Исследование выбора стратегических позиций организации

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегии, позволяющей  фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко  возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для  бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации[4].

Слово "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство  развертывания войск в бою" или "искусство генерала". Этот военный термин широко вошел в  обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия  рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор  правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации.

Стратегия - это детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей  частью формулируется и разрабатывается  высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней  управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем  мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах[2].

Стратегический план придает  предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги[5].

Наконец, стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить  их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует  рассматривать как программу, которая  направляет деятельность фирмы в  течение продолжительного периода  времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

Единой стратегии для  всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой организации  свой, т.к. зависит от позиции организации  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или оказываемых  услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического  управления заключается в том, что  в организации, существует четко  организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку  долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии  через систему планов[3].

Цель работы заключается  в исследовании выбора стратегических позиций организации.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие стратегического управления организацией.
2. Проанализировать разработку и выбор стратегических позиций.
3. Провести исследование выбора стратегических позиций на примере Hyundai Motor .

Объектом исследования является стратегия развития организации, предметом- выбор стратегических позиций организации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка. Во введении раскрывается актуальность темы курсовой работы, цели и задачи, предмет и объект исследования. Основная часть посвящена изучению теоретических  и практических аспектов. В заключении сформулированы основные результаты. 

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1. Стратегическое управление организацией

Одним из недостатков стратегического  планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самой фирмы по реализации тех  или иных стратегий. В следствие  чего в любом случае у руководителей  фирмы возникает необходимость  в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако, оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии[1].

Управление посредством  выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором  планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать  заранее неосуществимые стратегии  уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с  действиями направленными на улучшение  конкурентной позиции фирмы развивается  и ее ресурсная база.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы[2].

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией[4].

4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

• Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
• Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией[10].
• Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
• В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
• Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи[3].
• Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся[7].
• Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка  обычно не приносит фирме никакой  непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени  управляющих.

Выделяют четыре базовые  стратегии[3]:

1. Ограниченный рост. Эту стратегию большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.
3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции[4].
4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста[2].

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую  стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста  может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем  значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет  альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения[1].

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется  на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются  стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения  задач (по этапам), определяются потребные  ресурсы.

2. Разработка и выбор стратегических позиций

Стратегический анализ предприятия  носит сложный характер и требует  учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить  круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных  способов их решения. Чтобы стать  стратегией, этот набор должен сформироваться в систему[6].

Общие цели необходимо преобразовать  в четко поставленные задачи с  указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение  об итоговой формулировке целей организации  принимается на уровне интуиции в  силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем  так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии  организации[5].

Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной  стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю  хозяйственную деятельность с целью  принятия решения по инвестициям  и дезинвестициям.

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов  осуществляется «планирование» стратегии. Этап «планирования» стратегии позволяет  ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь  поставленной цели и что для этого  необходимо сделать. И так как  к одной и той же цели можно  двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому  можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и  тому же пункту назначения. Здесь принимаются  важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления  развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или  закрытию, как нерентабельные.

Связующим звеном между этапами  «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического  управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости  внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно  ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач[7].

Этап «реализации» позволяет  ответить на вопрос: при помощи каких  ресурсов, кем, когда и каким образом  могут быть выполнены цели организации. Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.

Этап «реализации» стратегии  создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью  выполнения поставленных целей и  задач[3].

Этап «оценки и контроля»  замыкает процесс стратегического  управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении  единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном  достижении поставленных задач в  установленные сроки и т.п.

Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую  систему принятия решений и поиск  путей повышения эффективности  управления предприятием в целом.

Обычно стратегия разрабатывается  на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется  в процессе их выполнения.

Значительные затраты  труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии  предприятия, не позволяют ее часто  менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях. Это предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий[5].

В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой  и предприятие переходит к  рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании  с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки[2].

К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими  рыночными возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы  к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции  организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция  стержневых компетенций принадлежит  К.Прахаладу и Г.Хэмелу.

SWOT-анализ внешних и  внутренних параметров организации  позволяет:

1. Определить возможности и угрозы.

2. Построить матрицу  SWOT-анализа.

3. Выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться.

4.Построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации[1].

Анализ модели пяти сил  конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции  как способность организации  к чему-то уникальному, обеспечивающему  лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии  в рамках следующих процедур:

1. определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

2. оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации[5];

3. обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

4. разработка стратегии лидерства.

Состояние отрасли и позиция  фирмы в отрасли зачастую могут  играть решающую роль при выборе стратегии  роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемых  их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы  в зависимости от состояния отрасли  должны выбирать различные стратегии  роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию  концентрированного роста либо же стратегию  интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстро растущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения[4].

Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости  от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии  применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста  фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы[4].

Интересы и отношение высшего  руководства играют очень большую  роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда  высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это  отношение может быть решающим в  выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также  могут очень сильно влиять на выбор  стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также  оказывают существенное влияние  на выбор стратегии. Любые изменения  в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую  отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие  финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии  поведения находятся в гораздо  лучшем положении и имеют для  выбора гораздо большее число  вариантов стратегии, нежели фирмы  с сильно ограниченными финансовыми  возможностями[6].

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников является одним  из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым  производствам либо же к качественному  технологическому обновлению существующего  производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы[6].

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым  стратегиям. Поэтому при выборе новых  стратегий необходимо учитывать  тот факт, что еще некоторое  время будут действовать обязательства  прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности  полно учитывать при выборе новых  стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых  стратегий.

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования  своего потенциала. В ряде случае внешняя  зависимость может играть гораздо  большую роль в выборе стратегии  фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость  может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а  также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной  средой и т.п[2].

Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание во всех случаях  выбора стратегии. Связано это с  тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения  всегда имеют определенные временные  границы. При этом важно учитывать  и календарное время, и продолжительность  этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в  любой момент и не в любые календарные  сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в  те сроки, в которые появляется возможность  для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени. 

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ НА ПРИМЕРЕ HYUNDAI MOTOR COMPANY

1. Анализ существующей стратегии Hyundai Motor Company

Hyundai Motor Company — седьмой по величине  автопроизводитель в мире. Марки Hyundai лозунг «нового мышления. НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ». Отражает волю Компания Hyundai Motor, чтобы создать новые возможности на благо мира и его народ поощрения и развития нового мышления. Все члены Hyundai есть бренд лозунг глубоко выгравированным в их сердцах, как они двигаются вперед в своем стремлении обеспечить новые ценности и опыт желаемых клиентов сегодня через инновационные способы, которые являются уникальными для бренда, вызванный новым мышлением о клиентах и ​​автомобилей[9].

Все последние годы компания Hyundai стремительно растет, создавая глобальную систему управления и улучшения качества своей продукции. Основа стратегии – среднесрочное и долгосрочное планирование, позволяющее постоянно внедрять новаторские решения, удовлетворяя любые потребности клиентов.

Три года подряд компания Hyundai Motor входит в сотню крупнейших мировых брендов и по праву считается автопроизводителем мирового уровня. Доказательством этому служат положительные отзывы независимых экспертов и средств массовой информации. Продолжая наращивать производственные мощности, компания Hyundai недавно завершила строительство новых заводов в Китае, Индии и Чехии. А в качестве приоритетного направления развития была выбрана экспансия на Европейский рынок, являющийся наиболее стратегически важным для компании[10].

Укрепляя систему управления изнутри  и усиливая собственные конкурентные преимущества, Hyundai закладывает основы для того, чтобы стать лучшей автомобильной компанией в мире. Для осуществления этих планов компания концентрируется на трех направлениях развития[9].

Во-первых, Hyundai выстраивает ориентированную на клиента систему управления. Это значит, что потребности клиента учитываются в первую очередь на всех этапах жизненного цикла автомобиля, начиная от разработки и производства до внедрения маркетинговых программ, организации продаж и технического обслуживания. Основываясь на высочайшем качестве продукции и эффективной системе управления, Hyundai делает свой бренд все более узнаваемым и привлекательным.

Во-вторых, стремясь занять лидирующее место на мировой арене, Hyundai разрабатывает более эффективные маркетинговые программы. Увеличивая ценность бренда и эффективно пользуясь маркетинговыми инструментами, Hyundai предлагает своим клиентам автомобили самого высокого качества.

В-третьих, как ведущая компания мирового уровня Hyundai принимает на себя социальные обязательства, внося вклад в гармоничное развитие мирового сообщества. Думая о будущем, компания Hyundai постоянно работает над разработкой и внедрением массового производства экологически чистых транспортных средств[8].

В ближайшие несколько  лет компания не будет увеличивать объем производства, а сохранит его на текущем уровне. При этом компания сосредоточится на инвестициях в повышение качества и улучшение дизайна автомобилей. Доля Hyundai на украинском рынке в результате может даже снизиться с нынешних 10,3% до 8-10%. 

Изменится и позиционирование Hyundai — сейчас марка воспринимается как представитель бюджетного сегмента, а в будущем будет позиционироваться как престижный автомобиль. Стоимость автомобиля возрастет. Однако при этом он будет оснащен новейшими технологиями и дополнительным оборудование. Hyundai занимает первое и второе место, конкурируя с Kia, Renault, Volkswagen и Skoda, Chevrolet, Toyota, Nissan соответственно. Насколько подорожает продукция, в Hyundai пока не известно.