Источники возникновения и посылки «Школы дизайна»

Оглавление

Введение

В стратегическом менеджменте, как и во всякой научной дисциплине, существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие  базисные принципы дисциплины, но, тем  не менее, по-разному расставляют  исследовательские акценты, выделяя  при этом те или иные методологические приоритеты. Вообще такие направления называются научными школами, а в случае стратегического управления — школами стратегического менеджмента. Эти школы были систематизированы Генри Минтцбергом.

Современная методология  стратегического менеджмента ассоциирует данные школы с десятью одноименными основными подходами, используемыми при разработке и в формировании стратегии. По Г. Минтцбергу, существуют следующие школы: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, а также школы власти, культуры, окружающей среды и конфигурации.

Также выделяют два основных подхода к классификации научных школ стратегического менеджмента.

Первый (методологический) подход базируется на изучении, анализе и попытках переложить на отечественную действительность основные содержания книги Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела «Школы стратегий» (2000 г.), включающей весьма обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента (3).

Второй (хронологический) подход основан на рассмотрении процессов возникновения и развития школ стратегического менеджмента через призму изучения вопросов эволюции организаций и управленческих систем.

Названные выше школы, в  свою очередь, подразделяются на группы. Так, первая школа, входящая в первую группу, получила название «школы дизайна», (а две последующие (планирования и позиционирования) возникли на ее основе). Рассмотрим модель этой школы более подробно.

1. Источники возникновения и посылки «Школы дизайна»

    Истоки школы моделирования восходят к двум вышедшим около сорока лет назад в Калифорнийском университете и Массачусетском технологическом институте книгам – «Руководство в администрировании» Филиппа Селзника (1957) и «Стратегия и структура» Альфреда Чандлера(1962). (1) В частности, Ф. Селзник, который ввел понятие «отличительные компетенции», говорит о необходимости привести в соответствие «внутреннее состояние» организации с «внешними ожиданиями» и ратует за построение «политики в отношении социальной структуры организации» или «внедрение». А. Чандлер, в свою очередь, сформулировал позицию школы относительно бизнес-стратегий и ее взаимосвязи со структурой организации (4).

Наиболее сильным импульсом  к развитию школы дизайна стали  деятельность группы генерального менеджмента Гарвардского университета и появление на свет в 1965 году подготовленного ею базового учебника «Политика бизнеса». За короткое время этот учебник стал наиболее популярным источником, в котором нашли отражение идеи приверженцев дизайн-школы. Кеннет Эндрюс выпустил теоретическую часть книги (1987), которая содержит наиболее четкое выражение позиций школы. Текст Эндрюса используется в качестве основного источника идей школы дизайна (1). К началу 1980-х гг. этот учебник оставался одной из немногих работ, в которой идеи школы дизайна были представлены в чистом виде. Другие авторы склонялись к более сложным, характерным для школ планирования и позиционирования, толкованиям (4).

Идеи дизайн-школы  базируются на ряде посылок. Семь из них представляет "Школа стратегий" Минцберга.

1. Формирование стратегии  должно быть продуманным процессом  сознательного мышления. Действие  должно исходить из разума: эффективные  стратегии создаются в ходе  напряженного и жестко контролируемого  мыслительного процесса. К. Эндрюс пишет, к примеру, что менеджеры «знают, над чем они в действительности работают», только в том случае, если они разрабатывают стратегию максимально «обдуманную».      В этом смысле построение стратегии — не врожденное, а благоприобретенное или интуитивное умение, которому необходимо обучаться (4).

2. Ответственность за  контроль над стратегическим  процессом и его сознательный  характер возлагается на руководителя, который и является стратегом.  В конечном счете школа дизайна  признает единственного стратега, которым выступает располагающийся на вершине организационной пирамиды руководитель(1). «Командно-контрольная система возлагает принятие всех важнейших решений на высшее руководство, которое навязывает их организации и контролирует их исполнение через сложные системы планирования, ассигнований и регулирования». Такая постановка вопроса не только предполагает, что все остальные члены организации исполняют в разработке стратегии лишь подчиненные роли, но и не допускает участия в процессе людей со стороны (за исключением членов совета директоров, обязанных, по К. Эндрюсу, оценивать предложенные стратегии).

