Финансовая стратегия. 5

Финансовая стратегия 

При разработке финансовой стратегии нужно учитывать  динамику макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных  финансовых рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия.

Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости  и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации  и включает в себя следующее:

• текущее и  перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все  поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;

 • централизацию  финансовых ресурсов, обеспечивающую  маневренность финансовыми ресурсами,  их концентрацию на основных  направлениях производственно-хозяйственной  деятельности;

 • формирование  финансовых резервов, обеспечивающих  устойчивую работу предприятия  в условиях возможных колебаний  рыночной конъюнктуры; 

 • безусловное  выполнение финансовых обязательств  перед партнерами;

 • разработку  учетно-финансовой и амортизационной  политики предприятия; 

 • организацию  и ведение финансового учета  предприятия и сегментов деятельности  на основе действующих стандартов;

 • составление  финансовой отчетности по предприятию  и сегментам деятельности в  соответствии с действующими  нормами и правилами с соблюдением  требований стандартов;

 • финансовый  анализ деятельности предприятия  и его сегментов (приоритетных  хозяйственных и географических  сегментов, прочих сегментов в  составе нераспределенных статей);

 • финансовый  контроль деятельности предприятия  и всех его сегментов. 

Охватывая все  формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и  оборотных средств, формирование и  распределение прибыли, денежные расчеты  и инвестиционную политику, финансовая стратегия исследует объективные  экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы  и способы выживания и развития при новых условиях.

Финансовая стратегия  включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне  учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних  и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся  на рынке. Финансовая стратегия предусматривает  определение долгосрочных целей  финансовой деятельности и выбор  наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться  общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости  предприятия.

На основании  финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия по следующим основным направлениям финансовой деятельности:

• налоговая  политика;

 • ценовая  политика;

 • амортизационная  политика;

 • дивидендная  политика;

 • инвестиционная  политика.

В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание отводится производству конкурентоспособной  продукции, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости  продукции, формированию и распределению  прибыли, эффективному использованию  капитала и т. п.

Большое значение для формирования финансовой стратегии  имеет учет факторов риска. Финансовая стратегия разрабатывается с  учетом риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового рынка.

Стратегия экономического развития — это совокупность главных  целей и основных средств их достижения. Стратегическое планирование — единый способ прогнозирования будущих  возможностей, помогающий уточнить наиболее целесообразные пути действий. Анализ текущих значений параметров и их прогноз дают возможность сформулировать стратегический фокус — приоритетное направление, на котором необходимо сконцентрировать внимание и ресурсы. Сфера приоритетов предприятия  должна быть ограниченной, поскольку  одновременная реализация нескольких стратегических целей реально невыполнима.

Важным принципом  стратегического планирования является многовариантность плановых расчетов. Несоответствие между желательной стратегической целью и текущим состоянием определяется большим количеством путей достижения цели. Принимая во внимание факторы риска и неопределенность развития внешней среды, выбрать единую стратегию развития практически невозможно.

Большое значение имеет комплексность разработки стратегии, поскольку каждый альтернативный вариант предусматривает анализ всех без исключения вопросов его  финансовой, ресурсной и организационной  обеспеченности, определения и согласования временных и количественных параметров. Выделение ресурсов для достижения только конкретной цели гарантирует  стабильность реализации стратегии, хотя и ограничивает возможность маневрирования.

Финансовая стратегия  — это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения  финансовой стабильности предприятия  и включающий в себя следующее:

• планирование, учет, анализ и контроль финансового  состояния;

 • оптимизацию  основных и оборотных средств;  s распределение прибыли.

Финансовая стратегия  предприятия обеспечивает:

• формирование и эффективное использование  финансовых ресурсов;

 • выявление  наиболее эффективных направлений  инвестирования и сосредоточение  финансовых ресурсов на этих  направлениях;

 • соответствие  финансовых действий экономическому  состоянию и материальным возможностям  предприятия; 

 • определение  главной угрозы со стороны  конкурентов, правильный выбор  направлений финансовых действий  и маневрирование для достижения  преимущества над конкурентами;

 • создание  и подготовку стратегических  резервов;

 • ранжирование  и поэтапное достижение целей. 

Задачи финансовой стратегии:

• определение  способов успешного использования  финансовых возможностей;

 • определение  перспективных финансовых взаимоотношений  предприятия с третьими лицами 

 • финансовое  обеспечение операционной и инвестиционной  деятельности;

 • изучение  экономических и финансовых возможностей  вероятных конкурентов, разработка  и осуществление мероприятий  по обеспечению финансовой стойкости. 

