Интсрументы стратегического менеджмента

Содержание

Введение

Стратегия- это  программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических задач и целей управления в любой области деятельности. Стратегия может быть обоснованной только в случае применения к ее разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации.

Однако в  настоящее время к разработке стратегий применяются только отдельные  подходы и методы, вследствие чего стратегии утверждаются к реализации недостаточно обоснованными, что в итоге приводит к неэффективному использованию ресурсов. Это основная проблема большинства предприятий в современных российских реалиях.

 Стратегический  менеджмент в экономической литературе  представляет собой теорию и  практику обеспечения конкурентоспособности  и эффективности решений путем разработки стратегии организации пр  возложении ответственности за эту работу на руководителей. Рубль, сэкономленный на стадии стратегического менеджмента и планирования за счет упрощения процедуры принятия стратегического решения, на последующих стадиях воспроизводства может обернуться организации потерями, в сотни раз превышающими ранее полученную экономию. К сожалению, такова наша российская реальность на современных предприятиях и фирмах. Руководители еще пока не в полной мере оценивают значимость проведения и использования на предприятии системы стратегического менеджмента. Применение конкретных методик стратегического менеджмента помогло бы российским предприятиям осуществить эффективное реформирование в условиях передела.

В настоящее  время большинство руководителей  на своих предприятиях, как правило, осуществляют практику использования тактического (оперативного) менеджмента, который не рассчитан на долгосрочную перспективу, а лишь на текущую деятельность и краткосрочный период. В то время как стратегический менеджмент тем и отличается от тактического, что рассчитан на долгосрочную перспективу. Однако, руководители , как правило, его просто игнорируют. Отсюда и ошибки в процессе управления, ведущие подчас к непоправимым результатам. Такое игнорирование  стратегического менеджмента возможно связано с неполным его освещением в современной литературе.

Тем не менее, стратегический менеджмент является обязательным условием хозяйственной деятельности любого субъекта экономических отношений. В связи с актуальностью  вопроса стратегического менеджмента, он предлагается к рассмотрению в данной курсовой работе  в качестве теоретических основ.

Целью выполнения данной курсовой работы является исследование особенностей стратегического менеджмента на всех этапах его проведения.

Поставленная  цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть понятие стратегического менеджмента в современной экономической литературе;
2. рассмотреть особенности модели системы стратегического менеджмента;
3. рассмотреть особенности процесса стратегического планирования;
4. рассмотреть особенности инструментария стратегического менеджмента.

Объект исследования – инструменты  стратегического менеджмента.

Предмет исследования – использование инструментов стратегического  менеджмента в управлении на предприятии.

Работа разделена  на главы и параграфы. Использованные в ней материалы принадлежат таким авторам как: Андреев А.А., Радичка Д.М., Глухов В.В., Ефремов В.С., Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. и др.

1. Понятие и  сущность  стратегического менеджмента

1.1. Стратегический  менеджмент: основные понятия

Стратегия состоит  из множества конкурентоспособных  действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление организацией.

В общем случае под стратегией понимают план управления фирмой, направленный на ведение бизнеса, укрепление конкурентных способностей организации, удовлетворение потребностей, а также достижение целей  организации [5,с. 5].

В экономической  литературе предлагаются следующие  варианты определения понятия стратегии [3,8 и др.]:

1. стратегия- это план;
2. стратегия- это прикрытие, то есть правила защиты от конкурентных сил;
3. стратегия- это определенная позиция организации во внешней среде;
4. стратегия- это перспектива, которая планирует статус для достижения целей;
5. стратегия- это порядок, набор правил для принятия решений.

Под стратегическим управлением понимают такое управление организацией, которое опирается на ее потенциал, ориентирует  на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в ответ на вызовы со стороны окружения, а также позволяет достичь конкурентных преимуществ и долгосрочных целей организации [2,с.13].

Основными  элементами системы стратегического управления выступают [5, с.5]:

1. определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;
2. анализ внешней среды организации;
3. внутренняя диагностика, то есть оценка сильных и слабых сторон организации;
4. определение миссии и целей организации;
5. разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;
6. разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий для достижения поставленных целей;
7. реализация стратегии;
8. оценка результатов деятельности;
9. обратная связь, то есть внесение корректировок в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в  свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых целей или новых возможностей.

