Формирование рациональной кадровой политике на примере компании "М-Видео"

Формирование  рациональной кадровой политике на примере  компании М-Видео. 

1. История создания компании

Продажа товаров  в интернет-магазине "М.видео" осуществлется Обществом с ограниченной ответственностью "М.видео Менеджмент", зарегистрированный адрес места нахождения: 125047 Москва, Миусская площадь, д. 9, строение 1; Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) 1057746840095.

«М.видео» - одна из ведущих российских розничных  сетей по продаже электроники  и бытовой техники, первая и единственная публичная компания в своем сегменте. «М.видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года. По итогам 1-го полугодия 2010 г. в 74 городах Российской Федерации  работает 186 гипермаркетов «М.видео». Общая площадь магазинов сети составляет около 489 тыс. кв. метров.

«М.видео» предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Магазины «М.видео» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв.м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции магазина, в  сочетании с узнаваемостью бренда «М.видео», компания выделяется тем, что  предлагает своим покупателям широкий  ассортимент качественных товаров  и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.

В ноябре 2007 года сеть «М.видео» стала первой российской компанией в секторе розничной  торговли электроникой, чьи акции  обращаются на фондовом рынке. В настоящее время торговля акциями ОАО «Компания «М.видео» идет на крупнейших российских биржевых площадках – РТС и ММВБ (тикер: MVID).

"М.видео"  – одна из первых компаний, предложивших клиентам брать  кредиты на покупки непосредственно  в магазине (2000 год). Наиболее активную  политику экспансии компания  провела в 2006 году, когда было  открыто 28 новых магазинов, в  том числе в 11 новых городах. 

2. Стратегия развития (SWOT-анализ)

                     Базовый свот-анализ. 

      Стратегические цели компании « М.Видео».

Розничный продавец электроники и бытовой техники "М.Видео" в результате тендера  отобрал четыре банка, которые будут  осуществлять потребительское кредитование в гипермаркетах сети. Главными критериями отбора банков-партнеров являлись предложения по развитию современных технологий по выдаче потребительских кредитов, качество предоставляемых услуг, а также покрытие городов присутствия сети "М.Видео", сообщает пресс-служба компании. В число банков вошли: "Альфа–Банк", Банк Ренессанс Кредит, ЗАО "Банк Русский Стандарт", Cetelem BNP Paribas.

"Принимая  решение по выбору банков, предоставляющих потребительские кредиты, компания ставила перед собой цель повысить эффективность каждого рабочего банковского места в гипермаркетах "М.Видео", - отмечается в сообщении компании. Компания будет тщательно подходить к оценке профессионального уровня сотрудников банков в целях соответствия общим требованиям, предъявляемым сотрудникам розничной сети."Мы сформировали сильный банковский пул, адекватный текущей рыночной ситуации, который сможет обеспечить здоровую конкуренцию и повысить уровень продаж в кредит в розничной сети "М.Видео" - говорит руководитель департамента потребительского кредитования компании "М.Видео" Валерия Шатковская. 

По итогам 2009 года объем продаж в кредит в "М.Видео" составил 15% от общего оборота компании. В 2010 году планируется увеличение до 20%, отмечают в компании.М.Видео» объявляет об итогах тендера на кредитное обслуживание в гипермаркетах электроники 
В рамках договора, с 1 марта компания «М.Видео» будет развивать потребительское кредитование во всех городах своего присутствия с банками Русский Стандарт и Ренессанс Капитал. Выбор банков про водился на условиях тендера. Главным критерием отбора являлось лидерство по продажам и качеству предоставляемых услуг. 
 
Принимая данное решение, компания ставила перед собой цель повысить рентабельность каждого рабочего банковского места в гипермаркетах «М.Видео», а также снизить себестоимость банковских продуктов. Оптимизация сотрудничества с банками – это очередной этап комплексной стратегической программы, направленной на повышение эффективности работы магазинов компании. Реализацию программы «М.Видео» начала в конце 2005 года, и как результат по итогам работы компании в 2006 году прирост LFL (прирост оборота магазинов компании, функционирующих более 1 года) cоставил 14,7 %. 
 
Развитие потребительского кредитования - один из основных маркетинговых инструментов компании. Отличительной особенностью кредитных продуктов, предлагаемых в гипермаркетах «М.Видео» является максимально удобная и выгодная потребителю схема погашения кредита. По итогам 2006 года в «М.Видео» объем продаж в кредит составил 23% от общего оборота компании.

М.ВИДЕО предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Наряду с товарами известных брендов, компания продает некоторые эксклюзивные и private label товары. Магазины М.ВИДЕО имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв.м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.  
 
Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью бренда М.ВИДЕО, компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.  
 
