Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Функции процесса управления TQM

Любой процесс управления вне зависимости от размера, назначения организации состоит из функций планирования, организации, мотивации, контроля и координации. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации, как показано на рис. 1, стрелки от одной функции к другой показывают на диаграмме, что движение от стадии планирования к контролю возможно при выполнении функции организации и мотивации. В центре рисунка находится функция координации, согласование и взаимодействие, которое происходит с помощью коммуникаций.

Планирование - это функция управленческой деятельности, связанная с составлением планов организации и её составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения, необходимые для достижения поставленных целей.

С помощью планирования руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей.

Соответственно планирование включает:

установление целей и задач;
разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
доведение планов до всех, кто отвечает за реализацию.

Процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для определения результативности образовательного учреждения.

Рис. 1. Функции TQM в сфере образования

В организациях образования обязательной и составной функцией планирования является выбор специальностей, по которым будет проводиться подготовка специалистов, дополнительных образовательных программ, определение параметров, по которым будут оцениваться результаты образования, научно-исследовательские направления и программы, международные связи.

Объекты планирования включают в себя:

ресурсы - кадровые, материально-технические, финансовые;
состав студентов (учащихся) и порядок их приема;
внедрение новых образовательных и информационных технологий;
научно-исследовательскую, опытно-экспериментальную работу и инновационные процессы в вузе;
деятельность относительно самостоятельных структурных подразделений, выполняющих определенную роль в решении общих задач вуза (факультеты, кафедры, библиотека, научные центры и т.д.)"
деятельность по разработке учебно-методического обеспечения образовательного процесса (учебных планов, программ, технологий);
международные связи образовательного учреждения;
предпринимательскую, финансово-хозяйственную деятельность.

Планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего, в силу изменений в окружающей среде или корректирующих действий, вследствие чего планы необходимо пересматривать, чтобы они соответствовали реальности.

Организация - функция управленческой деятельности по формированию структуры управления, делегированию задач путем распределения полномочий и ответственности, а также обеспечению связей, коммуникаций, рационального взаимодействия сотрудников посредством совокупности приемов, способов и средств, необходимых для эффективного достижения целей.

Технологию (механизм) функции организации как вида управленческой деятельности можно рассматривать как процесс, состоящий из следующих этапов:

определения рациональных форм разделения труда;
разработки организационной структуры управления;
распределения работы, делегирования прав и обязанностей среди сотрудников отделов и подразделений организации образования;
регламентации функций, подфункций, работ и операций;
подбора и расстановки кадров.

Основными инструментами организационной функции являются приказы, положения, правила, инструкции, памятки, совещания, собеседования и др.

В современном мире нельзя эффективно управлять организацией, у которой нет четкой структуры. Можно сказать, что структура управления - это организационная форма, в рамках которой осуществляется процесс управления. Создание рациональной организационной структуры не является самоцелью, а представляет собой средство для достижения целей".

Задача менеджеров в сфере образования состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Как отмечают американские ученые М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, "наилучшая" структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью" .

Анализ развития вузовского образования в мире показывает, что под влиянием современных компьютерных и телекоммуникационных технологий в условиях развития рынка в сфере образования формируется новая модель университета. В ней объединены традиционное образование и несколько основных типов институциональных форм (организационных структур) дистанционного университетского образования - подразделения дистанционного образования в традиционных и открытых университетах, консорциумы университетов, телеуниверситеты, виртуальные классы, виртуальные университеты, которые можно рассматривать как компоненты новой модели университетского образования.

Мотивации - функция управленческой деятельности по стимулированию профессиональной деятельности подчиненных и их саморазвитию (мотивация), а также созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, способствующего творческой активности (активизация) .

Процесс перевода внешних целей во внутренние (мотивы) должно осуществляться на всех уровнях управления. Чтобы сотрудник хотел решать поставленные задачи, испытывал удовлетворение от их решения, эти задачи должны быть поняты и приняты им, а не навязаны ему извне.

