Информационные технологии организационного развития и стратегического управления предприятием. 2

 

 

Министерство образования и науки РФ

Рубцовский индустриальный институт (филиал)

ФГБОУ ВПО «АлтГТУ им. И.И. Ползунова»

Факультет заочной формы обучения

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

По дисциплине: «Вычислительная техника»

На тему: «Информационные технологии организационного развития и стратегического управления предприятием»

 

 

 

                                                                                       Выполнил:

                                                                                       Студент гр. ЭТМ-32

                                                                                        Степанов Д.А.

 

 

 

 

 

 

Рубцовск 2014

ПЛАН

I. Управление эффективностью бизнеса

1. ВРМ и реальные проблемы бизнеса

2. Рассогласование  стратегии и текущей деятельности

3. Локальность  оптимизации

4. Низкая оперативность  реагирования

5. Низкая надежность  управленческих решений

6. Низкие темпы  улучшений

7. Скрытые знания

8. Недостижение  поставленных целей

9. ВРМ с точки  зрения финансового директора

10. Причины эффективности ВРМ

II. Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное изучение бизнес-процессов

III. Модель организационного развития предприятия

1. Модель Айдезиса

2. Модель Грейнера

IV. Система сбалансированных показателей эффективности

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I. УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

Business Performance Management (BPM) - относительно  новая концепция управления, обозначающая  целостный, процессно-ориентированный  подход к принятию управленческих  решений, направленный на повышение  способности компании оценивать свое финансовое состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях путем объединения владельцев, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления. 

Любая концепция управления может вызвать всеобщий интерес, если она эффективна с точки зрения практического применения. Приведем одну весьма примечательную цифру, опубликованную аналитической компанией IDC. Как показали результаты исследования, прибыль на инвестиции в аналитические системы (а именно к этой категории относится ВРМ) за пять лет может превысить 400%, причем более чем в половине случаев срок окупаемости затрат составляет менее двух лет. К сожалению, авторы не располагают информацией о том, как были получены столь ошеломляющие результаты, и поэтому вполне допускают, что приведенные цифры несколько завышены. Но даже в этом случае можно однозначно утверждать: ВРМ - это эффективно. 

Каковы источники эффективности? Во-первых, бизнес-единицы компании начинают работать более плодотворно, потребляя меньшее количество ресурсов для достижения своих целей. Во-вторых, повышается продуктивность работы управленческих команд, действующих внутри своих бизнес-единиц, при этом снижается необходимость создавать избыточные управленческие звенья и функции. В-третьих, менеджеры разных бизнес-единиц начинают взаимодействовать как партнеры более слаженно, объединяя свои усилия для достижения общих целей.

Следовательно, интерес к BPM во всем мире достаточно высок. Именно поэтому этот рынок развивается быстрыми темпами, весной 2003 г. агентство SPEX впервые провело рейтинг BPM-решений, а спустя несколько месяцев сформировано первое профессиональное сообщество - BPM-форум. Что касается практического внедрения BPM-решений, то по этому пути уже идут сотни компаний во всем мире. Характерно, что Россия в этом процессе не является слабым звеном: BPM-решения не только в полной мере присутствуют на российском рынке, но и реально используются российскими компаниями. 

 

1. BPM И РЕАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕСА 

 

Любая управленческая концепция хороша настолько, насколько она позволяет решать насущные проблемы реального бизнеса. Исследования, проведенные корпорацией Hyperion, показывают, что применительно к BPM можно выделить семь проблемных областей управления:

• рассогласование стратегии и текущей деятельности;
• локальность оптимизации;
• низкая оперативность реагирования;
• низкая надежность управленческих решений;
• низкие темпы улучшений;
• скрытые знания;
• недостижение поставленных целей. 