В настоящее время М.ВИДЕО увеличивает количество магазинов как в тех регионах, где уже есть магазины компании, так и в других регионах России. Обычно компания арендует помещения во вновь построенных торговых центрах, где якорным арендатором является другая крупная розничная сеть, или в районах с высоким транспортным потоком, что обеспечивает доступ к основным транспортным артериям. В конце 2007 года М.видео пописала первый в СНГ контракт с производителем компьютеров Dell о прямых поставках с сетью гипермаркетов электроники. Как уверяют руководство "М.видео", компания стала одной из первых в мире розничных сетей, куда Dell будет поставлять технику напрямую. Дальнейшие стратегические планы М.Видео входит увеличение доли на российском рынке электроники и бытовой техники до 20% (с 13,1% по итогам 1 пол. 2007 г, согласно данным GfK Group) путём расширения присутствия на уже освоенных рынках, а также посредством выхода в новые регионы. Кроме того, М.Видео намерена продолжать развитие выбранного формата (магазины площадью около 2 тыс. кв м, имеющие удобное для покупателей расположение, с ассортиментной матрицей порядка 20 тыс. наименований), проводить постоянное расширение спектра представленной продукции с помощью введения в продажу новых высокотехнологичных моделей, а также совершенствовать логистическую и IT системы.

3. Организационная структура компании

У данной структуры  управления достаточно высокий КПД, так как вся информация стекается к небольшой группе лиц. Решения быстро принимаются, исполняются и контролируются. Нет никаких промежуточных звеньев, где теряется информация и задерживается исполнение решений. Мы могли бы работать с этой структурой и дальше, если бы не рост компании. Есть некая точка — в торговле электроникой, по нашим оценкам, она находится в районе $100 млн. оборота в год, — когда структура перестает работать. Из-за увеличившегося объема операций у руководства не остается времени на принятие решений. 
 
 
 
 

    Структура регионального  подразделения «М.Видео» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Анализ  проблем формирования кадровой политики (увязка с финансово-производственными  результатами компании в сфере мотивации)

   Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:

• Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;
• Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;
• Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;
• Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;
• Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;
• Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;
• Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

Также выявлены сильные черты кадровой политики:

• Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Компания «М.Видео» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в г.Казани и др. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.
• Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;
• Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;
• Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;
• Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;
• Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

Исходя из вышеуказанного проблема кадровой политики «М.Видео» находится в области мотивации и оперативного управления персоналом.

5. Разработка  рекомендаций по решению  выявленных проблем

   В копании «М.Видео» акцент стоит на обслуживании и большом положительном  имидже перед общественностью, т.к. это отвечает требованиям современного рынка «удержать клиентов, повышать их лояльность». Т.е. это позиционирует  компанию, как передовую в маркетинговой  деятельности в среде подобных сетей.

   Из  этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых  формируется стратегия кадрового  развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области нематериальной мотивации персонала с учетом вышеуказанных положений.

   В области проблем мотивации определены:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;
3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации;
4. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой. Здесь акцентировано внимание на недостаточную мотивацию управленческого персонала, в основном, в магазинах;
5. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, т.е. руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией.

   Из  этих 5 пунктов определим конкретные области решений:

1. Область межличностного взаимодействия в командах, подчинённых менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);
2. Область властных бюрократических отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;
3. Область качества руководящих кадров, способность управленцев к практическому лидерству и высокому мотивированию подчиненных.

   Эти три области содержат в себе множество  скрытых возможностей и «подводных камней». Предложим прикладные меры для совершенствования кадровой политики на этапе мотивации персонала:

   - проводить совместные развлекательно-соревновательные  мероприятия с культурной программой;

   - проводить периодически соревнования  модульных групп, состав которых  бы менялся и включал в себя  работников из разных направлений  (например, 4 модуль-группы в каждой из которых по 3 продавца из отдела AV, из отдела БТ, из отдела Digital, из отдела выдачи и проверки), поощрять их на всеобщем собрании отдельным словом;

   - проводить периодические курсы  по знанию оргкультуры и структуры властных отношений;

   - придумывать девизы, слоганы и прочие атрибуты оргкультуры, которые бы повторялись на встречах сотрудников и укрепляли открытость и единство в достижении целей компании; создать службу культурного развития, которая бы занималась формированием устойчивого образа наилучшей компании в умах каждого работника;

   - сформировать уголки почета героев  компании, важнейшее место среди  которых будут занимать руководители. Например, в этом уголке будет  возможность релаксации о одновременного изучения достижений компании, сделанных тем-то тогда-то с такими-то отличными результатами. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом персонал коллективно, чтобы утверждать единство и целостность культуры компании и стремление всякого работника сделать все возможное для достижения «наших» целей.

   Данные  предложения не дороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более качественный уровень предоставления услуг в компании ООО «М.Видео-Менеджмент».