Достижение успеха значимо для каждого человека, считающего общественно полезную трудовую деятельность сферой своих личных достижений. Однако анализ показывает, что этот мотив и связанные с ним положительные эмоции переживания успеха менее всего задействованы руководителями, хотя не требуют больших финансовых затрат.

Мотив самовыражения, самореализации проявляется в естественном стремлении личности полностью раскрыть свои возможности, навыки, умения, знания в конкретной трудовой деятельности. С этой точки зрения важно создать все необходимые условия для реализации имеющихся профессиональных возможностей человека.

Прежде всего, это касается здорового социально-психологического климата: комфортной психологической атмосферы; внимания руководителей к деятельности и проблемам (в том числе бытового, неслужебного, личного характера) подчиненных; доброжелательного, приветливого тона обращения руководителей с персоналом, родителями, учащимися организации образования и т.д.

Нововведения в управлении организацией образования разрабатываются по так называемому "принципу тима", т.е. командой (от англ., team - команда), участники которой заинтересованы в нововведении и связаны не только официальными, но и неформальными отношениями. Использование командного принципа в управлении инновациями способствует раскрытию и продуктивному применению творческих способностей педагогов, что является действенным фактором мотивации .

Эффективным средством мотивации и стимулирования труда преподавателей, сотрудников и руководителей организации образования является использование возможностей новой системы аттестации педагогических кадров, процедур государственной аттестации и аккредитации вузов, способствующей мобилизации всего коллектива, мотивирующей психологической атмосферы в образовательном учреждении, повышению качества обучения и воспитания обучающихся.

Контроль - функция управленческой деятельности, задачей которой является объективная количественная и качественная оценка результатов работы организации для последующего адекватного корректирующего воздействия (коррекция) .

Качественная система сбора и анализа информации позволяет развить технологию управления за счет делегирования обратных связей.

Прежде чем собирать информацию, необходимо решить, какие данные нужны и как они будут обрабатываться и анализироваться. Важно, чтобы данные регистрировались в простой и доступной для дальнейшего использования форме.

Технология (механизм) функции контроля как вида управленческой деятельности, включает следующие этапы:

установление стандартов, критериев, норм оценки состояния различных подсистем организации образования;
сбор информации о степени соответствия объектов контроля разработанным нормам;
сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами;
анализ фактов, поиск путей преодоления несоответствий;
передача и распространение информации на нижестоящие уровни о достигнутых результатах;
оценка информации о результатах;
осуществление корректирующих действий относительно ранее принятых решений и планов.

Последний этап функции контроля указывает, что одно из возможных действий - это корректирование намеченного плана. Контроль выступает как элемент обратной связи, поэтому стрелка, исходящая от контроля (рис. 1), идет к планированию.

Координация - это функция управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных коммуникаций между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координирующих процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться всевозможные документальные источники (годовые отчеты вузов, факультетов, кафедр, докладные и служебные записки), результаты обсуждения возникающих проблем на заседаниях Ученого совета, ректората, деканских часов и т.д.

Без соответствующей координации различных уровней - факультетов, структурных подразделений, кафедр, функциональные зоны и отдельные лица могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не на интересах образовательного учреждения в целом.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся плоскими.

Коммуникации. Для нормальной, эффективной организации труда и управления совместной координационной деятельностью большое значение имеют коммуникации, т.е. все то, что связано с приемом, передачей и переработкой информации, на рис. 3.5 коммуникации обозначены стрелками, которые связывают между собой функции TQM. При этом необходимо синхронизировать, правильно и точно понимать и передавать информацию, чтобы последующие действия были целенаправленны и эффективны. Поэтому многое зависит от организации, построения коммуникативной связи и структуры в социальной группе и в организации.