 

2. РАССОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИИ И ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

 

Деятельность любой части (бизнес-единицы, подразделения) компании должна способствовать решению задач, стоящих перед ней в целом. Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда. Любое подразделение имеет свои интересы, и чаще всего они лишь частично соответствуют интересам компании. В результате постоянно возникают ситуации, подобные той, которая описана в известной басне про лебедя, рака и щуку. Ресурсы расходуются впустую, эффективность падает. Ситуация еще более усугубляется, если стратегический план время от времени корректируется с учетом постоянно меняющихся экономических условий. В этом случае BPM позволяет сфокусировать внимание менеджеров всех уровней и всех подразделений на достижении глобальных целей, стоящих перед всей компанией. Теоретики BPM назвали это свойство "стратегическим фокусированием" (strategic focus). Глобальные цели "распределяются" по всей организации и пронизывают все подразделения. Конечно же, подразделения, как и раньше, будут преследовать свои локальные цели, но теперь эти цели будут полностью соответствовать генеральной линии высшего руководства. 

 

3. ЛОКАЛЬНОСТЬ ОПТИМИЗАЦИИ 

 

Вполне естественно, что руководитель любого подразделения стремится оптимизировать состояние дел на своем участке. Но даже в условиях, когда внимание всех локальных менеджеров сфокусировано на одних и тех же стратегических задачах, может сложиться ситуация, когда "локальная оптимизация" происходит (осознанно или нет) за счет других подразделений. 

Заметим, что это главная причина провала многих проектов внедрения систем управления, основанных на ключевых показателях эффективности. 

BPM подходит к данной проблеме  с позиций так называемого  коллаборативного управления (collaborative management), путем подробного описания  взаимосвязей между различными бизнес-единицами и их процессами управления. Отношения сотрудничества не просто провозглашаются, они имеют вполне конкретную экономическую основу. Сотрудничать с коллегами становится экономически выгодно, поскольку в условиях кооперации затраты на управление снижаются, в результате чего каждое подразделение повышает свои шансы на успех. 

 

4. НИЗКАЯ ОПЕРАТИВНОСТЬ РЕАГИРОВАНИЯ 

 

Даже если организация "стратегически сфокусирована" и в ней налажены отношения сотрудничества, процесс управления может быть существенно осложнен наличием бюрократических процедур. Это прежде всего свойственно организациям, построенным по "административно-командному" принципу. 

Концепция BPM, наоборот, стремится к наиболее быстрому реагированию на возникающие ситуации (business agility), что важно при работе на изменчивых, конкурентных рынках. Необходимо отметить, что быстрота реагирования достигается за счет не только скорости принятия решений, но и децентрализации процесса управления, делегирования полномочий и повышения ответственности сотрудников. 

 

5. НИЗКАЯ НАДЕЖНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

 

Чтобы управленческие решения были экономически обоснованными, менеджер должен владеть адекватной информацией, причем эта информация должна быть доступна в форме, удобной для анализа. Критериями качества управленческой информации являются своевременность, точность, последовательность, контролируемость. Без качественной информации любое решение или план не могут считаться обоснованными, а менеджеру приходится работать "на ощупь", полагаясь главным образом на свою интуицию. 

С точки зрения BPM решения должны быть основаны на фактах (fact-based decisions), что достигается путем использования обработанных и проанализированных данных, полученных из надежных, контролируемых источников. В этом отношении принципы BPM соответствуют подходам, заложенным в системах делового интеллекта (Business Intelligence, BI). 

 

6. НИЗКИЕ ТЕМПЫ УЛУЧШЕНИЙ 

 

Хороший менеджер всегда ищет пути наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и возможностей. Одним из методов, хорошо зарекомендовавших себя на практике, считается моделирование различных сценариев (анализ "что если"). Тем не менее зачастую это удается сделать лишь на уровне отдельного подразделения или бизнес-единицы. 

BPM предусматривает применение принципов ситуационного анализа, но переносит их на корпоративный уровень. Для моделирования и анализа сценариев используются распределенные бизнес-модели, в создании которых участвуют разные подразделения, объединенные принципом "коллаборативного управления". Так, BPM позволяет поддерживать инновационный процесс и ускорить наступление позитивных изменений. 

