Финансовая стратегия на предприятии

НОУ «Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Западно-Уральский филиал

 

 

 

Регистрационный №__________

 

 

 

 

На тему:

финансовая стратегия на предприятии

 

 

 

 

Выполнила: 

Студентка гр. ЗУ-Ф08-34

По специальности

Бартегмосян А.А.

Проверила:

Преподаватель дисциплины

 

Оценка_________

 

Пермь    2011 г.

 

 

 

 

 

Содержание

Введение

1 Место финансовой стратегии в общей стратегии предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективность деятельности экономических субъектов в значительной степени определяется их финансовой стратегией. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам финансовой стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования финансовой стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.

Разработка финансовой стратегии - это круг финансового планирования. Как составная порция общей стратегии экономического развития, она должна согласовываться с целями и направлениями последней.

Проблема выбора финансовой стратегии деятельности предприятия является актуальной в связи с необходимостью принятия решений в рыночных условиях. Здесь основное внимание отводится оценке текущего состояния субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными в данном направлении исследований являются обоснованный прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и констатирование фактического состояния дел. Прежде всего, нужно определить финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Актуальность разработки финансовой стратегии предприятия определяется рядом условий. Важнейшим из таких условий является интенсивность изменений факторов внешней финансовой среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с финансовой деятельностью предприятий, темпы технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры финансового рынка, непостоянство государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности не позволяют эффективно управлять финансами предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента.

В этих условиях отсутствие разработанной финансовой стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней среды, может привести к тому, что финансовые решения отдельных структурных подразделений предприятия будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности финансовой деятельности в целом.

1 Место финансовой стратегии в общей стратегии предприятия

Выработка стратегии развития предприятия обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе - устойчивое положение предприятия на рынке в конкурентной среде.

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия. [6; 115]

Это связано с тем, что основная цель общей стратегии - обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае финансовая стратегия вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия. (Табл. 1)

 

Таблица 1

Финансовые и стратегические цели организации

Финансовые цели	Стратегические цели
Рост доходов	Увеличение рыночной доли
Рост дивидендов	Повышение качества товаров
Увеличение доходов на инвестированный капитал	Более низкие издержки по сравнению с конкурентами
Повышение кредитного и облигационного рейтингов	Расширение ассортимента продуктов и повышение их привлекательности
Рост потоков наличности	Укрепление репутации перед потребителями
Повышение курсов акций	Повышение уровня (качества) обслуживания
Улучшение и оптимизация структуры источников доходов	Расширение применения инноваций
	Укрепление конкурентных позиций на международном уровне

Финансовая стратегия охватывает как вопросы теории, так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения. Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач, другими словами - достижение частных стратегических целей.

Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности; разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает:

- валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам;

- валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками.

Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.

Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели. [4; 322]

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

1) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

2) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

3) ранжирование и поэтапное достижение задач;

4) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

5) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

6) создание и подготовку стратегических резервов;

7) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

8) определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

9) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы. [6; 154.]

Задачи финансовой стратегии:

1) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

2) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

3) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

4) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

5) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

6) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

7) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

8) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

9) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

10) разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

11) координация усилий всего коллектива на его преодоление.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:

- выявлению денежных доходов;

- мобилизации внутренних ресурсов;

- максимальному снижению себестоимости продукции;

- правильному распределению и использованию прибыли;

- определению потребности в оборотных средствах;

- рациональному использованию капитала предприятия.

 

 

Стратегии и технологии управления финансами предприятия

 

В современной концепции основная цель бизнеса состоит в увеличении богатства собственника. Эта цель в настоящее время в одинаковой степени воспринимается как собственником, который является номером 1 в бизнесе, так и менеджментом, который с неизбежностью соглашается, так как в противном случае его просто заменят. Представляется, что исходя из этой целевой установки должны формироваться ключевые стратегии управления предприятием, включая управление финансами.

Основная цель данной публикации состоит в том, чтобы очертить круг вопросов формирования стратегии управления финансами предприятия, а также описать технологии, которые способствуют реализации этой стратегии.

Основные положения выбора стратегии управления финансами предприятия

Ниже предлагаются основные положения формирования стратегии управления финансами предприятия. Данные положения имеют свою конструктивную направленность, т.е. ни одно из них не сформулировано абстрактно, а содержит определенный инструментарий достижения.

Положение 1. Финансовая стратегия должна быть направлена на реализацию главной цели бизнеса — повышение богатства собственника.