3. Модель построения  стратегии должна оставаться  достаточно простой и формальной. Тщательная проработка и формализация - сама суть модели стратегического процесса. Единственный способ контролировать процесс силами одного человека, одного ума - сохранять его максимально простым (1). Однако следование данному положению, равно как и первому, требует от К. Эндрюса на протяжении всего текста проводить тонкое различие между интуитивным подходом и формальным анализом — принцип, который характеризуется им как «акт вынесения суждения». В этом состоит отличие «школы дизайна» от «школы предпринимательства», с одной стороны, и школ планирования и позиционирования — с другой.

4. Стратегия должна  быть единственной в своем  роде: лучшей, полученной в результате  индивидуального моделирования.  Разработка стратегии основывается  не на общих для всех случаев  переменных, а на требованиях  конкретной ситуации. «Школа дизайна» практически не затрагивает содержание стратегии, внимание ее сторонников концентрируется на процессе разработки, который должен быть прежде всего «творческим актом», основанным на отличительных компетенциях.

5. Процесс моделирования  считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. В «школе дизайна» практически не обсуждаются проблемы новых, неожиданно развивающихся стратегий и метод последовательного прироста, который предполагает продолжение «формулирования» стратегии в течение и после ее «внедрения». Предполагается наличие цельной картины - общей стратегии, основной концепции ведения бизнеса. Стратегия представляется как перспектива, к определенному моменту времени полностью сформированная и готовая «к употреблению».

6. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной. «Простота - сущность высокого искусства, - пишет К. Эндрюс. - Стратегическая концепция привносит простоту в сложный мир организации». (1) Стратегия должна быть ясной для того, кто ее создает и, если это вообще возможно, четко сформулированной, чтобы остальные члены организации могли понять ее. Отсюда следует, что она должна оставаться достаточно простой.

7. Только после того  как уникальная, созревшая, ясная  и простая стратегия окончательно  сформулирована, начинается процесс ее внедрения. «Школа дизайна» четко разграничивает формулирование стратегии и ее осуществление. Представители школы дизайна отделяют размышление от действия в полном соответствии с классическими представлениями о рациональности (оценка, следующее за ней предписание, а затем действие). Центральным пунктом такого разделения является допущение о том, что структура должна логически вытекать из стратегии. Вероятно, предполагается, что формулирование новой стратегии всякий раз требует пересмотра структуры и всех остальных аспектов организации.

2. Модель теории «Школа дизайна»

Основные особенности  школы стратегического управления «Школа дизайна» можно охарактеризовать по следующим критериям:

• Ключевое слово: соответствие
• Девиз: размышление, установление соответствия
• Стадия развития организации: переосмысление деятельности
• Основное действующее лицо: руководитель
• Процесс руководства: доминирование, оценивание
• Форма организации: машина
• Особенности стратегии: потребность в новом курсе
• Содержание стратегии: уникальные перспективы

Школа рассматривает стратегию как процесс неформального дизайна, то есть конструирования, проектирования, моделирования на базе осмысления и проработки.

Рисунок 1. Основная модель дизайн-школы.

Отправной точкой данной школы является разработка стратегии на основе результатов изучения сил, слабостей, возможностей, угроз или оценки деятельности компании и условий окружающей среды посредством проведения широко известного SWOT-анализа, который является основным методом, применяемым при формировании стратегии в рамках этой школы, и автором которого являются представители этой школы (5).

Дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как  попытки достижения совпадения или  соответствия внутренних и внешних возможностей. Девиз учителей, учеников и выпускников школы дизайна – «установление соответствия».

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку  пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

 Структура SWOT-матрицы  для определения целевого состояния  (по К.Эндрюсу,1980).

S - сильные стороны организации; W - слабые стороны организации;

О -возможности организации; Т-угрозы развития организации (2).

В таблице 1 и 2 представлены основные принципы внутреннего и  внешнего подходов.