 

7. СКРЫТЫЕ ЗНАНИЯ 

 

Бизнес генерирует огромное количество информации, большая часть которой скрыта от людей, способных эффективно ее использовать. Сказанное звучит, как закон Мэрфи, но на практике зачастую все происходит именно так. Часто важная информация оказывается погребенной где-то в недрах электронных таблиц, причем сам факт ее существования бывает известен только ее создателю. В результате ценная информация, хранимая одним менеджером, становится не доступной для других, а при переходе сотрудника на другой участок накопленные им знания оказываются потерянными для преемников. 

BPM предусматривает прозрачность  информации путем документирования и каталогизации всех видов управленческой информации, включая неструктурированные данные. В результате информация становится доступной и может быть получена с применением стандартных процедур и с детализацией, достаточной для принятия решений. 

 

8. НЕДОСТИЖЕНИЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ 

 

Даже самые лучшие планы и самые правильные решения становятся бесполезными, если они не приносят реальных результатов. 

Подход BPM - это нацеленность на результат. Этот результат достигается путем трансформации стратегий и целей в конкретные действия, с последующим доведением конкретных заданий до конкретных исполнителей. В случае изменения обстановки планы не утрачивают своей реалистичности, поскольку система управления способна фиксировать текущее состояние в режиме реального времени и моделировать предстоящие действия. При этом достигается полная интеграция управления, поскольку BPM предусматривает тесное взаимодействие с операционными системами управления, такими, как ERP, CRM, системы управления персоналом и т.д. 

Таковы основные "области улучшений", достигаемых путем практического применения концепции BPM. Нетрудно заметить, что все эти области так или иначе связаны между собой, и улучшение в какой-либо одной из них, как правило, позитивно сказывается и в других. 

Следует отметить, что перечисленные "области улучшений" свойственны и другим подходам, например концепции управления ресурсами предприятия - ERP (Enterprise Resource Planning). Эффект от внедрения ERP-систем также достигается и за счет интеграции, и за счет отношений сотрудничества, и за счет оперативности и надежности управленческих решений. В том, что разные концепции управления имеют общие "области улучшения", нет ничего удивительного. Более того, это лишний раз подчеркивает комплексность современного менеджмента. Но в то же время есть и важное отличие, лежащее в области стратегической составляющей процесса управления, - ориентация на глобальные цели компании. Именно BPM использует в качестве отправной точки глобальные, стратегические цели, позволяет трансформировать их в реальные действия, а затем обеспечивает регулярный мониторинг этих действий и анализ достигнутых результатов. 

Потенциальные улучшения в семи перечисленных проблемных областях весьма важны, особенно с точки зрения владельцев или акционеров компании, поскольку результатами являются повышение рентабельности, снижение рисков и повышение общей конкурентоспособности предприятия. 

 

9. BPM C ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА 

 

Финансовый департамент, возглавляемый финансовым директором, имеет к BPM особое отношение. Как известно, финансы предприятия нуждаются в особом контроле и защите от возможных рисков. С другой стороны, они должны активно работать, поскольку играют заметную, подчас первостепенную роль в деятельности компании, особенно в сложных экономических условиях. 

Контроль - это прежде всего защита от возможных рисков. В этой части BPM обеспечивает целый ряд средств, направленных на усиление контроля и повышение прозрачности предприятия, что дает финансовому департаменту возможность эффективно выявлять риски и управлять ими. BPM выстраивает процессы управления так, чтобы они были контролируемы и чтобы полномочия участников процесса были в разумной степени ограничены. Кроме того, повышается прозрачность компании: менеджеры полностью владеют информацией о своих целях, планах, достигнутых показателях, а также о моделях своего бизнеса и результатах экономического анализа. Прозрачность бизнеса способствует росту эффективности работы департамента внутреннего аудита - сотрудников, которые обязаны контролировать риски, по мере возможности устранять их источники и смягчать последствия. 

Однако роль BPM в деятельности финансиста не ограничивается лишь снижением рисков, так как эта система ориентирована на глобальные цели и эффективность бизнеса, а среди критериев эффективности ведущую роль играют финансовые показатели. В то же время известно, что хороший финансовый департамент - это тот, который умеет эффективно взаимодействовать с операционными подразделениями, поэтому прозрачность и управляемость дают финансистам новые возможности в плане "коллаборативного менеджмента". Таким образом, в части сохранности активов (защиты от рисков) и в части созидательной деятельности (участия в корпоративном управлении) BPM-система является для финансиста весьма эффективным инструментом. 