Коммуникативная структура организации может быть представлена как сеть каналов или путей, по которым в группе происходит обмен информацией и мнениями. Из множества каналов связи выделяются формальные и неформальные. Формальные каналы установлены административно в соответствии с организационной структурой и связывают структурные подразделения по вертикали и горизонтали. Ясно, что формальные потоки никогда не удовлетворят потребности участников трудового процесса, ибо социальные контакты не ограничиваются сугубо официальными рамками. Неформальные потоки - это те, которые выходят за пределы организации и не совпадают официально с установленными. Зачастую неформальная информация опережает формальную, иногда она является недостаточно достоверной. Однако в нормально функционирующих коллективах всегда существует некий баланс формальных и неформальных информационных потоков с превалированием то одного, то другого.

Рис. 2. Модели коммуникативных связей

Существует еще одно разделение коммуникаций - нисходящая и восходящая информация. Нисходящая информация - это та, которая направлена "сверху вниз", т.е. от руководства к подчиненным. Восходящая информация направлена "снизу вверх", от непосредственных участников трудового процесса к руководителям среднего и высшего уровней.

Психологи установили, что работники, не получающие сверху достаточной информации, чувствуют себя неуверенно. Однако, необходимо стремиться к тому, чтобы два потока - нисходящий и восходящий - были уравновешены, чтобы они не создавали напряжения в отношениях, а способствовали успеху решения общих задач.

Внутренние коммуникативные сети подразделяются на централизованные - по типу "звезда", и "веер" и децентрализованные - по типу полноты сети (рис. 2) . Из рисунка видно, что в централизованных моделях (звезда, веер) вся коммуникация замыкается на руководителе или лидере группы, а в децентрализованных - она более или менее равномерно распределяется между всеми членами организации. Практикой установлено, что централизованные сети в большей мере способствуют лучшему решению относительно простых задач, однако препятствуют повышению эффективности решения сложных проблем, а также уменьшают удовлетворенность работой у членов группы, снижают групповую сплоченность, хотя инициируют лидерство.

Фрид Дж. и Клугман М. считают, что эффективная система коммуникаций - это ключ к успеху университета. Системы должны быть построены таким образом, чтобы обмен информацией стал возможным на всех уровнях. Сотрудники должны иметь возможность эффективно общаться между собой, поскольку в процессе принятия решений принимают различные точки зрения.

Методы коммуникации. Анализ существующих коммуникативных систем в вузовской среде показывает, что используются различные виды коммуникаций.

Университетские форумы - один из видов, которые поддерживают движение за внедрение качества и организацию обмена информацией. Они дают возможность увидеть все, что происходит в вузе на всех уровнях, признать заслуги своих коллег. Форумы не только улучшают коммуникации, но и закладывают корпоративный дух организации.

Собрания проводятся, чтобы повысить эффективность коммуникаций. Некоторые вузы стремятся повысить эффективность всех собраний. Форма проведения собраний может быть различной: обмен информацией о проделанной работе; презентация; диалоговой и другой. Однако целью проведения собраний является максимальное прохождение сообщений сверху вниз и восприятие их там.

Система обратной связи (Ученый совет, ректорат, Научно-методический совет, Научно-технический совет, деканский час и т.п.). Такие системы являются частью контрольно-управленческой информационной системы в организации. Например, регулярное проведение ректоратов с целью обсуждения вопросов по качеству методического обеспечения учебного процесса. Примером обратной связи может служить регулярный опрос (анкетирование) сотрудников вуза по различным вопросам: четко ли доводятся до них цели и задачи их деятельности; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы; открыт ли их непосредственный руководитель для предложений; информированы ли они о грядущих переменах, которые могут отразиться на их работе; с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются и т.д.

Система сбора предложений. Эта система облегчает поступление информации наверх. При этом у всех сотрудников появляется возможность генерировать свои идеи, касающиеся совершенствования всех видов деятельности. Целью системы является снижение остроты тенденций фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Реализация этой системы - создание ящиков для предложений, куда сотрудники могут подавать свои предложения. Система может быть активизирована путем применения телефонной связи напрямую с ректором (проректором, деканом). Еще один подход - создание кружков качества, которые еженедельно обсуждают предложения по усовершенствованию системы качества вуза.

