Финансовая стратегия. 2

Тема 1. Формирование стратегии.

1. Подходы к разработки стратегии.

Итак, пойдем по классическому  пути - от общего к частному. Весь комплекс работ по разработке и внедрению  стратегии развития предприятия  можно условно разбить на следующие  крупные блоки (этапы):

  анализ инвестиционной  привлекательности отрасли. Разработка  сценарного прогноза развития  отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры  спроса и предложения на внутренних  и внешних рынках;

  анализ конкурентной  позиции компании в отрасли  (прочности бизнеса);

  финансовая оценка  стратегических альтернатив; 

  формирование образа  будущего компании. Разработка стратегических  целей и задач; 

  комплекс работ по  внедрению стратегии.

 Далее мы подробнее  остановимся на основных этапах  стратегического планирования, перечисленных  выше.

АНАЛИЗ УРОВНЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ 

  Анализ инвестиционной  привлекательности отрасли является  важнейшей составной частью процесса  разработки стратегии развития  предприятия. Цель проведения  анализа инвестиционной привлекательности  отрасли состоит в получении  ответа на следующие вопросы: 

  Какова степень влияния  основных конкурентных сил на  уровень интенсивности конкуренции  в анализируемой отрасли? 

  Что вызывает изменения  в структуре конкурентных сил  отрасли и какое влияние эти  факторы окажут в будущем? 

  Какие ключевые факторы  определяют успех или неудачу  в конкурентной борьбе?

  Является ли анализируемая  отрасль привлекательной и каковы  ее перспективы по обеспечению  высокого уровня прибыльности (выше  среднего уровня в других отраслях)?

     Ответы на  данные вопросы формируют основу  для понимания среды, в которой  действует предприятие, и создают  базу для разработки стратегии  его развития, соответствующей общей  ситуации и современным отраслевым  тенденциям.

     Важно подчеркнуть,  что качественный и глубокий  анализ инвестиционной привлекательности  отрасли служит также важным  аргументом в переговорах с  банками и потенциальными портфельными  и стратегическими инвесторами.  Ведь в условиях дефицита кредитных  и инвестиционных ресурсов их  владельцам необходимо иметь  ориентиры для оптимизации своих  портфелей. 

     При анализе  инвестиционной привлекательности  отрасли используется набор приемов  и методических подходов, который  позволяет максимально объективно  оценить изменяющиеся условия  и определить характер и уровень  конкурентной борьбы в анализируемой  отрасли. 

     Алгоритм проведения  анализа инвестиционной привлекательности  отрасли включает в себя два  этапа: оценку уровня интенсивности  конкуренции и оценку стадии  ее развития.

     Ключевое место  в анализе инвестиционной привлекательности  отрасли отводится изучению конкурентной  борьбы, определению ее источников  и оценке конкурентных сил.  Для этих целей используется  модель движущих сил конкуренции,  автором которой является профессор  Гарвардской школы бизнеса М.  Портер. В соответствии с этой  моделью на уровень интенсивности  конкуренции в отрасли влияют  такие факторы (движущие силы  конкуренции), как угроза входа  в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление  на производителя со стороны  покупателей, давление на производителя  со стороны поставщиков сырья  и материалов, угроза со стороны  продуктов-заменителей, макросреда  и государственная политика.

     Оценка влияния  каждой движущей силы (фактора)  на общий уровень интенсивности  конкуренции в отрасли проводится  на основе балльно-экспертной  шкалы. 

     Следующий этап  анализа инвестиционной привлекательности  отрасли - определение стадии  ее развития. К числу основных  критериев при этом относятся  показатели, характеризующие темпы  роста, потенциал отрасли и  эволюцию продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления  результатов, полученных на первом  и втором этапах анализа, оценивается  уровень инвестиционной привлекательности  отрасли. 

     Каждая отрасль  в своем развитии проходит  четыре стадии: эмбриональный период, период роста, стадию зрелости  и стадию старения (стагнации). Оценка  стадии развития отрасли производится  на основе критериев, перечисленных  выше (темпы роста, потенциал отрасли,  эволюция продуктов и технологии  и др.). 

     Оценив стадию  развития отрасли, специалист  по стратегическому планированию  может воспользоваться базой  стандартных характеристик и  получить квалифицированные <подсказки>. В частности, для зрелой отрасли  характерны:

  Низкая доходность. Замедляющийся  рост, возросшая конкуренция, периодически  возникающий избыток производственных  мощностей оказывают негативное  влияние на размер прибыли. 