 

10. ПРИЧИНЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ BPM 

 

Существует целый ряд причин, почему BPM-решения эффективны именно в наши дни. Одна из них - изменчивость экономической среды, сопровождающая глобализацию мировой экономики, повышение динамичности бизнеса и усиление конкуренции. Происходит изменение правил, которые применялись в течение десятилетий, клиенты становятся более разборчивыми, появляются новые конкуренты, предлагающие новые решения. Все эти процессы затрагивают и Россию.

Так или иначе, современный бизнес (особенно международный) требует быстроты принятия решений и повышенной гибкости. Единственный выход - то самое "коллаборативное управление", при котором делегирование полномочий и ответственности сочетается с ориентацией на достижение главных целей компании. 

Другая причина - появление новых инструментов управления и возможность их эффективного использования. Сообщения о новых концепциях, методах и моделях управления появляются постоянно. Не секрет, что многие из таких "инноваций" на самом деле оказываются замаскированными маркетинговыми кампаниями. Но есть и действительно ценные идеи и подходы, практическое применение которых сулит значительные экономические выгоды. 

К таким перспективным разработкам можно отнести управление по ключевым показателям эффективности, функционально-стоимостное управление (более гибкий анализ и управление затратами), теорию ограничений (управление по "узким местам") и некоторые другие. Однако следует отметить, что ни один из методов не должен возводиться в абсолют, все они должны быть органично встроены в целостный механизм корпоративного управления. 

Наконец, еще одна причина - новые технологические возможности. 

Современный взгляд на корпоративное управление существенно отличается от традиционного. Если раньше границы управления соответствовали границам предприятия (при этом все, что находилось за границей, считалось внешней средой), то сегодня все чаще говорят об управлении цепочками, вдоль которых создается добавленная стоимость (value-chains). Но практическое применение такого подхода до недавних пор ограничивалось возможностями корпоративных информационных систем: они были недостаточно открытыми, интеграция оставляла желать лучшего, а форма предоставления информации далеко не всегда способствовала принятии решений. Однако технологии так же, как и управленческая наука, не стоят на месте. Сегодня можно сказать, что и в мире, и в России есть технологии, способные поддерживать самые современные управленческие принципы. 

Что касается концепции ВРМ, то сам факт ее возникновения является результатом эволюции как управленческой теории, так и информационных технологий, поэтому неудивительно, что она впитала в себя как актуальные управленческие принципы, так и современные технологии.

 

II. СТАНДАРТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА НЕПРЕРЫВНОЕ ИЗУЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

 

Полная автоматизация тесно связанных между собой базовых задач управления (планирование, учет и контроль) только средствами учета (системы ЕRР) и оперативного анализа (Оnline Analytical Ргоcessing – OLAP) невозможна. Существует достаточное число задач управления, решение которых требует осуществления сразу нескольких функций одновременно. Например, задача бюджетирования представляет собой процесс постановки, детализации и согласования бизнес-целей и выделяемых для этого финансовых ресурсов предприятия и нуждается в механизме, объединяющем усилия большого числа пользователей в рамках единого информационного пространства. Ведь в ходе составления бюджета фазы планирования (централизованная публикация бюджетных планов), учета (ввод детальной информации по бюджетам на местах) и контроля (анализ фактического исполнения регламента составления бюджета) неминуемо пересекаются между собой за счет итеративного характера самого процесса бюджетирования. Вместе с тем бюджетирование в целом представляет собой часть одной фазы управления – планирования.