Этот очевидный тезис может быть реализован с помощью использования критерия экономической добавленной стоимости, или EVA (Economic Value Added) [1]. Суть этого критерия чрезвычайно проста. Сопоставим стоимость капитала, используемого в бизнесе, с отдачей (прибыльностью) от использования этого капитала. Первое обычно называется взвешенной средней стоимостью капитала, обозначается WACC (Weighted Average Cost of Capital) и рассчитывается по формуле:

где w обозначает долю компоненты капитала, а c — ее стоимость (иногда говорят «цену»), или доходность для инвестора. Доля каждой компоненты рассчитывается как отношение средней величины компоненты капитала за год к средней величине суммарного капитала за год.

Расчет данного показателя может быть представлен следующим образом.

Компонента капитала	XX год	XY год
Собственный капитал
дивидендная доходность	6,02%	3,87%
капитализированная доходность	11,66%	12,30%
общая доходность	17,68%	16,17%
доля собственного капитала	70,70%	75,30%
Облигации
эффективная процентная ставка	9,80%	9,80%
доля облигаций	17,53%	15,50%
Долгосрочный банковский кредит
эффективная процентная ставка	11,20%	13,40%
доля долгосрочного кредита	11,77%	9,20%
Суммарный капитал
цена капитала	15,53%	14,93%
доля капитала	100,00%	100,00%

Прибыльность используемого капитала ROCE (Return on Capital Employed) рассчитывается как отношение чистой прибыли на среднее за год значение вовлеченного в бизнес капитала.

Если прибыльность используемого капитала в ХХ-м году составила 24,5%, а XY-м году она уже оценивалась на уровне 23,9%, то ситуация практически не изменилась. Хорошо это или плохо, знает только собственник. Если его амбиции (в хорошем рациональном смысле) становятся более агрессивными, то его это явно не устроит.

Со всей очевидностью можно утверждать, что разность (ROCE – WACC) должна быть положительной и как можно большей. Если эту разность умножить на сумму вовлеченного в бизнес капитала, то получится показатель, который и называется EVA, или добавленной экономической стоимостью капитала:

.

Именно этот показатель в первую очередь должен интересовать собственника, как индикатор, отражающий увеличение его богатства. Если EVA из года в год растет, собственник испытывает удовлетворение оттого, что его богатство приумножается. Если темпы роста EVA начинают падать, то это должно вызвать беспокойство у собственника (легкое или сильное — в зависимости от его характера). Если же EVA стала отрицательной, то надо, образно говоря, кричать «караул» и срочно искать пути исправления ситуации.

Положение 2. Стратегия управления финансами должна быть частью общей стратегии предприятия.

Задача собственника состоит в том, чтобы сформулировать основные стратегические цели бизнеса и проконтролировать их достижения. Задача менеджмента состоит в том, чтобы правильно понять и достичь поставленных собственником целей. И первую, и вторую задачи непросто реализовать, если нет некой общей системы, связывающей собственника с менеджментом, и связывающей все основные стороны деятельности бизнеса. Весьма удобным средством получения таких связей является сбалансированная система индикаторов деятельности BSC (Balanced Scorecards) [2]. BSC позиционируется ее авторами как средство управления бизнесом, во главу угла которого ставится стратегия его собственников. Именно стремление обеспечить комплексность внутреннего управления бизнесом заставляет обратиться к некоторому системному средству анализа, которым и является BSC.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

• одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями,
• данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

В самом деле, одних финансовых показателей недостаточно. BSC сохраняют традиционные финансовые показатели. Но финансовые показатели дают характеристику прошлых событий. Базировать свои выводы и управляющие решения только на финансовых показателях — это все равно, что управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего обзора. Такой подход был адекватен для индустриальной эпохи, когда инвестиции в долгосрочные конкурентные преимущества и отношения с клиентами не были принципиально важными для успеха.

Чем принципиально отличается современная информационно-инновационная эпоха от индустриальной. Вот характерные особенности эпохи промышленной конкуренции:

• преобладающая роль материальных активов;
• значимость передовых промышленных технологий;
• эффективное управление активами и пассивами бизнеса;
• преобладание иерархических организационных структур.

А вот, что в противовес мы имеем в современных условиях:

• преобладающая роль нематериальных активов;
• ориентация на потребителя;
• необходимость учитывать фактор глобализации;
• новые сетевые организационные структуры и методы управления бизнесом.

Для того, чтобы развивать нематериальные активы, которые в современных условиях играют решающую роль предприятие должно:

·  развивать отношения с клиентами, которые позволяют сохранить существующих клиентов и дают возможность выхода на новые потребительские сегменты, а также эффективного обслуживания новых областей рынка;

·  предлагать инновационные продукты и услуги, на которые есть спрос в целевом сегменте потребителей;

·  производить ориентированные на потребителя высококачественные продукты и услуги по низким ценам и с коротким временем выхода в лидеры;

·  мобилизовывать опыт работников и мотивировать их на непрерывное совершенствование возможностей, качества и времени реакции;

·  разворачивать информационные технологии, базы данных и системы.

