» Карпова и «Основы  менеджмента» Майкла Мескона.

     Именно  в этих книгах, я подчерпнул большую  часть информации , необходимую мне для написания данной работы . Остальной список литературы представлен в конце реферата. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Подходы к мотивации персонала  в организации.

                            1.Мотивация и деньги.

     Деньги  — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации  эффективных действий, восходят еще  к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют  социальные потребности людей, в  то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера  обязательно ведут к усилению мотивации.

     Хотя  Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

     Этот  вывод получил поддержку. Также было установлено, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

     Для того чтобы установить взаимосвязь  между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее  объяснение:

     «Зарплата любого работника  может быть разбита  на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных  обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи С изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате».

     Теоретически  в системе частного предпринимательства  должна быть однозначная связь между  тем, что и как вы делаете и  сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны  между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

     Доктор  Ричард А. Гендерсон отмечает в этой связи:

     «Необходимо обязательно иметь  в виду, что мотивация  работника, в конце  концов, сопряжена  с общей системой вознаграждений данной организации, которая  может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая»  к системе интенсификации труда. В то же время, в организации  может происходить  бесчисленное множество  таких событий, которые  будут «отключать»  работников. (Некоторые  из них могут контролироваться организацией, а некоторые  — нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы  степень воздействия  «подключающих» событий  была значительно  более мощной, чем «отключающих». Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

     Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом  не могут удовлетворить  всех потребностей работника. Вместе с тем, организация  обеспечивает своим  работникам буквально  сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе». 

     2.Потребности  и мотивационное поведение.

      Потребности  невозможно непосредственно наблюдать  или измерять. Об их существовании  можно судить лишь по поведению  людей. Психологи, наблюдая за  людьми, определили, что потребности  служат мотивом к действию.

     Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена. На рис. 13.1. показан такой тип поведения.

     Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение  человека в сходных обстоятельствах  в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них  с удовлетворением потребности  и избегать такого, которое ассоциируется  с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают:

     «В  процессе того, как  человек старается  разрешить свои проблемы, конкретные типы повелении  оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом  им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий  раз человек встречается  с какой-то проблемой, он пытается разрешить  ее уже опробованным способом. По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них». 

     Продолжая наш пример, отметим: если вы видите, что, поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность  в содержательной работе, вы будете стремиться и в будущем искать аналогичные задачи.

     Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие  ситуации, которые позволяли бы людям  чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Например , известен случай , когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Это пример того, как характеристики производственной ситуации и соответствующих задач могут влиять на удовлетворение потребностей. Новая технология также не давала шахтерам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей. 

      2.1.Мотивирование через потребности.

      Важно  отметить, что не все рабочие  испытывают высокую потребность  в достижениях и независимости  и похожи на шахтеров в описанном  выше примере. У всех людей  разные отпечатки пальцев, а  характеры людей — это соединение  самых различных черт. Отсюда  следует, что существует огромное  количество разнообразных конкретных  человеческих потребностей, тех  целей, которые, по разумению  каждого человека, приводят к  удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

     «Структура  потребностей человека определяется его  местом в социальной структуре или  ранее приобретенным  опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех  потребностей, которые  для них важны. Что еще более  важно, так это  то, что есть множество  путей и способов удовлетворения потребности  конкретного типа. Например, потребность  в утверждении  собственного «я»  одного человека можно  удовлетворить, признав  его лучшим работником отдела. А удовлетворить  аналогичную потребность  кого-то другого —  означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что  он одевается лучше  других в группе. Конкретный способ, которым человек  может удовлетворить  свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным  путем, что некоторые  ситуации являются более  желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся  именно к ним. Других ситуаций мы стараемся  избегать». 

     Таким образом, создание рабочих мест с  более сложными задачами и большей  ответственностью имеет положительный  мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент  случайности. Для мотивации нет  какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным  для мотивации одних людей, оказывается  совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую теорию мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации. 

3.Вознаграждения.

     В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной  деятельности. В разговоре о мотивации  слово «вознаграждение» имеет более  широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что  человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной  ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет  восприниматься большинством людей  цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов какого-нибудь филиппинского племени сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег. Так что же нужно и не нужно делать для улучшения трудовой этики? НА этот вопрос попытались ответить Дэниел Янкелович и Джон Иммервар.

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.
2. Выражайте публичное в ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.
4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.
5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.
6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу иди уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

     Источник: Daniel Yankelovich and John Immerwahr, «Let's Put the Work Ethic to Work», Industry Week, September 5,1983, p. 33. 
 

4.Внутренние и внешние вознаграждения.

     Руководитель  имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение даёт сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Вольво», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих (по некоторым данным себестоимость автомобилей при этом заметно возросла и фирма попала в затрудни тельное финансовое положение.

     Внешние вознаграждения — это такой тип  вознаграждения, который чаще всего  приходит в голову, когда слышишь  само слово «вознаграждение». ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

     Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель руководителя. 

     5.Теория X,Y,Z. 

     Та  степень, с которой реализовывались  рассмотренные выше положения теории мотивации в практике управления, была различной на основных этапах эволюции менеджмента. В этом плане  выделяется три основных подхода  к общей трактовке природы  мотивации работника, к пониманию  того, на какой основе должна реализовываться  функция мотивирования. Эти теории получили условное обозначение «теория X», «теория У» и «теория Z» (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи).