Выделяют следующие  главные особенности стратегического  менеджмента, отличающие его от тактического[1, с.23]:

1. главная цель стратегического менеджмента в организации - это развитие организации в долгосрочной перспективе;
2. стратегический менеджмент ориентируется на внешнюю среду организации, на наличие возможностей в конкурентной среде, на адаптацию к изменения;
3. внешняя среда организации рассматривается с точки зрения потенциала, при этом под потенциалом организации понимают ее возможности, которые на данный момент могут не использоваться.

Более подробно об особенностях стратегического менеджмента для организации будет рассказано в последующих главах при о его писании инструментария.

Стратегический  менеджмент тем и отличается от тактического, что рассчитан на долгий период. В то время как тактика- это краткосрочные, адаптивные, активно- интерактивные действия, используемые для достижения своих целей, противостоящими друг другу силами во времени столкновения. Стратегии же направлены на создание устойчивой основы для упорядочивания таких адаптаций в соответствии с более широкими задачами.

Стратегия нужна организации тогда, когда вы имеете дело с умным оппонентом, ответные действия которого могут существенным образом повлиять на итоговые результаты действий - вне зависимости от организационного уровня, занимаемого вами на предприятии. Но особенно остра в ней потребность, когда речь идет об очень важных собственных решениях, принимаемых на самой верхушке организационной иерархии. Тактические решения принимаются на различных организационных уровнях [6, с.24].

Стратегический  менеджмент ставит перед организацией три основных вопроса [5, с. 9]:

1. куда мы идем? Если у организации нет ясности в том, каковы ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, то она становится неуправляемой;
2. где мы? Отвечая на этот вопрос, необходимо объективно оценить внешнюю среду, конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные слабые и сильные стороны. Необходимо добиться соответствия между целями организации и средствами их достижения;
3. как достичь целей? Составляются детальные планы действий  и размещения ресурсов.

В стратегическом  плане определяется то, что должно быть сделано, а в тактическом  плане - как это сделать. В тактическом  менеджменте описываются этапы  действий и ставятся конкретные цели, которые должны быть достигнуты подразделениями, отделами, рабочими группами и отдельными работниками организации в течение точно определенного периода времени.

Таким образом, стратегическое управление- это компетенция  высшего руководства, в то время  как тактическое управление может  быть функцией и более низких иерархических уровней. Стратегический менеджмент включает обширную аналитику, требующую существенных трудовых затрат времени. Высшие руководители организации должны принимать непосредственное участие в принятии решений, поскольку это - одна из важнейших  их функций. Они должны также обеспечивать принятие и реализацию решений второго типа. Именно в выполнении стратегического плана и заключается стратегическое руководство.

В процессе стратегического  менеджмента, как правило, участвуют  несколько служб и отделов в организации, прежде всего, ведущим является отдел маркетинга. Однако, в некоторых организациях подобные службы не создаются.

Стратегический  менеджмент имеет ряд ограничений [3,с.24]:

1. стратегический менеджмент не дает детального описания необходимых действий  или состояния внешней среды для руководства  организации;
2. несмотря на наличие большого количества строгих методик стратегического менеджмента, он остается во многом творческим инициативным процессом;
3. стратегический менеджмент не имеет четко отработанной технологии внедрения и достаточно сложно реализуется. Часто процесс стратегического планирования, составляющий основу стратегического менеджмента, носит тактический характер. Так называемые стратегические планы редко оказывают влияние на повседневную деятельность организации.

Можно выделить следующие основные принципы стратегического  менеджмента организации [3,с.26]:

1. стратегия- это логически последовательная интегрированная система принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, то есть упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям;
2. стратегия определяет назначение организации, ее долгосрочные цели, планы действий и определение ресурсов;
3. выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и сферы ее деятельности;
4. в стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде;
5. стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационной структуры.

Итак, стратегический менеджмент представляет собой особое управление организацией, которое рассчитано на долгосрочную перспективу. именно долгосрочности  стратегических планов и состоит главная особенность стратегического менеджмента.

1.2.Осообенности  модели стратегического менеджмента

Модель стратегического  менеджмента представлена на рисунке 1(см. приложения).

На рисунке 2 (см. приложения) представлены особенности системы стратегического менеджмента [10, с. 24].

2. Особенности  процесса стратегического планирования

Стратегическое  планирование является основой стратегического  менеджмента организации.

Стратегическое  управление и планирование осуществляется в организации группой стратегического планирования, действующей на основании утвержденного руководством регламента.