Все это потребовало создания приложений, направленных исключительно на решение управленческих задач, которые объединяются в семейство ВРМ (Business Performance Management) - управление эффективностью бизнеса. Системы ВРМ связывают воедино такие понятия стратегического управления, как миссия предприятия, стратегия развития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и конкретные бюджеты на ближайший период. Система ВРМ позволяет менеджерам видеть и использовать в своей работе отчетность смежных подразделений: планы поставок сырья, объемы производства и т.п. Откорректированные и дополненные на нижнем уровне показатели агрегируются вновь до общекорпоративного уровня. Весь этот процесс двунаправленного бюджетирования повторяется до тех пор, пока не будет составлен наиболее «реальный» бюджет.

При внедрении процесса автоматизации на предприятии необходимо следовать логике последовательности фаз управления и начинать с автоматизации функций бюджетирования и финансового планирования, а затем учитывать возможности дальнейшего развития информационной системы и превращения ее в интегрированную, используя ВРМ-приложения, данные для которых можно вводить вручную.

Использование ERP-системы направлено на оптимизацию организации производства и управления предприятием, то есть на улучшение бизнес-процессов предприятия – BPI (Business Process Improvement). Философия BPI определяет, что достичь совершенства невозможно, но к нему нужно все время приближаться. В рамках этого стандарта декларируются следующие пять уровней улучшения бизнес-процессов (рисунок 1) на предприятии: динамик-хаос, контроль, оптимизация, адаптация, мировой класс [1].

1.     Динамик-хаос – дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов.

Процессы на предприятии определены, но представляются как «черный ящик», т.е. при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т.е. процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку).

2.     Контроль – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает налаженный учет контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более  устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных процессов, но еще не достигается оптимизация, так как не точны их нормативы. Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.  

 

 

 

Рисунок 1 – Уровни стандарта Business Process Improvement - BPI

3.     Оптимизация – поиск и упрощение основных бизнес-процессов на предприятии, приводящих к снижению издержек. Полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т.е. проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка  долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик-процессов.

4.     Адаптация – адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); формируются внутрифирменные стандарты, цель которых – количественное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

5. Мировой класс  – возможность предприятия формировать  рынок. Предприятие способно управлять  качеством процессов по всей  цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется  оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки качества готовой продукции (рисунок 2).

1. Соответствие  стандарту – подразумевает то  качество продукции, которое достижимо  на существующем технологическом  оборудовании предприятия и соотносится  с BPI-уровнями «Динамик-хаос» и «Контроль». На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI-уровню «Хаос», качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для ВРI уровня «Контроль» уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из «черного ящика» превращается в «прозрачную систему», где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.

2. Соответствие  использованию – определяется  не только соответствием стандарту  предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI-уровни, как «Контроль» и «Оптимизация».

3. Соответствие  фактическим требованиям рынка  – подразумевает высокое качество  продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI уровни, как «Оптимизация» и «Адаптация».  

 

Рисунок 2 – Критерии оценки качества готовой продукции 

 

4. Соответствие  скрытым потребностям – направлено  для удовлетворения будущего спроса. Это уровень характерен для предприятий BPI-уровня «Мировой класс».

В основу перехода предприятия с одного уровня BPI (улучшение бизнес-процессов) на вышестоящий заложено предварительное моделирование бизнес-процессов и внедрение новой бизнес-модели в практику [2].

Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:

-       набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми процессами);

-       общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);

-       технологию реализации цикла BPI, т.е. определенного набора методик, входящих в ЕRР-стандарты и стандарты системы менеджмента качества; информационных технологий (ЕRР-система).

Ключевые процессы можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции; выделяются только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам.

Таким образом, переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий подразумевает использование определенного набора методик, входящих в ЕRР-стандарты и стандарты системы менеджмента качества.

 

III. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие на разных этапах проблемы. К числу наиболее известных относятся две модели.

 

1. МОДЕЛЬ АЙДЕЗИСА

 

В основе модели Айзедиса (рис. 1) лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

2. МОДЕЛЬ ГРЕЙНЕРА

 

В отличие от Айзедиса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [1]. Он выделяет пять этапов развития организации, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.

Путь от одного этапа развития к следующему организация проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис. 2).

Этап развития, основанного на творчестве. Этот этап от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура предприятия чаще всего остается неформализованной.

Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

Этап развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления предприятием становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии.