Исполнение управленческих решений:организация работ и контроль

Содержание:

Введение

Подготовка и реализация решения - это неотъемлемая часть  жизни, как руководителя, так и любого человека. Процесс продвижения к цели доставляет не меньше удовлетворения человеку, чем ее достижение, а сам процесс решения - не меньше удовлетворения, чем само решение.

Деятельность любой организации  может быть представлена как непрерывный  цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений. Среди них  управленческое решение является основным видом решения, осуществляемого линейными и функциональными руководителями.

Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера, коллективного творческого труда.

Разработка, принятие и реализация управленческого решения основано на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также на накопленном и систематизированном практическом опыте.

Разработка решений для  руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности.

В настоящее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды, и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.

Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных  решений, от качества и оперативности  которых зависит эффективность  деятельности организации.

1. Содержание и  виды управленческих решений.

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений - один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений  возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый в течение дня  принимает десятки решений (где  пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно  отличается от решений, принимаемых  в повседневной частной жизни.

Для менеджера принятие решений - постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений  сопровождает все, что делает руководитель любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях , понимание природы и  сути этого процесса чрезвычайно  важно для каждого, кто хочет  добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его  способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют  четыре функции управления, они реально  имеют дело с постоянным потоком  решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений - это  творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:

1. выработку и постановку цели;
2. изучение проблемы;
3. выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
4. рассмотрение вариантов решений;
5. выбор и окончательное формулирование решения;
6. принятие решения;
7. доведение решений до исполнителей;
8. контроль за выполнением решений.

В итоге управленческое решение  представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение  рассматривают как основной вид  управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и  логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых  принимается решение. Обычно решения  принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер более или менее уверен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, - определить вероятность успеха для  каждого варианта решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
• по сложности: простые и сложные;
• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных  и дают им широкий простор для  выбора приемов и методов реализации решений. Структурированные решения  предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес  представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом  и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Цель организационного решения - движение к поставленным перед  организацией задачам.

Организационные решения  можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении  число альтернатив ограничено и  выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные  решения принимаются в новых  ситуациях. Они внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных  можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и  т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

По существу, процесс принятия организационных решений очень  тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения принимаются  менеджером по интуиции ("на глазок"). К ним склонны, как правило, менеджеры  с большим стажем управленческой работы.

Рациональное решение  отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера.  

2. Организация и контроль исполнения управленческих решений

Процесс выработки и реализации управленческого решения представляет собой поиск выхода из определенной управленческой ситуации, который осуществляется путем формирования и реализации воздействия на объект управления по определенной технологии с использованием различных методов и технических  средств. Решения важны не сами по себе, а в связи с эффективной  их реализацией. После того как решение  принято, управленческим процессом  предусматривается организация  и контроль выполнения решений, мобилизация  на это коллектива работников, оценка эффективности принятого и реализованного способа действий.

В данном контексте организация рассматривается как комплекс работ по эффективному внедрению управленческих решений. Для организации исполнения решения руководитель должен:

−      разделить общую программу действий на отдельные участки конкретным исполнителям (планирование реализации решения);

−      довести задачу до сознания исполнителя;

−      подготовить исполнителей к выполнению задания (организация исполнения);

−      побудить исполнителей к добросовестному выполнению задачи (мотивация).

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и  собрания, беседы, инструктирование, показ  образцов исполнения, изучение документов и др.

Каждое отдельное задание  руководитель должен как бы выполнять  сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия.  Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

−      обеспечить соответствие каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя с учетом профессионального мастерства работника;

−      распределять задачи таким образом, чтобы стимулировать коллективистские чувства;

−      обеспечить взаимное доверие исполнителей общей задачи;

−      обеспечить взаимную подстраховку и взаимную помощь совместно работающих людей;

−      мобилизовать коллектив на выполнение задач, т.е. с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями, должен формировать морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания.

Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей деятельности (рис. 2.7). Афферентный образ означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания.

Эффекторный – это оперативный  образ, т.е. собственный план действий. Такие планы выполнения одной  и той же задачи у разных менеджеров могут быть различными. К эффекторным  образам предъявляются следующие  требования:

−      полнота образа, которая означает выполнение предстоящей работы от начала до конца;

−      точность образа – представление особенностей выполнения запланированной работы;

−      глубина образа, которая характеризует, насколько образ отдален во времени от начала действий, которые в образе отражены.

−      гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя могут быстро перестраиваться.

−      стрессоустойчивость образа – мера его прочности при неожиданных трудностях.

Согласованность эффекторных  оперативных образов всех исполнителей означает, что учтены не только индивидуальные задания, но и связи со всеми задействованными лицами или подразделениями. Если все  вышеперечисленные требования выполнены, значит, задания доведены до исполнителей,  каждый подчиненный знает свою задачу и умеет ее выполнить.