  Падение темпов роста  порождает острую конкуренцию  за долю на рынке. Усиливается  ценовая конкуренция. 

  Конкуренция, которая  оказывает сильное влияние на  издержки. Ужесточающаяся конкуренция  вынуждает фирмы сокращать издержки  на единицу продукции. Примерами  могут служить использование  дешевых компонентов (отечественные  поставщики, свои присадки и т.п.), ликвидация малоэффективных и  дорогостоящих звеньев в цепочке  ценностей, увеличение загрузки  производственных мощностей, реорганизация  внутрифирменного управления.

  Усиление международной  конкуренции.

 При анализе внешней  среды большое значение придается  прогнозированию изменений конъюнктуры  спроса и предложения на внутренних  и внешних рынках и оценке  тенденций развития отрасли на  средне- и долгосрочную перспективу. 

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ  КОМПАНИИ В ОТРАСЛИ 

     Итак, мы оценили  инвестиционную привлекательность  отрасли. Это первая контрольная  точка для стратега. На следующем  этапе оценивается конкурентная  позиция компании в анализируемой  отрасли. Часто для этих целей  используется инструментарий SWOT-анализа.  Не вдаваясь в детали, отметим,  что результатом проведения SWOT-анализа  является развернутая классификация  факторов внешней и внутренней  среды, представленная в следующем  формате: 

  <возможности - сильные  стороны> (определение ориентиров  стратегического развития);

  <возможности - слабые  стороны> (определение ориентиров  внутренних преобразований);

  <угрозы - слабые стороны> (выделение существенных ограничений  стратегического развития);

  <угрозы - сильные стороны> (выделение потенциальных стратегических  преимуществ).

  SWOT-анализ позволяет  сформулировать перечень стратегических  действий, направленных на усиление  конкурентных позиций предприятия  и его развитие.

     Для оценки  конкурентной позиции компании  также используется методический  инструментарий под названием  <бенчмаркинг>. Под этим термином  подразумевается сравнительный  анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого  предприятия с его основными  конкурентами. Как правило, сравнительный  анализ проводится по следующим  параметрам:

  рыночная доля;

  качество продукции; 

  цена продукции; 

  технология производства;

  себестоимость выпускаемой  продукции; 

  рентабельность выпускаемой  продукции; 

  уровень производительности  труда; 

  объем продаж;

  каналы сбыта продукции; 

  близость к источникам  сырья; 

  качество менеджерской  команды; 

  новые продукты;

  соотношение внутренних  и мировых цен; 

  репутация фирмы.

ФИНАНСОВАЯ ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ 

     Важным этапом  комплекса работ по разработке  стратегии развития предприятия  является оценка стратегических  альтернатив ее развития. Крайне  важно, находясь еще <на берегу>, хотя бы укрупненно оценить  последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений  своего развития.

     Обычно финансовая  оценка стратегических альтернатив  проводится на основе специально  разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики  бизнеса компании, сложившихся тенденций  развития отрасли, существующих  угроз, возможностей и ограничений. 

     Финансовая  модель позволяет проводить многовариантные  расчеты различных сценариев  корпоративного развития предприятия  и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность,  экономическую целесообразность, объемы  дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние  различных параметров внешней  и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

ФОРМИРОВАНИЕ ОБРАЗА БУДУЩЕГО КОМПАНИИ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ 

     Стержнем системы  стратегического планирования является  комплекс работ по разработке  стратегии развития предприятия  с использованием большой гаммы  формализованных процедур. Эти процедуры  направлены на построение как  образа будущего компании (<как  хочется>), так и программы перехода  от текущего состояния к этому  образу. Образ будущего должен  быть реалистичным.

     При его проектировании  необходимо учитывать тенденции  развития отрасли, изменения конъюнктуры  спроса и предложения, сильные  и слабые стороны компании, имеющиеся  возможности и угрозы и множество  других факторов, воздействующих  на внутреннюю и внешнюю среду. 

     Следующим этапом  комплекса работ по разработке  стратегии развития предприятия  является этап стратегического  целеполагания. На этом этапе  происходит качественная конкретизация  образа будущего и формируется  перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия,  которые могут включать в себя  следующие направления: 

  Целевые долгосрочные  ориентиры по снижению издержек  производства и обращения. 

  Увеличение (удержание)  доли на внутреннем и внешнем  рынках.

  Рост капитализации  компании (рыночной стоимости акций).