     «Теория X» базируется на следующих положениях:

1. людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; она не выступает для них мотиватором и, если можно, они стараются ее избежать;
2. в силу этого людей необходимо принуждать к работе и контролировать их, в том числе — держать под угрозой наказания;
3. «среднему человеку» присуще стремление избежать ответственности и желание, чтобы им руководили;
4. люди мотивируются, в основном, экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду;
5. люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, заставлять работать.

     «Теория У», разработанная как своеобразный противовес «теории X», основывается на совершенно иных тезисах:

1. людям изначально присуща потребность реализовывать умственные и физические усилия для выполнения какой-либо работы; это так же естественно, как отдыхать или играть;
2. контроль и угроза — не единственные средства мобилизации усилий. Человеку своействен также и самоконтроль, и саморуководство;
3. цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей;
4. человеку свойственна потребность в ответственности и инициативе;
5. само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;
6. люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.

     «Теория Z» в значительной мере является развитием «теории У» с учетом современного (особенно японского) опыта менеджмента. В ней формулируются следующие принципы максимально полного использования мотивационного потенциала работника:

1. гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
2. создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме;
3. необходимость постоянного внимания руководства к исполнителям, максимально частые контакты между ними;
4. гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников;
5. создание атмосферы общей ответственности;
6. предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание «духа доверия» работнику;
7. особое внимание к социальным контактам исполнителей по «горизонтали», т.е. к неформальным связям.

     Таким образом, эти три теории задают очень различные ориентиры для осуществления функции мотивирования. Они апеллируют к разным категориям потребностей и мотивов человека. В связи с этим в теории управления принято считать, что выбор той или иной из них руководителем определяется общим стилем его деятельности. Так, авторитарный стиль базируется на «теории А»; демократический — на «теории У», «партисипативный» (соучаствующий) — на «теории Z».  

     5.1.Двухфакторная теория Ф.Херцберга. 

     Большое значение для раскрытия системы  мотивов трудовой деятельности, для  организации функции мотивирования  имеет еще одна концепция, получившая очень широкое распространение  в практике управления. Это — так называемая двухфакторная теория Ф. Херцберга. На основе обширных исследований этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все основные мотивы должны быть подразделены на две главные и принципиально отличные друг от друга группы — на «факторы гигиены» и «факторы-мотиваторы». Суть первых состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность человека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, но недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы содействуют мотивированию не прямо, а косвенно — через снятие неудовлетворенности. К числу таких факторов Ф. Херцберг отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, степень непосредственного контроля за работой, заработную плату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. Если все они находятся на приемлемом уровне, то неудовлетворенность («амотивация») не возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотивирования, поскольку удовлетворенность от работы непосредственно определяется «факторами-мотиваторами». К ним относятся: возможность достижения успеха в работе, возможность и реальность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответственности, возможность повышения уровня профессиональной компетентности, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др. В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы — с самим характером, сущностью и содержанием работы.

     Из  теории Ф. Херцберга следует очень  важный для оптимизации функции  мотивирования вывод. Он получил  оформление в понятии программ обогащения труда. Эти программы направлены на то, чтобы расширить содержание мотивационного потенциала труда посредством  максимального использования не только факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Обогащение труда предполагает такую  организацию работы, при которой  она дает почувствовать исполнителю  сложность и важность порученного  ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и  рутинных операций, ответственность  за задания, ощущение того, что человек  выполняет отдельную и самостоятельную  работу.

     Теории X, Y, Z, а также концепция Ф. Херцберга  в значительно большей степени  направлены на характеристику содержания мотивации исполнительской деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

     Итак, человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.         

     Чтобы не допустить потерю потенциальных  прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для  эффективного управления таким дорогим  ресурсом как люди  менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей ,тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.         

     Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью  труда. В заработной плате обязательно  должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

     Особое  внимание следует уделять нематериальному  стимулированию, создавая гибкую систему  льгот для работников, гуманизируя  труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;
3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

         На рабочих местах следует формулировать мировоззрение  единой команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят  реального ущерба целям организации.          

     Практически каждый имеет собственную точку  зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку  руководства, не боясь санкций, следует  организовать работу так, чтобы у  работника не пропало желание  реализовать свои планы.

     Также необходимо :         

     1. Систематическая  проверка срока работы персонала  на одной должности и горизонтальное перемещение по службе. Горизонтальные перемещения должны быть престижными. Перемещения "вниз" по служебной иерархии также должны носить престижный характер.         

     2. Мероприятия  по обогащению содержания труда.          

     3. Структурное  планирование организации и применение  гибких организационных форм.         

     4. Развитие  организационной деятельности, включающее  ценность творческого подхода и обучения персонала и руководителей. Развитие стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей.

     При правильном и уместном применении методов , представленных в реферате можно грамотно и качественно замотивировать персонал. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы.

1. «Прикладная псхология», Квинн.
2. «Основы менеджмента», Майкл Мескон, Майкл Альберт,  Франклин Хелоури .
3. «Психология менеджмента», Карпов.
4. «Деловая психология»,  Морозов А.В., курс лекций.  
5. «Психология управления», Розанова В.А. , учебное пособие.
6. http://www.rabota-nsk.ru
7. http://www.hrm21.ru
8. http://www.iteam.ru