Еволюція організації

Міністерство  освіти і науки, молоді та спорту України

Донецький національний університет економіки  і торгівлі

імені Михайла  Туган-Барановского 

Кафедра маркетингового менеджменту 
 
 

     Дисципліна  «Менеджмент організацій» 
 
 
 
 
 
 
 

     ІЗС 1

     Еволюція  організації 
 
 
 
 
 

     Виконала:

     студентка групи МО-07-МА

     Русаненко О. 
 

     Перевірила:

     Полонська Л.А. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Донецьк-2011

     План 

1.Зміни як об‘єктивний процес розвитку організації

1.1.Рівні проведення змін.

1.2.Інструменти управління змінами в організаціях

1.3.Основні етапи проведення змін 
2. Значення змін в діяльності організації 
3. Життєвий цикл діяльності організації . Особливості менеджменту організації на основних етапах життєвого циклу організації.

4. Управління процесами змін 
5. Використання системного підходу в управлінні в умовах змін 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.Зміни як об‘єктивний процес розвитку організації 

     Аналіз  усіх сторін функціонування організації, зокрема, аналіз керівництва, ухвалення  рішень і комунікацій показують, що організації не є чимось застиглим, а мають динамічний характер, викликаний певними організаційними змінами. Зміни в організаціях можуть відбуватися  з різних причин. Деякі зміни нав'язуються ззовні(конкуренція, політика, "життєвий цикл" розвитку організацій, НТП  і так далі), ініціаторами інших  являємося ми самі. Зміна курсу  долара або економічної обстановки в цілому нав'язана вашій організації  ззовні, і вона вимушена робити заходи у відповідь, щоб скоротити збитки. Переїзд на іншу квартиру, зміна  місця роботи, весілля - зміни, ініціаторами яких є ви самі.

     Іноді зміни є вимушеними і відбуваються проти бажання організації, а  іноді їх вітають і до них прагнуть. Зміна може принести організації користь або шкоду. Зміна може викликати і під'їм, і падіння і перебудову. Зміни може привести до більшої ефективності і навпаки.

     В тій чи іншій мірі при організаційних змінах йдеться про впровадження нового, такого, що призводить до змін, які стикаються з опором прибічників старого, добре перевіреного і звичного. Гострота і напруженість конфлікту між старим і новим залежить від масштабів змін, їх значущості. Тут ми можемо помітити органічний зв'язок між змінами і інноваціями, оскільки інновації (нововведення), кінець кінцем, призводять до змін в організації, з іншого боку, організаційні зміни привносять інновації до організаційного функціонування.

     Великомасштабні зміни, здійснювані в організаціях, є складними процесами, що зачіпають  інтереси багатьох людей. Основних видів  змін належать:

     1. Зміна стратегічного курсу організації;

     2. Злиття декількох організацій;

     3. Впровадження або перебудова системи обробки даних, що реалізовується на сучасних технічних засобах;

     4. Зміна принципів або ринків збуту;

     5. Впровадження нового стилю управління і так далі.

     Нововведення  включають розвиток маркетингової  системи, фінансової системи, системи  менеджменту(застосовуються нові методи управління, економічної оцінки, зміна  організаційної структури), персоналу, об'єкту виробництва(наприклад, зміна  технології).

     Успіх діяльності організації і її розвиток багато в чому визначаються обліком  впливу різних чинників, зовнішніх  і внутрішніх, і зміною їх дії, тому неодмінно повинна відбуватися  зміна в управлінні цією організацією. Таким чином, управлінські нововведення в організації є обов'язковою умовою її розвитку.

     Управлінські  нововведення можуть бути обумовлені різними причинами і чинниками :

     * політичними: зміна ладу або влади, зміна закону;

     * економічними: економічна вигода або економічна ефективність, економічна стабільність/нестабільність; методи економічного управління, обліку витрат, зміна підходу до витрачання засобів;

     * соціальними: необхідність соціальної підтримки певних шарів, категорій працівників;

     * технологічними: розвиток науково-технічного прогресу -внедрение нових технологій, виробів, устаткування, вдосконалення організації виробництва і праці;

     * ринковими: стан попиту і пропозиції, конкуренція; зміна функціональних можливостей товару, управлінські зміни;

     * випадковими: форс-мажор.