  Повышение уровня инвестиционной  привлекательности компании.

  Снижение давления  поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа  свидетельствуют о серьезных  угрозах, исходящих от поставщиков  сырья, материалов и комплектующих).

  Стратегические ориентиры  организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную  оргструктуру управления и т.д.).

 

  Помимо перечисленных,  стратегические ориентиры устанавливаются  в отношении социальной ответственности  компании (особенно в случае ее  градообразующего характера), индивидуальных  целей и ожиданий крупных акционеров  и др.

     Как правило,  стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер и  их реализация возможна лишь  на основе целевых комплексных  программ.

ОТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ  К ЕЕ ВНЕДРЕНИЮ 

     Разработка  стратегии - это длительный и  трудоемкий процесс. Но сама  по себе стратегия - это только  верхушка айсберга. Очень много  времени отводится непосредственно  на комплекс работ, связанных  с внедрением стратегии. Сегодня  объективно назрела необходимость  в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных  целей развития, в создании своего  рода <мостика> между перспективными  целями развития предприятия  и текущим планированием на  год. 

     На среднесрочном  уровне планирования (3-5 лет) качественные  долгосрочные стратегические ориентиры  трансформируются в укрупненные  финансовые (индикативные), а на оперативном  (годовом) уровне - в детализированные  показатели развития. Наиболее часто  для этих целей используется  технология, имеющая на западе  название Balanced Score Cards.

 Таким образом, мы  рассмотрели основные этапы комплекса  работ, связанного с разработкой  и внедрением стратегии развития  предприятия и раскрыли содержание  основного методического инструментария, используемого в ходе проведения  стратегических исследований.    Резюмируя итоги, следует отметить  следующее: 

  Одним из основных  результатов проектов по стратегическому  планированию является разработка  стратегии развития предприятия.  Стержнем разрабатываемой стратегии  является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.

  Составной частью стратегии  являются кратко-, средне- и долгосрочные  цели и задачи компании, а также  обоснование объемов, структуры  и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует  финансовая оценка стратегических  альтернатив. 

  На основе долгосрочной  стратегии разрабатываются предложения  по оптимизации системы управления  портфелем выпускаемой продукции  как на внутреннем, так и на  внешнем рынках. Делаются выводы  о том, какие направления бизнеса  компании должны войти в число  приоритетных, какие направления  лучше придержать или даже  заморозить? На что должны быть  направлены имеющиеся ресурсы:  на приобретение новых активов  или на модернизацию старых? Что  важнее - ориентация на экспансию  (увеличение размера) компании  или концентрацию на создании  стоимости? 

  Качественные и количественные  ориентиры корпоративной стратегии  являются основой для разработки  маркетинговой, инвестиционной, технологической  и организационной функциональных  стратегий развития предприятия. 

  Реализация стратегии  обусловливает необходимость проведения  соответствующих организационных  преобразований. При этом организационная  структура выступает в качестве  основного механизма распределения  ресурсов и управления компанией  для достижения стратегических  целей задач.

 

2. Прогнозирование и его роль  в разработке стратегии.

Стратегическое прогнозирование

 

 

Стратегическое прогнозирование  является достаточно сложным процессом  в планировании действий организации  из-за необходимости соотнесения  на избранной основе факторов настоящего периода функционирования с вероятностными, прогнозными, которые в целом  представляют собой внешнеэкономическую  среду организация и подлежат измерению, оценке и анализу.

 

В условиях рыночной экономики  роль такой процедуры стратегического  менеджмента как прогнозирование  является определяющей. Связано это  с двумя важнейшими обстоятельствами.

 

Во-первых, рыночная экономика  отличается постоянными колебаниями  конъюнктуры, непосредственно отражающейся на доходах и судьбе каждого продавца и покупателя товаров или услуг. Чтобы не допускать крупных, подчас непоправимых ошибок, нужно оценивать  возможные альтернативы рыночной динамики, поведения контрагентов и конкурентов  на внутреннем и внешнем рынках. Именно поэтому стратегическое прогнозирование  становится необходимым элементом  формирования стратегии и тактики  на любом уровне хозяйствования -- от индивидуального производителя, коммерческих организаций и их ассоциаций, до отраслей народного хозяйства, субъектов  федерации и общества в целом.