Реализация принятых решений  требует контроля со стороны руководителя. Практический смысл контроля – выявление и коррекция нежелательных отклонений от плана. Любое запланированное действие при реализации дает отличный от ожидаемого результат. Система контроля измеряет величину ошибки и выдает информацию на соответствующий уровень организации.

В процессе выполнения задачи могут возникать различные отклонения, причинами которых могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения и пр. Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет  выявить резервы, улучшить действующую  систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в  целом.

Процесс контроля – это деятельность руководителя, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля. Процесс контроля характеризуется:

−      содержательным признаком: что выполняется в процессе контроля;

−      организационным признаком: кем и в какой последовательности осуществляется контроль;

−      технологическим признаком: как производится контроль.

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы. В процессе контроля выполняются следующие функции:

−      диагностическая функция контроля, которая состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения;

−      ориентирующая функция контроля, которая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания;

−      стимулирующая функция контроля, которая проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора;

−      корректирующая функция контроля, которая заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась;

−      ограничительная функция контроля (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию), которая реализуется экспертной оценкой ключевых решений, обязательной проверкой правильности оформления документации, проверкой правомочности платежей и отпуска товара;

−      функция авторского надзора, при выполнении которой автор критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения;

−      функция передового опыта, в ходе которой могут быть рекомендованы более рациональные методы выполнения работы, т.е. распространен положительный опыт;

−      правоохранительная функция контроля, которая проявляется в том, что руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права;

−      педагогическая функция контроля, которая проявляется в повышении квалификации и дополнительном обучении.

Выполнение контрольных  функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным, чтобы они могли  оценить причины и следствия  возможных отклонений, а так же сделать предложения по их устранению. Для обеспечения объективности  и принципиальности оценок работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными  интересами с подконтрольными подразделениями. Контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные  формы и способы самоконтроля.

В зависимости от выполняемых  функций и особенностей проведения выделяют:

−      предварительный контроль, используемый до начала исполнения решения, он позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации: верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия;

−      направляющий контроль, применяемый от начала практического осуществления решения до завершающего его этапа, он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов;

−      фильтрующий контроль, который используется в разовом порядке в случае резких отклонений от запланированных результатов;

−      последующий контроль, применяемый по исполнению решения, при этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, которые с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

На предприятиях за реализацией  принятых решений может осуществляться и непрерывный контроль. Такой  контроль осуществляет автоматизированная система контроля, которая обеспечивает его внезапность, комплексность, оперативность  выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма  работы предприятия и отдельных  подразделений. Информационное обеспечение  такой системы содержит в базе данных сведения о состоянии деятельности объекта, решениях, принимаемых руководством и результатах их исполнения. Сравнения  данных могут проводиться за разные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре стадии:

−      установление норм деятельности (функционирования);

−      сбор данных о фактических результатах;

−      сравнение и оценку фактического и ожидаемого итогов выполнения;

−      разработку и реализацию корректирующих действий, основанных на обратной связи – информации о ходе реализации решения.

В процессе разработки корректирующих действий вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок  могут быть:

−      ошибки, допущенные при разработке решений,

−      изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних             факторов,

−      недостатки в организации исполнения решений,

−      появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

В изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может  быть неэффективным, поэтому вносятся корректировки при сохранении целевой  ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается  новое решение сообразно сложившейся  обстановке.

Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том  числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения  необходимо учитывать как в отношении  проверяемого, так и исполнителя. Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как  внутренне он примет контроль как  помеху.

Осуществлять контроль следует  в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый  этап работы и он сам готов поделиться результатами. Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у  исполнителя. Поэтому проводить  контроль следует системно.

Заключение

Управленческое решение  не похоже на любой другой тип решения. Его основными целями являются процветание  и постоянное развитие всей организации. Решения, которые принимаются не в рамках формальных организаций, а  в другой обстановке или в искусственно созданных исследователями условиях, не могут считаться управленческими  решениями. Управленческое решение  имеет ряд определенных характеристик. Оно также характеризуется рядом  четких параметров, которые делают его особым феноменом. Управленческое решение является следствием сложного процесса, который необходимо сначала  понять, а затем уже эффективно использовать. Более того, это очень  важный процесс, которому необходимо уделять  много времени и внимания. Совершенно необходимое условие хорошего руководства  и эффективной организации - это  последовательное принятие решений, которые  приводят к успеху. Понимание сущности управленческого решения будет  во многом этому способствовать.

Список использованной литературы и источников

1. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. — Мн.: БГЭУ, 1999. - 644
2. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – СПб: Питер, 2007. – 272 с.
3. Н.В. Злобина УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Учебное пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007
4. http://quality.eup.ru/MATERIALY3/ess_ris.html