Информационные бюллетени. Это публикации и видеозаписи с обзором различных предложений и достижений организации: научные достижения сотрудников вуза; предложения по улучшению качества преподавания различных дисциплин; ответы ректора на вопросы рядовых сотрудников и т.д.

Информационные технологии. Наступление эры новых цифровых технологий может способствовать совершенствованию обмена информацией. Применение компьютеров, электронной почты дает возможность направлять свои рекомендации любому сотруднику вуза. Последнее нововведение - видеоконференции - позволят обсуждать всевозможные проблемы людям, находящимся в разных местах и разных странах. Создание сайтов в Интернете каждой организации образования, структурированных по содержанию и новостям, также способствует расширению доступа и увеличению скорости прохождения информации.

Электронная почта является демократическим способом доставки информации, т.к. позволяет напрямик сотрудникам связаться с ректоратом (при условии, если она не перепоручается кому-либо). Во многих американских вузах практикуется систематический отчет ректора, который с помощью электронной почты доводится до всех сотрудников.

Рис. 3. Модель TQM в сфере образования

Неформальные встречи. Другим методом открытия каналов коммуникаций является использование неформальных встреч. Во многих казахстанских вузах и за рубежом он достаточно широко используется, например, неформальные встречи ректора со студентами, когда ректор встречается со студентами или сотрудниками в неформальной обстановке за чашкой чая, где может задать вопросы студентам и ответить на интересующие их вопросы.

Успешная реализация функций системы управления образовательным учреждением, разработка новой парадигмы образования, необходимость иных концептуальных принципов, подходов, и методов управления системой образования требуют разработки модели TQM в сфере образования.

Анализ моделей в управлении организацией образования позволяет говорить о реализации системного подхода к сложным социальным системам, особенно к таким, как организации образования.

На рис. 3 представлена модель TQM в сфере образования. Компонентами модели являются: цели развития образования, концептуальные подходы, методы, принципы, функции и инструменты управляющего воздействия.

Американский опыт управления качеством

Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией. В XIX веке в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.
Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20 - 25 процентов всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до одной четверти всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов от издержек производства.

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало. Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей. Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

мотивация рабочих
кружки качества
статистические методы контроля
повышение сознательности служащих и управляющих
учет расходов на качество
программы повышения качества
материальное стимулирование

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества, и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.
Для 80-х годов характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал.
В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: "Качество, производительность и конкурентоспособность" и "Выход из кризиса". В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые "14 пунктов", которые легли в основу всеобщего качества.

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США.
Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.
По выражению видного американского специалиста А. Фейгенбаума, "качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни".
Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.
Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга "Качество - прежде всего!". Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики
внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов
совершенствование управления фирмой в целом

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

Задача № 6

На предприятии производятся изделия, общее количество составных частей в которых составляет 56 штук. Общее количество типоразмеров в изделиях составляет 14 штук. Определите коэффициент повторяемости.

Решение

Коэффициент повторяемости составных частей изделия определяется по формуле:

Кn = N / n *100.

где n - общее количество типоразмеров составных частей изделия;

N – общее количество составных частей изделия.

Kn=56/14*100=400 штук

Список литературы

1.Аристов О.В. Управление качеством. Учебное пособие для вузов.- М.: ИНФА-М, 2003

2.Мазур И.И. Шапиро В.Д. Управление качеством: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление качеством» - 2 изд., - М.: Омега-Л, 2005

3.Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики. Учебное пособие. – М.: «Дело и сервис», 2002

4.Спицнадель В.Н. Системы качества (в соответствии с международными стандартами ISO семейства 9000): Учеб. пособие.— СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000

5.Кремнев Г.Р. Управление производительностью и качеством: 17 модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. М.: Изд-во ИНФРА-М, 1999.

Функции процесса управления TQM 📙 Реферат → 🆔 300157