 

Во-вторых, в рыночном хозяйстве  важнейшие факторы воспроизводства (природные процессы, продуктивность сельского хозяйства, изменения  в численности и структуре  населения, спрос на товары и т.д.), имеют чрезвычайно высокую степень  неопределенности. Поэтому оценить  их воздействие на социально-экономическое развитие можно лишь на основе прогноза, который выступает как исходный пункт при обосновании долгосрочных программ и планов.

 

Таким образом, прогнозирование -- это важнейшая процедура стратегического  планирования, заключающаяся в предвидении  состояния объекта прогнозирования  в определенный момент в будущем.

 

Эта процедура может быть основана либо на анализе тенденций  развития объекта за соответствующий  период в прошлом (обычно трехкратный  по отношению к периоду прогноза) и экстраполяции этих тенденций  в будущее (генетический подход), либо на использовании нормативных расчетов (нормативный или телеологический  подход).

 

Содержанием же стратегического  прогнозирования является разработка долгосрочных и среднесрочных прогнозов, касающихся национальной экономики  в целом, ее составных подсистем  и элементов.

 

Под стратегическим прогнозом  понимается эмпирически или теоретически обоснованное суждение о возможном  состоянии объекта прогнозирования  в будущем, о путях и сроках его достижения.

 

Стратегическое прогнозирование  выполняет две важнейшие функции. Первая из них -- предсказательная. Иногда ее еще называют описательной. Вторая, непосредственно связанная с  первой, -- предписательная или предуказательная, способствующая оформлению прогноза в  план деятельности.

 

Предсказательная функция - это описание возможных или желательных  перспектив, состояний, проблем объекта  прогнозирования в будущем. Предписательная функция стратегического прогнозирования состоит в подготовке проектов по решению различных проблем деятельности объекта управления. Следовательно, прогноз -- не самоцель, а средство для выработки управленческого решения и планирования.

 

Основные принципы прогнозирования: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность.

 

Процесс и результаты прогностической  деятельности могут использоваться в двух важнейших направлениях: теоретико-познавательном и управленческом.

 

Теоретико-познавательное назначение стратегического прогнозирования, как учебной и научной дисциплины, состоит в изучении и совершенствовании  методологии составления прогнозов, выявления факторов, способствующих возникновению и существованию  тенденций в экономике и социальных отношениях.

 

Управленческий аспект: использование  прогнозов экономического и социального  развития общества создает необходимые  предпосылки повышения уровня подготавливаемых управленческих решений.

 

Полиструктурный (множественный) характер проблем, решаемых современным  государством, его отдельными подсистемами, а также непосредственно хозяйствующими субъектами порождают необходимость  разработки целой системы прогнозов.

 

Составление различных прогнозов  имеет свои особенности, поэтому  возникает необходимость их классификации  по масштабу прогнозирования, времени  упреждения, характеру объекта прогноза, функциям прогноза.

 

По масштабу прогнозирования  выделяют:

 

макроэкономические (развитие национальной экономики в целом) и структурные (межотраслевые и  межрегиональные) прогнозы;

 

прогнозы развития отдельных  комплексов национальной экономики (топливно-энергетического, агропромышленного, инвестиционного, производственной и социальной инфраструктуры, финансово-кредитного и т.д.);

 

прогнозы отраслевые и  региональные;

 

прогнозы деятельности хозяйствующих  субъектов, их ассоциаций и отдельных  производств.

 

При составлении прогнозов:

 

анализируется совокупность экономических, технологических, социальных и иных процессов, происходящих в  организации и ее окружении, связи  между ними;

 

оценивается сложившаяся  ситуация и выявляются узловые проблемы;

 

формируются представления  о будущем организации и условиях его достижения.

 

Прогнозы разрабатываются  в виде совокупности качественных характеристик  объекта, количественных (точечных и  интервальных) оценок, показателей  вероятности их достижения. В самом  простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности той или иной ситуации. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности достижения.

 

Известны шесть методов  прогнозирования, которые включают: экспертные оценки, экстраполяцию и  интерполяцию временных трендов, анкетно-экспортный регрессивный анализ и математическое моделирование.

 

Наиболее простой из них -- экстраполяция, или проекция в  будущее, суть которой состоит в  автоматическом перенесении в него существовавших в прошлом тенденций  развития организации, например, темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности и т. п. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем  меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.

 

Если будущие условия  деятельности организации ожидаются  не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между  событиями все же просматриваются, то для целей прогнозирования  могут использоваться более сложные  методы, в основе которых лежат  математические модели.

 

Обе эти разновидности  прогнозирования составляют суть генетического  подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной  ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную  картину будущего.

