Исследование логистической системы в сфере производства

Федеральное агентство по образованию 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ» 

Институт  заочного обучения 

Кафедра логистики 
 
 
 

реферат

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ

«СИСТЕМНЫЙ  АНАЛИЗ В ЛОГИСТИКЕ» 

на  тему «Исследование логистической системы в сфере производства» 
 
 
 
 
 
 

Выполнила студентка

заочной формы обучения

специальности «Логистика и управление цепями поставок» – 080506

2 курса ____ группы __________

№ студенческого  билета______________

_____________ Балганова  Татьяна Владимировна 
 
 

Проверил преподаватель

_______________________________ _____________ _____________________

(ученая  степень, звание) (подпись) (инициалы, фамилия) 
 
 
 
 
 

Москва – 2011

    Содержание:

   Глава 1 Основы производственной логистики

   1.1 Задачи и функции производственной логистики

   1.2. Основы управления материальными потоками в производстве

   Глава 2 Логистическая система в производстве

   2.1 Организация материальных потоков

   2.2 Системы управления материальными потоками

   Глава 3 Законы организации производственных процессов и возможности оптимизации организации материальных потоков в пространстве и во времени  

    Введение 
 
 

    1.1 Задачи и функции производственной логистики

   Материальный  поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного  потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком  на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики. Объектом изучения производственной логистики являются внутрипроизводственные логистические системы (ВПЛС): промышленные предприятия; оптовые предприятия, имеющие складские сооружения; грузовые станции и др.

   Внутрипроизводственные  логистические системы можно  рассматривать на макро- и микроуровне. На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологистических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источником материальных потоков, определяют способность ее адаптации к окружающей среде путем изменения качественных и количественных критериев выходного потока (количество и ассортимент продукции). На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой комплекс взаимосвязанных подсистем, образующих определенную целостность. Это подсистемы: организация закупки, работы складов, транспортно-складская, управление движением материалов в производстве, организация сбыта продукции, обслуживание производства и кадры, сбыт. Они обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри ее и выход из системы.

   Основная  задача производственной логистики  состоит в создании и обеспечении  эффективного функционирования интегрированной системы управления материальными потоками на предприятии. Гибкость ВПЛС проявляется через качественные и количественные параметры (рис. 1).

   Рис. 1 Гибкость ВПЛС

   Принципы  производственной логистики:

• отказ от избыточных запасов;
• отказ от изготовления серий изделий, на которых нет заказа покупателей;
• устранение простоев оборудования;
• обязательное устранение брака;
• устранение нерациональных внутризаводских перевозок;
• превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

   А.Б. Аникин отмечает, что «современная организация и оперативное управление производством (материальными потоками) должны отвечать ряду требований.

   1. Обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерного выпуска продукции. Часто ритмичную работу отождествляют с равномерным выпуском продукции, однако это неправомерно. Ритмичная работа — это прежде всего гармонизация всех процессов производства; оптимальная (целенаправленная, искусная в соответствии с закономерностями движения производственного процесса) организация во времени и пространстве единичных¹, частичных² и частных¹ процессов в единый непрерывный производственный процесс, обеспечивающий своевременный выпуск каждой конкретной продукции в установленных объемах с минимальными затратами производственных ресурсов.

   В настоящее время очень сложно реализовать требование ритмичной, согласованной работы всех производственных подразделений предприятия из-за статического восприятия производственного процесса и статических методов ведения календарно-плановых расчетов хода производства.

   2. Обеспечение максимальной непрерывности процессов производства

   Непрерывность производственного процесса имеет  две противоречивые стороны: непрерывность движения предметов труда и непрерывность загрузки рабочих мест. Вопрос в том, какой непрерывности производственного процесса отдать предпочтение в тех или в иных условиях.

   Исследованиями  установлено, что в процессе производства продолжительности всех взаимосвязанных операций выравниваются до некоторого календарного предела. Причем минимальный календарный предел выравнивания близок по величине к максимальной продолжительности операции в рассматриваемой совокупности взаимосвязанных операций. Выравнивание продолжительности операций может происходить либо за счет простоев рабочих мест, либо за счет пролеживания предметов труда, либо за счет того и другого одновременно.

   "Единичный  процесс — процесс изготовления  партии деталей одного наименования на производственном участке.

   Частичный процесс — процесс изготовления комплекта деталей одного изделия (заказа) на производственном участке.

   Частный процесс — процесс изготовления изделия (заказа) одного наименования на всех стадиях производства, во всех производственных подразделениях основного производства»

   Следует иметь в виду, что час простоя  рабочего места (рабочего и оборудования) в условиях непоточного производства наносит убытки во много раз большие, чем убытки производства от часа пролеживания предметов труда одного наименования. Поэтому общий критерий оптимизации — минимум затрат производственных ресурсов — в условиях непоточного производства может быть обеспечен за счет организации непрерывной загрузки рабочих мест, тогда как в поточном производстве — выбором варианта с минимальным временем межоперационного пролеживания деталей.

   3. Обеспечение максимальной  надежности плановых  расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ. Сегодня на машиностроительных предприятиях, как правило, используются статические методы планирования и управления производством, которые порождают ряд трудноразрешимых проблем, как-то:

   а) дефицит производственных мощностей. Производство отстает от графика из-за нехватки рабочей силы и оборудования. Это приводит к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям сроков по ставок готовой продукции, жалобам потребителей, необходимости вести учет неудовлетворенных заявок и другим аналогичным трудностям;

   б) субоптимальность календарных планов производства. Из-за отсутствия четких приоритетов заказов, неэффективности действующих правил формирования графиков, а также постоянных изменений текущего состояния работ в цехе многие работы назначаются к выполнению неправильно. В результате имеет место прерывание производственных циклов для выполнения таких работ, у которых неожиданно увеличились приоритеты, возрастает число переналадок оборудования, а работы, шедшие по графику, внезапно начинают отставать;

   в) большие длительности производственных циклов. Пытаясь скомпенсировать трудности, связанные с проблемами «а» и «б», планирующий персонал практикует выделение дополнительного времени на выполнение отстающих заказов. По этой причине производство в цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что в итоге приводит к чрезмерному увеличению продолжительности производственных циклов;

   г) неэффективное управление запасами. В то время когда суммарные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции чрезмерно велики, по некоторым необходимым в производстве позициям имеет место дефицит. Высокий уровень суммарных запасов оборачивается большими издержками по их содержанию, а нехватка сырья приводит к отставанию от графиков производства;

   д) низкий КПД оборудования. Эта проблема отчасти является следствием плохого календарного планирования (излишне частые переходы с выпуска одного вида продукции на другой, прерывание работ), а также других факторов, которые не могут контролироваться в полной мере (например, движение «узких» и «широких» мест в производстве, поломки оборудования, снижение спроса на выпускаемую продукцию);

   е) отклонения от технологии производства. Это, например, замена постоянных технологических маршрутов на специально подбираемые последовательности операций в обход узких мест. В результате растет объем наладочных работ, на станки устанавливается неподходящая оснастка, уменьшается эффективность процесса обработки.

   С этими проблемами сталкиваются не только в России, но, например, и в США. В значительной мере они порождены ошибочным представлением о ходе производства как о статичном процессе и свидетельствуют о недостаточной надежности плановых расчетов. Представление о ходе производства как о статичном процессе базируется на следующих предположениях:

   Предполагается, что длительность производственного цикла изготовления детали является величиной конечной, окончательной, а на самом деле она является величиной вероятностной — ошибка в определении сроков составляет сорок процентов.

   Предполагается, что длительность производственного цикла ведущей детали комплекта определяет длительность его производственного цикла. Тогда как длительность производственного цикла комплекта деталей как минимум в 1,5 раза больше длительности производственного цикла ведущей детали комплекта, и ошибка возрастает еще  в   1,5  раза.

   Если  первые два предположения приводят только к нарушениям плановых сроков, то следующие повинны в разбаланисировке планов, штурмовщине и дефиците деталей на сборке.

   Предполагается, что трудоемкость изготовления изделия распределяется равномерно в пределах каждой стадии длительности производственного цикла. На самом деле плотность (интенсивность) работ на протяжении цикла каждой стадии производства меняется в значительных пределах.

   Предполагается, что внутри каждой стадии производства структура трудоемкости работ изготовления изделия во времени не меняется. Однако она меняется очень сильно – стартовые операции отсутствуют в конце каждой стадии изготовления изделия, а финишные — в начале.

   В итоге несовершенство календарно-плановых расчетов хода производства на предприятии приводит к известным порокам: постоянно возникающему дефициту деталей, непредвиденному движению «узких и широких мест», к распределению работ вместо их планирования, штурмовщине и неритмичности в работе, к значительным потерям рабочего времени.

   4. Обеспечение достаточной гибкости и маневренности в реализации цели при возникновении различных отклонений от плана

   Анализ  условий выполнения первых трех требований, предъявляемых к организации  и управлению материальными потоками, показал, что используемые методы несовершенны. Чтобы в условиях несовершенного планирования на уровне цехов и производственных участков обеспечить выполнение производственных планов предприятия, всем линейным руководителям и диспетчерскому персоналу цехов и заводоуправления приходится много заниматься регулированием хода производства и перераспределением работ по различным приоритетам с целью уменьшения потерь производства и рабочего времени. Это единственное требование к организации и управлению материальными потоками, которое реализуется «любой ценой» и за счет которого выполняются производственные планы и программы.

5. Обеспечение непрерывности планового руководства

   Каждое  производственное подразделение получает план (задание по объему, номенклатуре и срокам выполнения заказов), обеспечивается соответствующими ресурсами и нацеливается на достижение запланированных конечных результатов работы. Но несовершенство календарно-плановых расчетов даже в условиях интенсивного использования вычислительной техники не позволяет плановику и мастеру надежно планировать работу участка, определять последовательность и сроки выполнения конкретных работ (операций) на каждом рабочем месте хотя бы на несколько дней вперед, т. е. непрерывность планирования как бы не доходит до рабочих мест – формируют загрузку каждому рабочему на смену, исходя из сиюминутных приоритетов. Для повышения уровня непрерывности планового руководства необходимо научиться не только разрабатывать месячные планы графики хода производства на каждом производственном участке, но и уметь удерживать производственный процесс в рамках составленного плана-графика при воздействии на него различных возмущений. Это позволит должным образом организовать своевременную оперативную подготовку производства и предупредительное техническое обслуживание под конкретные производственные задания.

   6. Обеспечение соответствия системы оперативного управления производством (ОУП) типу и характеру конкретного производства

   Разработаны типовые системы ОУП, но сложность их использования состоит в том, что на предприятии, как правило, функционируют производства разных типов (продукция массового, единичного и серийного характера). С другой стороны, одновременное использование на одном предприятии нескольких типовых систем ОУП невозможно ввиду их несовместимости хотя бы, например, по планово-учетным единицам и методам согласования работы цехов. Задачу создания единой системы оперативного управления предприятием с различными типами производства можно решить, если за основу взять не тип производства, а форму организации производства, например, маршрутную или поточную. В условиях рынка ускорение роста эффективности производства обязательно требует повышения научного уровня управления, автоматизации его функций, применения современного математического аппарата, средств вычислительной и организационной техники, создания интегрированных систем управления предприятиями (ИСУП). Организация и управление материальными потоками должно совершенствоваться в рамках подсистемы оперативного управления основным производством (ОУОП)»

   Ельдештейн Ю.М. отмечает, что принятие управленческих решений осуществляется на основе данных о ходе выполнения производственных заказов, информации и ресурсах и потребительском спросе (рис. 2).

   Рис. 2. Основные данные, используемые в процессе управления материальными потоками

   С помощью поступающей с рынка  сбыта и рынка снабжения информации формируется комплексный план производства, материального обеспечения и  сбыта готовой продукции, в соответствии с которым организуется деятельность по выполнению заказов. По результатам проверки вырабатываются управленческие решения, направляемые на устранение отклонений от графика выполнения производственных заказов. Таким образом, в системе управления материальными потоками осуществляется циркуляция информации и формируется замкнутый контур управления с обратной связью. Схематично управление материальными потоками представлено на рис. 3

   Рис. 3 Система управления материальными потоками

   Управление  материальными потоками на предприятии  предполагает выполнение следующих  функций.

• Координация действий участников логистического процесса заключается в формулировании и доведении целей управления материальными потоками до отдельных подразделений, в согласовании отмеченных целей с глобальными целями предприятия и обеспечении на этой основе совместной слаженной работы всех звеньев логистической цепи.
• Организация материальных потоков в производстве предполагает формирование и установление пространственных и временных связей между участниками товародвижения, а также создание системы управления материальными потоками на предприятии.
• Планирование материальных потоков включает выполнение таких подфункций, как научно-техническое и экономическое прогнозирование, разработка программы действий и детализация планов. Прогнозирование предшествует собственно разработке планов и составлению программы действий. Оно выполняет задачу по оценке будущих тенденций состояния внутрипроизводственной логистической системы.

   В зависимости от целей прогнозы в  управлении материальными потоками могут быть подразделены на следующие  группы:

1. прогнозы технического развития, целью которых является прогнозирование в области путей создания новых видов продукции и изменений в технологии производства, появления новых материалов;
2. прогнозы спроса на продукцию с целью замены изготавливаемой продукции новой или уменьшения объема ее выпуска, определения тенденций в углублении диверсификации производства;
3. прогнозы материальных ресурсов, имеющие целью определение потребности в материалах с учетом возможных изменений товарной политики предприятия;
4. прогнозы изменения цен на материалы составляются с тем, чтобы создать запасы тех видов материалов, цены, на которые вероятно возрастут.

   Увязка  целей производственной логистики  с результатами деятельности отдельных  подразделений предприятия происходит в рамках программы управления материальными  потоками путем планирования соответствующих  работ во времени (определение календарного графика выполнения работ) и распределения ресурсов между функциональными подразделениями, участвующими в выполнении логистических задач.

• Контроль за ходом процесса товародвижения в рамках внутрипроизводственной логистической системы, как функция управления материальными потоками осуществляется по каналам, определяемым организационной структурой предприятия, и состоит в непрерывном наблюдении за ходом процесса товародвижения по установленным параметрам. Для этого осуществляются сбор и обработка информации о состоянии материальных потоков, выявляются и анализируются отклонения от плановых заданий по выполнению производственных заказов, делаются выводы о степени соответствия проведенных работ поставленным задачам. Устранение выявленных отклонений обеспечивается путем регулирования.
• Регулирование хода выполненных работ включает в себя следующие операции: анализ нарушений графика работ по выполнению производственных заказов и вызвавших их причин, разработку программы устранения отклонений и мер, обеспечивающих ее реализацию. Отмеченные операции осуществляются одновременно и в единстве составляют механизм регулирования материальных потоков.

    1.2 Основы управления материальными потоками в производстве

   Управление  движением материальных потоков  в производстве может осуществляться с использованием модели «воронки». «Воронка» служит для упрощенного описания процесса движения материальных потоков в отдельных звеньях логистической цепи. В качестве реального объекта модели могут выступать: цех, участок, рабочее место, система складов или транспортная система. Принципиальная схема прохождения материальных потоков через воронку представлена на рис. 4.