 Формирование  и реализация финансовой стратегии  как основы финансового планирования  предприятия базируются на использовании  инструментов:

 • финансового  управления — финансовый анализ, бюджетирование, финансовый контроль;

 • рынка  финансовых услуг — факторинг,  страхование,лизинг.

Финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции  и темпы расширенного воспроизведения  и является основной формой реализации главных целей предприятия. Перспективное  планирование является важной частью финансовой стратегии предприятия  и включает в себя разработку и  прогнозирование его финансовой деятельности.

В условиях рыночной экономики возникает объективная  необходимость выявления тенденций  развития финансового состояния  и перспективных финансовых возможностей предприятия.

Разработка финансовой стратегии — это часть общей  стратегии экономического развития, в силу чего она должна согласовываться  с ее целями и направлениями. В  свою очередь, финансовая стратегия  оказывает существенное влияние  на общую экономическую стратегию  предприятия, поскольку изменение  ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия.

Внутри корпоративных  финансовых инструментов реализации стратегию  развития обеспечивают методы финансового  планирования и управления предприятием: «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы.  

Метод «гибкого бюджета» предусматривает определение  капитальных затрат по проектам программы  развития не в виде фиксированных  сумм, а в виде нормативов расходов, используемых как базу определения  показателей деятельности предприятия.

Метод процента от продаж используется для получения  по каждому элементу прогнозируемого  бюджета и уровня прибыли с  запланированных объемов продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются отношения, которые  имеют место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или  прогнозным данным.

Метод безубыточности (break-even-point) — метод анализа точки разрыва — разрешает:

• определить объемы производства и продажи, которые  удовлетворяют условиям безубыточности;

 • получить  информацию для определения размера  прибыли, обеспечивать гибкость  долгосрочных финансовых планов  за счет возможностей вариации  расходов, цен, объемов продажи. 

Метод управления расходами, в основе которого лежат  три принципа: полуфаб-рикатный метод учета расходов, системосоставляющая деятельность главного экономического управления предприятием и использование мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности), которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и может распространяться на управление расходами по крупным контрактам. Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или нескольких контрактах предприятия.

Практика показывает, что механизмы адаптации планов предприятия к внешним условиям целесообразно строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы рассматривались, как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной  стратегии.

 Проблема  выбора финансовой стратегии  деятельности предприятия является  актуальной в связи с необходимостью  принятия решений в рыночных  условиях. Здесь основное внимание  отводится оценке текущего состояния  субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными в данном направлении  исследований являются обоснованный  прогноз направлений развития  предприятия, выработка конкретных  рекомендаций для недопущения  возможных ошибок и просчетов  и констатирование фактического  состояния дел. Прежде всего, нужно определить финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.

В современных  условиях наиболее эффективной стратегией развития для крупных предприятий  является стратегия диверсификации. Суть ее в том, что деятельность разнообразных  подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает  его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически  важных для экономики страны областях, должны формировать собственные  финансовые механизмы и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергичный эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия).

Основой любых  финансовых расчетов, финансового анализа, финансового стратегического и  текущего планирования являются данные финансовой отчетности, основой которой, в свою очередь, являются данные финансового  учета, более известного в нашей  стране как бухгалтерский учет. Задача учета — точное выявление финансовых результатов деятельности предприятия  за определенный отрезок времени  и на определенную дату. Поскольку  законодательно установлено составление  и представление квартальной  отчетности нарастающим итогом с  начала года, что больше соответствует  целям контроля, а не управления деятельностью предприятия, то все  больше надежд в настоящее время  возлагается на так называемый управленческий учет, который оперативно должен обслуживать  цели экономического управления деятельностью  предприятия. При этом в литературе описывается достаточно много схем и образцов организации управленческого  учета (Management accounting) по «западным моделям». В целом, ничего плохого в изучении западного опыта нет, но рассматривать и создавать управленческий учет изолированно, как третий вид учета (бухгалтерский, он же финансовый; учет для целей налогообложения, он же налоговый; и учет для целей управления, он же управленческий учет) более, чем нерационально. Ко всякому делу следует подходить прагматично, и прежде, чем его начинать, следует подсчитать затраты и сравнить с источником их покрытия.

В финансовом учете  предусмотрен метод начисления, то есть определение финансового результата по отгрузке продукции, выполнению работ  независимо от факта и даты оплаты. Как и предусмотрено международными нормами, хотя и за определенными  исключениями, что вытекает из структуры  работ и рисков. Основным недостатком  такого учета является обслуживание интересов составления официальной  финансовой отчетности в установленные  государством сроки. Результатом такой  направленности является его неоперативность и практическая ненужность для управления. Но кто мешает сделать его оперативным?