 

Однако будущее может  быть настолько неопределенно (в  условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического  подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

 

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение  будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий  его достижения.

 

Прогнозы дополняются  определенными допущениями о  том, что развитие ситуации будет  происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют оставленные  прогнозами пробелы и касаются более  достоверных событий и явлений. Иногда допущения используются в  качестве самостоятельного инструмента  разработки стратегии.

 

В современных условиях для  прогнозирования часто применяются  формализованные методы, например матрицы (табл. 1).

 

Таблица 1 - Прогнозная матрица  «Товар -- рынок»

 

Существующие товары (услуги) 

Новые товары

 

(услуги) 

 

Существующие рынки 

Базовый прогноз 

Вероятность 2-го порядка 

 

Новые рынки 

Вероятность 1-го порядка 

Вероятность 3-го порядка 

 

 

 

Из содержания матрицы  видно, что относительно существующих на данный момент факторов можно делать достаточно точный прогноз, являющийся базовым. С появлением не вполне определенных факторов -- новые товары (услуги), новые  рынки -- точность прогноза снижается  и вероятность его исполнения становится меньше.

 

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности  ведущих к предсказанному состоянию  объекта управления или возможным  последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Цель сценария состоит  в снижении общего уровня неопределенности стратегии и показе, как из существующей ситуации можно альтернативно шаг  за шагом перейти к будущему состоянию  объекта управления. Сценарий должен быть внутренне взаимосвязанным, пригодным  для практического применения.

 

Много вариантность прогнозов  предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых, как правило, разрабатывается в  трех вариантах: оптимистичном, в надежде  на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних  условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут  пойти совсем плохо.

 

Наличие крайних вариантов  сценария задает рамки, в которых  допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, много вариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

 

Как правило, прогнозирование  предполагает установление параметров в виде вариантов, интервалов прогнозируемых параметров и критериев. При необходимости  в каждом конкретном случае выбирается тот или иной метод прогнозирования. На основании выполненных прогнозов  разрабатываются планы и программы  развития. Поиск своей траектории стратегического развития является главной целью стратегического  прогнозирования предприятий и  организаций.

 

Рассмотрим методику прогнозирования  в практике управления.

 

Сначала необходимо определить вид прогнозирования: поисковое  или нормативное.

 

Следующий важный элемент -- выбор методов прогнозирования. Выделяют экспертное прогнозирование, функционально-логические методы, математические методы параметрического прогнозирования, прогнозирование по аналогии.

 

К экспертным методам прогнозирования  относятся как простейшие -- проведение совещаний по анализу каких-либо возникшим проблем, так и более  сложные групповые методы -- «мозговая  атака», метод Дельфи, метод номинальной  группы и др. Их применение основано на эффекте синергии, когда интеллектуальные возможности объединенных общей  целью людей становятся значительно  выше. Недостаток экспертных методов  заключается в том, что не всегда руководитель может использовать компетентных экспертов по той или иной проблеме.

 

Методы функционально-логического  прогнозирования: прогнозный сценарий, морфологический анализ, функционально-логическое прогнозирование с использованием функционально-декомпозиционного представления  о системе.

 

Эффективны математические методы (корреляционный, регрессионный, факторный виды анализа, групповой  учет аргументов и др.), которые базируются на законе всеобщей связи и зависимости  между явлениями.

 

Прогнозирование по аналогии является наиболее часто используемым практическим типом прогнозирования. Оно корректно только тогда, когда  установлена, доказана аналогия в случае, имевшем место ранее на практике, и конкретном случае прогнозирования. Данный метод нельзя использовать при  прогнозировании принципиально  новых объектов, процессов, ситуаций.

 

После выбора метода производится непосредственно прогнозирование. При этом законы логики требуют выяснения  достоверности, полноты и точности прогноза.

 

стратегия управление прогнозирование  матрица.

 

3. Выявление и анализ стратегических  проблем.

Выявление стратегических проблем

 

В ходе данного процесса мы до сих пор определяли цели разработки стратегии, изучали обязанности  организации и ее миссию, выявляли основных заинтересованных лиц и  рассматривали сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Некоторым  из вас эти действия могут показаться чисто теоретическими по своему характеру, а потому не реальными, то есть не отражающими  влияния на действия. Вы измените свое мнение на четвертом этапе, когда  тщательно проанализируете весь собранный вами на данный момент материал и опишете ключевые стратегические проблемы, стоящие перед вашей  организацией.