   Поступающие в воронку заказы изображены на рисунке  в виде шаров различной величины. Объем шара соответствует трудоемкости заказа. Система имеет максимальную пропускную способность (мощность), которая достигается при условии рационального планирования материальных потоков (распределения заказов по отрезкам планового периода и формирования очередности выполнения работ). Процесс поступления и выбытия заказов изображается в виде ломаной линии «запуска» или «выпуска». Средняя длительность цикла заказа устанавливается исходя из объема незавершенного производства и реальной пропускной способности системы по формуле

    где – средняя длительность цикла выполнения заказа;

    – средняя величина незавершенного производства;

   N_ср – усредненное число выполненных заказов в единицу времени.  

   Последовательность  прохождения заказов через звенья логистической цепи устанавливается  с помощью правил распределения  работ (обслуживания заказов), предписывающих те или иные приоритеты при выполнении работ. В практике управления материальными потоками используются правила приоритетов, позволяющие сократить время ожидания и среднюю длительность цикла выполнения заказа:

• FIFO: «первый пришел – первый ушел», т.е. наивысший приоритет придается заказу, который раньше других поступил в систему;
• LIFO: «последний пришел – первый обслужен», т.е. наивысший приоритет придается заказу, поступившему на обслуживание последним. Это правило наиболее часто применяется в системах складирования в тех случаях, когда материалы уложены таким образом, что достать их можно только сверху;
• SPT: «правило кратчайшей операции», наивысший приоритет придается заказу с наименьшей длительностью выполнения в данном звене. Когда целью управления материальными потоками является обеспечение установленных сроков поставки, используются правила управления, учитывающие информацию о времени заказов:
• MST: «минимальный резерв времени», наивысший приоритет придается заказу, имеющему наименьшее резервное время. Резервное время определяется как разность между сроком выполнения заказа и сроком, к которому заказ может быть выполнен при отсутствии межоперационного пролеживания;
• EDD: «наиболее ранний срок исполнения», т.е. наивысший приоритет придается заказу с наиболее ранним сроком выполнения.

   Управление  материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических  систем может осуществляться двумя  принципиально различными способами: путем «выталкивания» или «вытягивания»  заказа.

   Выталкивающая система управления материальными потоками основана на прогнозировании размера запасов сырья, материалов, деталей для каждого звена логистической цепи. Исходя из этого прогноза, осуществляется управление всем многоэтапным процессом производства путем обеспечения оправданного объема материального запаса на каждой стадии обработки. При данной системе управления материальными потоками предметы труда перемещаются с одного участка на другой (следующий по технологическому процессу) независимо от его готовности к обработке и потребности в этих деталях, т.е. без наличия соответствующего заказа. Материальный поток как бы «выталкивается» получателю по команде, поступающей из центральной системы управления производством (рис 5).

   Такой способ управления материальными потоками позволяет увязать сложный производственный механизм в единую систему и максимально задействовать рабочих и оборудование в производстве. Однако в случае резкого изменения спроса использование «выталкивающей» системы приводит к созданию избыточного запаса и «затовариванию» из-за отсутствия возможности «перепланирования» производства для каждой стадии.

   «Выталкивающие» системы способны увязать сложный производственный процесс в единое целое. Однако их возможности определяются количеством факторов, влияющих на производственную ситуацию. Чем их больше, тем совершеннее должна быть система управления. «Выталкивающие» системы характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим:

• обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов;
• в реальном масштабе времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб предприятия;
• составлять прогнозы.

   «Тянущая» или «вытягивающая» система –  система организации производства, где предметы труда подаются на последующую  технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, а ставит задачу лишь перед конечным звеном технологической цепи (рис. 6).

   Рис. 6 Схема «тянущей» системы

   Тянущая система предполагает сохранение минимального уровня запасов на каждом этапе производства и движения заказа от последующего участка к предыдущему. Последующий  участок заказывает материал в соответствии с нормой и временем потребления своих изделий. План-график работы устанавливается только для участка (цеха)-потребителя. Участок-производитель не имеет конкретного графика и плана и работает в соответствии с поступившим заказом. Таким образом изготавливаются только те детали, которые реально нужны и только тогда, когда в этом возникает необходимость.  Характерные черты «тянущей» и «толкающей» систем даны в табл. 1.