Таблица 1. (4)

Внешние переменные

Таблица 2

Сильные и слабые стороны

К. Эндрюс делает основной акцент на оценке внешних и внутренний ситуаций. К первым относятся существующие во внешнем окружений угрозы и возможности, ко вторым - сильные и слабые стороны организации. Говоря о внутренней оценке, К. Эндрюс затрагивает широкий круг проблем, таких, например, как трудности «для организаций и для людей дифференцирования самих себя» и идеи о том, что «надежнее полагаться на приобретенный на рынке опыт работы, чем на свойственные человеку периодические необъяснимые приливы силы». Данные положения созвучны основным идеям работы Ф. Селзника: «В организации устанавливаются обязательные правила относительно способов действия и реагирования», естественно, «характерные» именно для этой организации (4).

Выявленные в результате SWOT-анализа сильные стороны и возможности внешней среды представляют движущие силы организации, в то время как слабые стороны и внешние угрозы являются сигналом о возможных рисках и потерях.(3)

Целевое состояние организации  должно быть с одной стороны, результатом использования сильных сторон, направленного на извлечение максимальной выгоды из благоприятных возможностей и противостояние опасностям, а с другой стороны, результатом использования благоприятных внешних обстоятельств для преодоления слабых сторон и избегания опасных ситуаций.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования  стратегии развития фирмы должен  быть контролируемым, осознанным  процессом мышления.

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер.

3. Модель формирования  стратегического плана должна  быть достаточно простой и  информативной.

4. Любая стратегия  должна содержать в себе отличительные  цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования  стратегии должен завершаться  лишь тогда, когда альтернативные  стратегии имеют полное описание  и осуществлен окончательный  выбор лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы (предприятия) должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации(2).

Весьма важное для формирования стратегии значение имеют так же два  фактора.  Первый — организационные ценности, или ценности менеджмента, т. е. убеждения и предпочтения индивидов, формально возглавляющих организацию. Второй — социальная ответственность, в частности моральные устои общества, в котором функционирует организация, во всяком случае представление о них руководства фирмы. Однако большинство представляющих школу дизайна авторов, за исключением Ф. Селзника, не придают особого значения ценностям и морали.

Вслед за определением альтернативных стратегий в рассматриваемой модели следует этап их всесторонней оценки и выбора оптимальной стратегии. Предполагается, что менеджмент компании заранее разработал несколько альтернативных стратегий, из которых после соответствующей оценки необходимо выбрать какую-то одну (1).

 Ричард Румельт из гарвардской группы генерального менеджмента предложил следующую систему оценки стратегий:

Последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения. 

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Наконец, практически  во всех публикациях приверженцев школы  дизайна поясняется, что за одобрением стратегии следует ее осуществление (4).

Реализация стратегии  на рисунке 1 (с.7) представлена как развертывание ее формулировки. Это означает, что после призванной сузить выбор стратегии оценки процесс вновь расширяется, поскольку ее внедрение требует активного участия всех уровней организации. Причем реализация стратегии в случае необходимости предполагает доработку организационной структуры и управленческих процедур. (3) Что же до фактического развития стратегии, об этом сторонниками школы моделирования написано очень немного, акцент делается на том, что этот процесс, по словам К. Эндрюса, есть «творческий акт».

Степень действенности  модели дизайн-школы определяется следующими условиями:

1) в принципе индивид  способен "обработать" всю относящуюся  к формированию стратегии информацию;

2) стратег должен обладать  полным, детальным знанием текущей  ситуации. Стратег должен осознавать  глубинный смысл происходящего.  Ин-дивид способен по-настоящему  узнать организацию, только пребывая  внутри нее;

3) необходимые знания  должны быть определены прежде, чем будет реализована новая стратегия. Ситуация должна оставаться достаточно стабильной или по меньшей мере предсказуемой. Стратег не только должен иметь доступ к базе необходимых знаний, но и быть достаточно близким к ней. В определенный момент стратег должен представлять себе, какие знания необходимы ему для осознания стратегической перспективы, которая будет значима и по завершении периода реализации стратегии;

4) организация должна  быть готова реализовать централизованно  сформулированную стратегию. Члены организации должны быть готовы подчиниться главному стратегу, посвятить внедрению стратегии свое время, энергию и другие ресурсы. Участие в этом процессе предполагает наличие доброй воли и энтузиазма со стороны членов организации.