Понятно, что одних финансовых показателей недостаточно, чтобы учесть все эти факторы и увеличить стоимость фирмы путем инвестиций в установление отношений с клиентами, поставщикам, служащими, а также в бизнес-процессы, технологии и инновации.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп. Логика взаимосвязи этих показателей представлена на рис. 1.

 
Рис.1. Структура сбалансированной системы показателей

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания здесь выступают:

• способность предприятия к удовлетворению клиента;
• способность предприятия к удержанию клиента;
• способность приобретения нового клиента;
• доходность клиента;
• объем рынка и рыночная доля в целевом сегменте.

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия, в частности:

• инновационный процесс;
• разработка продукта;
• подготовка производства;
• снабжение основными ресурсами;
• изготовление;
• сбыт;
• послепродажное обслуживание.

Наконец, четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

• люди, с их способностями, навыками и мотивацией;
• информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени;
• организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Резюмируя приведенное выше, подчеркнем, что в современных условиях финансы все больше отходят на задний план, когда вырабатываются основные стратегические цели бизнеса. В то же время, финансы начинают играть ключевую роль, когда происходит оценка результативности выбранных стратегий.

Положение 3. Оценка результативности бизнеса должна производиться на основе наиболее информативных финансовых показателей.

Как бы мы ни были уверены в важности сбалансированной системы оценки бизнеса, собственника всегда более всего будут интересовать финансовые показатели, так как они наиболее близки к основной его цели — увеличить собственное богатство. Поэтому остановимся более подробно на структуре и особенностях финансового блока.

Если «нефинансовые» направления не имеют однозначной формализации показателей, которые могли бы объективно представить основные фокусы внимания, то в финансовом блоке проблема как раз в другом: уж очень много в последнее время «развелось» финансовых показателей. Здесь важно не очень увлекаться расчетом финансовых коэффициентов, а выбрать только наиболее важные и информативные для анализа. Представляется, что финансовое направление можно было бы представить в виде следующих групп:

• динамика дохода и его структура;
• уровни издержек и показатели прибыльности;
• управление рабочим капиталом и денежные потоки;
• использование активов и инвестиционная эффективность.

Первая и вторая группы имеют много общих черт и в то же время разные фокусы направленности. Показатели первой группы говорят о том, насколько «счастлив» потребитель (т.е. как много он покупает) из товаров и услуг, предоставляемых бизнесом. Показатели второй группы, говорят о том, сколько предприятию удается заработать на этом «счастье». И здесь, прежде всего, надо «разобраться» с издержками предприятия: рассчитать нормативы по прямым затратам и прямому труду, а также правильно разделить прочие (накладные) издержки на переменные и постоянные и локализировать их по продуктам. Если на предприятии существует эффективная система управленческого учета, то такая работа не должна вызвать больших затруднений. Здесь важно не «переборщить» в детализации, а максимально использовать агрегирование издержек по группам. Компромисс между простотой и информативностью будет являться главным в процессе такой работы.

Приведем фрагмент такого анализа, рассмотрев два пути оценки сравнительной прибыльности портфеля продукции [3]. Финансовый менеджер не стал локализовать постоянные накладные издержки по видам продукции, а произвел оценку только вложенных (маржинальных) доходов по продуктам и получил следующую таблицу.

	Выручка	Переменныеиздержки	Вложенныйдоход*	Вложенныйдоход (%)	Постоянныеиздержки	Точкабезубыточности	Запасбезопасности (%)	Прибыльность (%)
Продукт 1	234	149	85	36,32%
Продукт 2	678	529	149	21,98%
Продукт 3	1238	1205	33	2,67%
Смесь	2150	1883	267	12,42%	234	1884	12,36%	1,53%

Какие выводы можно сделать на основании данной таблицы? Прежде всего, ясно, что суммарная прибыльность портфеля очень мала, и это вряд ли устроит собственника. Что же оказалось причиной такой ситуации? Сравнивая продукты, мы, прежде всего, отмечаем перспективность продуктов 1 и 2 с точки зрения увеличения прибыли при росте объема реализации. В самом деле, при росте выручки от реализации первого продукта на 1000 грн. операционная прибыль возрастает на 363.2 грн. В то же время, для третьего продукта аналогичный рост выручки приводит к увеличению операционной прибыли на 26.7 грн. Заметим, что в текущей структуре портфеля продукции очевиден перекос в сторону продукта 3. Именно это повлекло за собой столь низкий показатель операционной прибыльности всего портфеля продукции — 1,53%. Очевидно, следует рекомендовать руководству предприятия следующие действия:

• усилить активность в части продвижения на рынке продуктов 1 и 2;
• проанализировать состав и структуру переменных издержек продукта 3 с точки зрения возможных путей их снижения;
• сравнить цену продукта 3 с ценами конкурентов (если продукция конкурентов имеет такое же качество — возможно увеличение цены).