Для этого и  существует учетная политика, чтобы  не создавать новый вид учета  и организовывать лишние учетные  рабочие места (и так их много), поскольку это накладные расходы  в прямом смысле. Нужно организовать ведение финансового учета таким  образом, чтобы результаты деятельности стало возможным выводить каждый день. Для этого нужно немного: организовать ежедневную передачу всех документов обо всех хозяйственных  операциях в бухгалтерию и  обеспечить их ежедневную бухгалтерскую  обработку на основе принятых в стране методологических принципах. Теоретическую  концепцию, принятую всеми высокоразвитыми  странами, можно определить так: финансовый учет необходим для исчисления финансовых результатов хозяйственной деятельности отдельно взятого предприятия. Вопрос: противоречит ли он целям управленческого  учета? Нет. Поскольку управленческий учет и должен служить тому, чтобы  эффективность управления деятельностью  предприятия увеличивалась, но эффективность  деятельности построена на выяснении  финансового результата. Вся проблема только в том, что финансовый результат  нужен для управления не через  месяц или квартал после окончания  производства, а день в день. Но методы подсчета результата должны быть именно те, которые применяются в бухгалтерском  учете и определены государством.

Сегодня в финансовом учете практически нет различий при использовании метода начисления между нашей страной и экономически развитыми странами. Система начисления (accrual accounting system) понимается во всем мире одинаково, причем сущность ее в признании доходов и расходов в те периоды, когда эти факты имели место, а не тогда, когда были получены денежные средства. Таким образом, движение денежных средств не приводит к признанию доходов. Система включает в себя два приема:

• констатацию  — признание доходов в момент их получения и расходов в момент их возникновения;

 • трансформацию  счетов — преобразование сальдо  счетов пробного баланса в  целях получения информации, необходимой  для заполнения отчетных форм.

В условиях движения в сторону Европы, ЕС, с целью  включения в свободную мировую  экономику надо серьезно задуматься над снижением себестоимости  продукции, работ, услуг, а не над  обоснованием цены. К вступлению в  ВТО отечественные предприятия  должны быть внутренне готовы, иначе  мировой рынок их проглотит. Уже  сегодня видно, что значительную часть товаров, несмотря на высокие  таможенные пошлины, транспортные расходы, дешевле привезти, чем произвести в своей стране, и можно выгоднее продать. Более того, качество произведенных  товаров не только известных брендов, но и неизвестных китайских, турецких и польских производителей оказывается  выше, чем у национального производителя. А все это вместе и есть конкурентоспособность  товара, как продукта труда, и предприятия. Поэтому сегодня надо обеспечить такой учет, чтобы каждый день, а  не через месяц или два после  производства продукции руководство  знало результат от этого производства, и не всего по предприятию, а по каждому виду произведенного товарного  продукта могло выяснить, насколько  этот продукт конкурентоспособен, и  как можно повысить эту конкурентоспособность. Сегодня призывы поддержать своего производителя, не подкрепленные соответствующим  качеством и ценой товара, повиснут в воздухе.

Управление уже  требует организации учетной  работы по географическим и хозяйственным  сегментам отчетности или центрам  ответственности. А значит, необходима разработка четкой учетной политики в интересах предприятия, с использованием всех законодательных возможностей, выбора амортизационной политики, изменений  кадровой политики. К сожалению, не все сегодня осознали эту необходимость, гром еще не грянул.

Нельзя судить о показателях результативности деятельности по данным налоговых деклараций, хотя стремление к уменьшению суммы  налогов для бизнеса является нормальным. Но не только налогами живет  предприятие. И не их размер влияет на себестоимость продукции и  цену. Важно не только получить прибыль, но и, прежде всего, вернуть вложенный  капитал, то есть начислить амортизацию  так, чтобы обеспечить не только простое, но и расширенное воспроизводство, причем в условиях инфляции и при  немонетарности основных средств как активов.

Разработка финансовой стратегии предприятия зависит  от целей и задач, поставленных собственником  предприятия, поэтому финансовый план (бюджет) предприятия может быть или бюджетом «проедания», или бюджетом развития. Практика показывает, что только у серьезных стратегических инвесторов финансовой стратегией предусматривается постоянное развитие предприятия, инвестирование в обновление его основных фондов, переориентация экономики предприятия в сторону уменьшения энергозатрат и увеличения расходов на оплату труда, и даже переориентация производства.

Автор(ы): Надежда Горицкая, журнал "Финансовый директор" (№11, 2005)