Группа стратегического  планирования осуществляет следующие  функции [4, с.45]:

1. утверждает график своих заданий;
2. регулярно проводит заседания;
3. разрабатывает проект миссии организации;
4. определяет критерии отбора статистической информации;
5. проводит анализ внешней и внутренней среды  организации;
6. разрабатывает предварительный список стратегий;
7. корректирует и увязывает представленные планы стратегических мероприятий по срокам исполнения;
8. анализирует причины отклонения от стратегического плана и предлагает оперативные мероприятия по их устранению;
9. разрабатывает корректировки стратегического плана.

Основной задачей  группы стратегического планирования выступает задача формулирования целей и, ценностей и миссии организации.

Для формулирования видения организации необходимо сформулировать ответы на следующие  основные вопросы:

1. каким бизнесом мы занимаемся в настоящее время?
2. каким бизнесом мы хотели бы заниматься?
3. каковы потребности наших потребителей?
4. что ожидают наши посредники?
5. кто будет нашими конкурентами?
6. какие сценарии развития окружающей среды возможны?

Ответы на эти  и другие аналогичные вопросы  служат основой для построения концепции долгосрочного развития организации.

Ценности - это  кодекс принципов организации и  ее деятельности.

Миссия- это  достаточно краткая формулировка, объясняющая  предназначение организации. Она задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования [5, с.13].

Миссия организации  должна включать элементы, отображенные на рисунке 3 (см. приложения).

Существует  много разных способов построения системы  целей, охватывающей все направления деятельности организации. Наиболее наглядно такое построение можно представить в виде «дерева целей», изображенного на рисунке 4 (см. приложения).

Для постановки целей соответствующих уровней  и адекватного распределения ключевых ресурсов организации рекомендуется следующая система приоритетов [4, с. 29]:

• приоритеты первого уровня - оптимальная концентрация;
• приоритеты второго уровня - достаточный минимум;
• приоритеты третьего уровня - по остаточному принципу.

В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями устанавливается система стратегических целевых приоритетов организации, что и отображает рисунок 4 (см. приложения).

В процессе стратегического  планирования также необходимо определит  основные задачи организации.

Задача- это  та граница, к достижению которой  стремится организация в процессе своей деятельности. Задачи - это  не  конечный  этап планирования,  скорее цель, для которой осуществляются функции управления.

Итак, мы рассмотрели  особенности важнейшего этапа стратегического менеджмента – установление целей, миссии и задач организации, что является первоочередным действием руководства.

3. Особенности  инструментария стратегического  менеджмента

3.1. Анализ внешней  среды организации

Любая организация существует в тесном единстве с внешней средой и окружением, которое играет большую роль в ее жизни, так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Организация получает сырье, энергию, информацию, человеческие и другие ресурсы из внешней среды, преобразует их в продукты или услуги и передает во внешнюю среду. Она находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность существования и развития.

Внешняя среда  оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах.

В процессе анализа  внешней среды необходимо[10,с.57]:

1. выявить социальные, экономические, правовые, политические и технологические факторы, характеризующие внешнюю среду;
2. провести оценку состояния каждого фактора;
3. определить тенденции изменения факторов;
4. провести оценку характера влияния каждого фактора на организацию.

Выделяют две  составляющие внешней среды организации:

1. макроокружение, которое является составной частью внешней среды, общей для всех организаций;
2. непосредственное окружение организации.

Макросреда, в  свою очередь, имеет несколько составляющих:

1. экономическая составляющая определяет общий уровень экономического развития организации, рыночных отношений;
2. политическая составляющая представлена органами государственной власти, партиями, блоками;
3. правовая составляющая включает законы и правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности;
4. социальная составляющая представляет собой социальные тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации;
5. технологическая составляющая включает научные и технологические факторы, развитие которых позволяет организации модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы;
6. природно-географические факторы связаны с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой

Наиболее распространенный метод анализа вешней среды - это STEP- анализ, результатом которого является выбор основных факторов внешней среды, которые будут оказывать влияние на организацию и создавать возможности и угрозы для организации в прогнозируемом периоде. Все полученные результаты STEP- анализа заносятся в таблицу с указанием каждого фактора.

Итак, следующим  этапом после определения миссии и целей организации является анализ внешней среды, в процессе которого составляется перечень влияния  на организацию положительных и  отрицательных факторов, а также  определяется степень влияния каждого из них.

3.2. Особенности  стратегического анализа конкурентной  среды

Помимо общих  сведений, используемых при изучении фирм, в процессе анализа обобщается информация по всем фирмам- конкурентам  в целом и по каждой из них в  отдельности.