     Щоб вижити, люди вимушені пристосовуватися до змін, що відбуваються навколо них. Але для того, щоб не лише вижити, але і розвиватися, вони повинні  вносити постійні зміни у свою діяльність і долати труднощі. Необхідність обліку змін, що відбуваються, поширюється певною мірою як на окремих працівників, так і на групи і організації в цілому.

1. Рівні проведення змін.

     Індивідуальний  рівень. Зміни пов'язані з різними подіями, що відбуваються в житті індивідуума. Прикладом таких змін можуть бути різні події: призначення на посаду, зміна організаційної структури.

     Груповий  рівень. Зміни зачіпають інтереси груп людей, пов'язаних з виконанням загальної спільної роботи.

     Рівень організації. Зміни зачіпають усю організацію в цілому, забезпечують конкурентоспроможність фірми, облік зовнішніх і внутрішніх чинників. Вони можуть проявлятися в змінах як організаційної структури, так і методів управління, а також можуть бути пов'язані з рішенням керівництва змінити одну або декілька внутрішніх змінних в завданнях, цілях організації, в структурі або технології, в системі міжособових стосунків.

     При цьому керівник може бути проактивним (сам виявляти цікавість до змін) або реактивним (лише реагувати на ситуацію, що склалася). Час проведення змін, труднощі, що виникають при цьому, і витрати для різних рівнів різні (рис.1).

     У організації можуть здійснюватися  різні управлінські зміни - як великі, так і дрібні, але необхідно  усвідомлювати, що значущість обох видів  змін дуже висока. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                    Труднощі,

                    необхідні 
 
 
 
 
 
 

      Час проведення

Рисунок 1 – Рівні проведення змін

     Управлінські  нововведення обумовлені змінами в  різних областях організації і функціонування підприємства (рис. 2). 
 

Рисунок 2 – Види управлінських змін

     Цілі. Для виживання організації керівництво повинне періодично оцінювати і міняти свої цілі відповідно до змін зовнішнього середовища і самої організації. Модифікація цілей потрібна навіть для найуспішніших організацій - хоч би тому, що поточні цілі вже досягнуті. Часто необхідність міняти цілі виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу окремо. Радикальні зміни цілей позначаються на усіх інших змінних.

     Структура. Структурні зміни - частина організаційного процесу - відносяться до змін в системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних і інтеграційних механізмах, діленні на відділи, управлінській ієрархії, комітетах і мірі централізації. Структурні зміни - одна з найпоширеніших і видимих форм змін в організації. Вони - реальна необхідність, коли відбуваються значні зміни в цілях або стратегії. Структурні зміни мають очевидний вплив на людські ресурси, оскільки в організацію можуть влитися нові люди, через що зміниться система підлеглості. (Страх, що структурні зміни підірвуть соціальні і владні стосунки, що склалися, часто служить причиною опору таким змінам.) Менш очевидною є дія на технологію, яка побічно пов'язана з новою структурою. Наприклад, повинна мінятися інформаційна система, що управляє, щоб поставляти інформацію, необхідну як новому підрозділу, так і системі контролю за його діяльністю.

     Технологія. Зміни в технології відносяться до змін процесу і графіку при впровадженні нового устаткування або методів, зміні нормативів і самого характеру роботи. Як і структурні зміни, технологічні зміни часто руйнують соціальні стереотипи, зазвичай викликаючи перегляд планів. Зміна в технології може зажадати модифікації структури і робочої сили.

     Персонал. Адекватне сприйняття персоналом змін, що відбуваються, усередині організації припускає необхідність технічної підготовки, підготовки до міжособового або групового спілкування, мотивацію і комплекс придбаних ділових якостей і навичок : лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп, впровадження програм по підвищенню задоволеності роботою і стану духу, поліпшенню якості трудового життя.

     1.2. Інструменти управління змінами в організаціях

     Інструменти управління змінами в організації  є прийомами і методами, якими  може користуватися менеджер при  здійсненні змін.

     Управляє  зміною менеджер. Йому потрібно не лише спланувати зміну, але і переконати виконавців в доцільності нововведення, в тому, що воно принесе користь, а також нейтралізувати дії супротивників зміни.

     Аналіз  і опис змін.

     Істотний  вклад в аналіз і опис змін вніс відомий учений - психолог Курт Левін. Він використав підхід, грунтований на понятті "Стабільність організації". При цьому, говорячи про стабільність організації, він мав на увазі забезпечення рівноваги двох сил : рушійних і стримуючих (рис. 3).

Рисунок 3 – Поле сил

     При аналізі розстановки сил особливу увагу слід звернути на наступні моменти:

     ·  чи усі сили вами враховані;

     ·  чи правильно ви організували процес аналізу і віднесли до рушійних або стримуючих відповідні сили;

     ·  чи правильно ви оцінили потужність або важливість цих сил;

     ·  як можна ослабити або посилити їх вплив.

     Широко  поширеними причинами опору змінам, а також різновидами стримуючих сил є, наприклад:

     ·  особистий інтерес - очікування утиску особистих інтересів при проведенні змін;

     ·  неправильне розуміння - недовіра або низька довіра або скептичне відношення до цього нововведення;

     ·  інша оцінка ситуації - наявність іншої  інформації;

     · низька здатність до змін - no- думки співробітників, у них відсутня необхідна для цього кваліфікація.

     Їх  побоювання пояснюються відсутністю  уміння, навичок.

     Різновиди рушійних сил :

     ·  високий кадровий потенціал - творчість персоналу, самореалізація, саморозвиток;

     ·  особистий інтерес - розуміння вигоди від змін;

     ·  усвідомлення назрілої необхідності змін - неможливість продовжувати роботу без  внесення змін або з внутрішніх, або по зовнішніх причин.

     Вибір стратегії подолання опору.

     Нововведення  дуже часто зустрічають опір, активне неприйняття. Завдання менеджера - здолати їх з найменшими втратами. Ефективний менеджер при проведенні змін повинен поєднувати різні стратегії, оцінюючи конкретну ситуацію.

     Вибір стратегії подолання опору багато в чому залежить від розставляння і співвідношення рушійних і стримуючих сил, від рівня, на якому відбуваються зміни, і від інших чинників.

     Освіта  і спілкування - найбільш поширений шлях подолання опору, який полягає в попередньому інформуванні персоналу про майбутні зміни, новації в організації, що дозволяє усвідомити необхідність і логіку, пов'язану з майбутніми змінами(обговорення, дискусії і т. д.).

     Участь  і залученість - залучення потенційних супротивників змін на певному етапі проведення змін. Але для цього потрібні такі умови, як повна інформованість, необхідні повноваження і т. д. Допомога і підтримка - надання можливості оволодіння новими уміннями і навичками. Такий підхід особливо ефективний, коли в основі опору лежать страх, занепокоєння, невпевненість. Проте він вимагає великих витрат часу і засобів на реалізацію.

     Переговори і угоди - облік взаємних інтересів усіх сторін, залучених в проведення змін. Проте хід просування нововведень може бути значною мірою ускладнений, оскільки укладення угод не завжди відбувається однозначно і рівно.

     Маніпуляція і спільний вибір - приховання своїх істинних намірів і виборче використання інформації. Цей метод може бути ефективним лише з точки зору витрат часу і інших ресурсів. Його характерною рисою є те, що він вимагає від менеджера здатності правильно оцінювати ситуацію.

     Явний і неявний примус - дія, що примушує людей, персонал змиритися зі змінами шляхом прихованої або явної загрози(звільнення, пониження заробітної плати і т. д.). Це досить ризикований метод. Проте він дозволяє швидко досягти мети з мінімальними витратами, якщо ініціатор має достатню владу.

     1.3. Основні етапи проведення змін

     Процес  здійснення нововведень проходить  в три етапи:

     1) підготовка - обробляються ідеї попередньої практики і проводиться підготовка персоналу до змін;

     2) безпосереднє проведення змін - працівників  переконують в необхідності відмовитися  від старих принципів роботи;

     3) закріплення результатів - нові  принципи роботи закріплюються  і переростають в нову практику  в цілому. 

     Таблиця 1 - Матриця для аналізу і проведення змін 

     Основними етапами проведення змін є наступні:

     ·розморожування: аналіз і обробка ідей і результатів попередньої практики; персонал при цьому готують до змін;

     ·зміна: персонал переконують в необхідності відмовитися від старих способів роботи;

     ·заморожування: нові способи роботи закріплюються або переростають в нову прийняту персоналом систему;

     ·оцінка: зіставляються зусилля і витрати, які пов'язані з впровадженням нововведень, з первинними успіхами, а також з тим, що очікується в перспективі.

     Основні проблеми на різних етапах проведення змін :

     ·розморожування - необхідно визначити і здолати первинний опір, а також уміти змусити персонал прийняти образ думок або систему, необхідну для здійснення нововведень;

     ·зміна - потрібно дуже ретельне планування;

     · заморожування - необхідно забезпечити постійний характер змін. А для цього потрібна зацікавленість людей, їх уміння планувати, здатність ризикувати;

     ·оцінка - необхідно забезпечити адекватну оцінку ефективності проведених змін, що досить важко зробити за короткий період. Основна проблема - вибір методу оцінки.

     Слід  зазначити, що особливі труднощі, зв'язані з проведенням етапів розморожування і заморожування, полягають в наступному:

     ·той персонал, на якому позначаються зміни, може бути не в змозі з ними впоратися;

     ·деякі аспекти нововведень можуть не виправдати очікувань;

     ·необхідна організаційна підтримка може бути присутньою в недостатньому ступені;

     ·недостатньо обгрунтований вибір стратегії подолання опору.

     Рекомендації для проведення змін:

Підготовка:

     · будьте постійно готові до необхідності здійснення змін;

     · визначте цілі, завдання, основні проблеми і рівень змін;

     · проведіть аналіз рушійних і стримуючих сил;

     · визначте, на кого вплинуть зміни, а також причини можливого опору;

     · вирішіть, кого ще необхідно притягнути до планування нововведень;

     · виберіть стратегію змін і метод подолання опору;

     · постарайтеся передбачити можливі проблеми, викликані змінами;

     ·складіть реальний графік проведення змін і визначте параметри контролю і оцінки.

Розморожування:

     · дайте час для зняття психологічної напруги в організації;

     · виберіть підходи спілкування і підготовки службовців відповідно до вибраної стратегії;

     · контролюйте процес, з потреби змінюйте підхід, метод і інструменти.     Зміни:

     ·змінюйте тільки те, що необхідно для досягнення поставлених цілей організації;

     ·майте додаткові резерви часу і ресурсів на випадок непередбачених обставин;

     ·при необхідності будьте готові змінити стратегію нововведення;

     ·інформуйте персонал про успіхи нововведень.

Заморожування:

     ·проведіть дослідження і аналіз негативних і позитивних сторін того, що відбувається, виключивши по можливості негативні;

     ·підтримуйте зворотний зв'язок з тими, на кого впливають зміни;

     ·інформуйте про результати усю команду управлінців і персонал.

     Модель  Лэрри Грейнера.

     Успішне проведення змін в організації пов'язане з теорією Лэрри Грейнера і використанням його моделі (рис. 4). 
 
 

                          Дія на структуру влади

                                   Реакція структури влади 

     Рисунок 4 – Модель Леррі Грейнера 

     Етап 1. Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво повинне усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, що мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск може бути зроблений зовнішніми чинниками, такими як збільшена конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів. Відчуття необхідності змін може виникати від змін внутрішніх чинників, таких як зниження продуктивності, надмірно збільшені витрати, велика плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і велика кількість скарг працівників.

     Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво, навіть відчуваючи необхідність змін, не завжди може зуміти зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Не виключено, що виникне необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Можна також притягнути в якості посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть вважатися неупередженими і висловити думку, яка навряд чи сподобається вищому керівництву.

     У будь-якому випадку, щоб це посередництво  було ефективним, воно повинне вилитися в зміну орієнтації. Відповідальні  керівники повинні усвідомити необхідність змін і істинні причини виникнення цієї необхідності. А це часто має  на увазі сприйняття нових точок  зору.

     Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають зміни існуючого положення. Згідно Грейнеру "цей процес починається вгорі, а потім поступово спускається до нижнього рівня організаційної ієрархії". Проте, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як отримає інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній або неправильній інформації. Визначення області проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.

     Етап 4. Знаходження нового рішення і зобов'язання по його виконанню. Після того, як визнано існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також повинне заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

     Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація рідко бере на себе ризик здійснювати великі зміни умить. Вона швидше почне проводити випробування планованих змін і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, в якому ступені плановані зміни допомагають поправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна поліпшити їх здійснення. Керівництво, наприклад, може виявити, що деяким людям потрібні додаткові повноваження або додаткова підготовка, або треба створити комітет, який стежив би за виконанням цієї програми, або одна з груп чинить сильний опір цим нововведенням. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків керівництво може скоректувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.