Основными показателями, характеризующими отрасль, являются [1,с.34]:

1. размеры рынка за последние три года (в натуральных и стоимостных показателях);
2. темп роста размеров рынка за последние два года;
3. число компаний в отрасли и их доли на рынке за три года;
4. стадии жизненного цикла отрасли;
5. число и структура потребителей, потенциал спроса;
6. степень вертикальной интеграции (с поставщиками);
7. наличие барьеров для вхождения на рынок и ухода с рынка;
8. инновационный потенциал рынка, тенденции технологических изменений;
9. характеристики продукции (различия в продукции конкурентов);
10. загруженность производственных мощностей;
11. рентабельность отрасли.

Предполагается  следующая последовательность этапов при анализе конкурентной среды[10, с. 139]:

1. определение суммарного объема работ всех конкурентов в отрасли;
2. определение отношения объемов работ (в натуральных показателях) в исследуемом году к объему предыдущего года;
3. отношение выработки к общему размеру рынка (в стоимостных показателях);
4. по данным таблицы 1 (см. приложения) определяется стадия жизненно цикла для отрасли.

5)  на данной  стадии отбираются платежеспособные группы потребителей, определяется их количество в каждой группе;

6) определяется  средняя доля продукции подсобных  хозяйств в себестоимости фирмы;

Далее проводим анализ основных конкурентных сил  при использовании модели Портера (рисунок 5/см. приложения). [5,с. 30]

Интенсивность конкуренции в отрасли может  колебаться  от мирного состояния до жестких и грубых способов выживания в отрасли.

Измерение  и  анализ стратегического климата  в целом можно проводить экспертным путем, используя таблицу 2 (см. приложения).

В таблице 2 в  графах угрозы проставляются баллы  от 5 до 1 в соответствии с состоянием данного компонента.

3.3.Анализ внутренней  среды

Внутренняя  среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает  в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать  и выживать в определенном промежутке времени.  Но внутренняя среда также может быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Оценку состояния  стратегического потенциала проводят с целью выявления сильных и слабых сторон организации.

Стратегический  потенциал организации – это  мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной цели. [5, с. 38]. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и поэтому носит стратегический характер. От состояния стратегического потенциала зависит выбор и реализация стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

Внутренняя  среда организации построена  из элементов, образующих ее производственно- хозяйственную систему. Элементы сгруппированы  в блоки.

Продуктовый блок - направления деятельности  организации  и их результаты в виде продуктов, услуг (проекты и программы)

Функциональный  блок (блок производственных функций  и деловых процессов)- оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление.

Ресурсный блок- комплекс материально- технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия.

Организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура.

Блок управления - общее руководство организацией, система управления и стиль управления.

Измерение стратегического  потенциала осуществляется с помощью  использования общих анкет блоковых оценок, в которых эксперты проставляют свои оценки по пятибалльной шкале, после чего подсчитывается итоговая средняя оценка состояния стратегического потенциала организации.

Заключение

В ходе выполнения данной работы была достигнута основная ее цель, поставленная во введении, а именно, были рассмотрены основные особенности стратегического менеджмента на всех этапах его проведения в организации.

В заключении работы сделаем несколько обобщающих выводов:

1. под стратегией понимают план управления фирмой, направленный на ведение бизнеса, укрепление конкурентных способностей организации, удовлетворение потребностей, а также достижение целей  организации;
2. стратегический менеджмент  отличается от тактического, что рассчитан на долгий период;
3. стратегический менеджмент представляет собой особое управление организацией, которое рассчитано на долгосрочную перспективу. Именно в долгосрочности  стратегических планов и состоит главная особенность стратегического менеджмента;
4. стратегическое управление и планирование осуществляется в организации группой стратегического планирования, действующей на основании утвержденного руководством регламента.  Основной задачей группы стратегического планирования выступает задача формулирования целей и ценностей и миссии организации;
5. ценности - это кодекс принципов организации и ее деятельности;
6. миссия- это достаточно краткая формулировка, объясняющая предназначение организации;
7. внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создания угрозы для ее существования;
8. наиболее распространенный метод анализа вешней среды - это STEP- анализ, результатом которого является выбор основных факторов внешней среды, которые будут оказывать влияние на организацию и создавать возможности и угрозы для организации в прогнозируемом периоде;
9. очень важным этапом является анализ конкурентных преимуществ, который осуществляется с использованием модели Портера;
10. анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние факторы, действующие в организации;
11. наиболее распространенным методом анализа является анализ сильных и слабых сторон организации;

Список литературы

1. Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.
2. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .
3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.
4. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 1996.- 245 с.
5. Менеджмент организации: современные технологии  / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.
6. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.
7. Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.
8. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.
10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 1998. – 506 с.