 3. Достоинства и недостатки методологии «Школы дизайна»

     1. Оценка сил и слабостей: пренебрежение обучением. «Школа дизайна» утверждает независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Наиболее ярко это проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации. На вопрос о том, как организация узнает о своей силе и слабости, школа дизайна дает четкий ответ - из обсуждений, оценки и анализа, т. е. в процессе сознательных размышлений - устных и письменных. Критики задаются вопросом: может ли организация быть уверенной в своих силах, не подвергая их проверке? Ни одна организация не может знать заранее, чем обернутся ее компетенции - силой или слабостью. Понимание того "что представляет собой та сфера бизнеса, в которой мы действуем", требует не только умозрительных построений, но и их практической проверки, приобретения определенного опыта. А заключение после таких процедур состоит в том, что преимущества часто не так велики, а недостатки - намного серьезнее, чем ожидалось.

2. Структура следует  за стратегией... как левая нога  за правой. Дизайн-школа утверждает, что структура должна вытекать  из стратегии и ею определяться. Но поскольку у организации есть прошлое, равно как и определенное окружение и структура, составляющие определенную важную часть ее истории, утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре и превосходить ее по важности, равноценно положению и преимуществу стратегии перед "внедренным" в структуру производственным потенциалом организации. Таким образом, структура следует за стратегией так же, как при ходьбе левая нога следует за правой. И разработка стратегии, и дизайн-структуры поддерживают организацию и друг друга. Они одновременно предшествуют и следуют друг другу, за исключением тex моментов, когда они развиваются параллельно в моменты резкого перехода организации на новые позиции. Построение стратегии есть комплексная система, а не некая произвольная последовательность.

3. Точное определение  стратегии: утрата гибкости. Рассматриваемая  модель требует четкого определения  разрабатываемых стратегий. Но  для того, чтобы точно определить  стратегию, ее создатель должен  с уверенностью знать, в каком  направлении он планирует начать движение. Но ведь организациям приходится сталкиваться и с неопределенными ситуациями. Точные стратегии ограничивают поле зрения, указывая исключительно на главное направление, и могут помешать осуществить стратегические изменения, когда возникает такая необходимость. Важно определить, когда нужна точность, в какой степени и когда необходимость в точности отсутствует, но школа дизайна даже не ставит эти вопросы.

4. Отделение формулирования от осуществления: отрыв мышления от действий. Корень проблем многих современных организаций следует искать в том, что дизайн-школа поощряет руководителей к упрощению стратегического процесса, ее приверженцы настаивают на возможности разработки стратегии на основе «краткого конспекта» о деятельности компании, они отрицают, что формирование стратегии есть долгий, тонкий и сложный процесс обучения, школа поощряет менеджеров разделять мышление и действие, поощряет их к кабинетному затворничеству. (1)  Это вытекает из того, что создание стратегии является продуманным процессом сознательного мышления, то есть хорошие стратегии создаются исключительно в ходе мыслительного процесса. Таким образом, разрабатывают стратегии одни люди, а реализуют их другие. Внимание приверженцев школы дизайна концентрируется не на результате, а на процессе. Но ее представители предполагают, что процесс и результат внутренне связаны, что стратегия - это грандиозный замысел, для создания которого необходим великий мыслитель. Поэтому надо не забывать, что посылки школы дизайна, да и других школ являются весьма спорными. Разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде просто бессмысленно. Возможны два варианта. Либо «формулировщику» стратегии придется быть одновременно и ее «реализатором», либо «реализатор» должен будет сам «формулировать» стратегию. Иначе говоря, мышление и действие должны быть неразрывно связаны.

  Как правило, стратегия, «помещающая» организацию в некую нишу, ограничивает собственную перспективу. Похоже, именно это и произошло со школой дизайна (не говоря уже о всех других) в том, что касается процесса формирования стратегии. Мы уже высказали мысль о том, что допущения, на которых строится рассматриваемая модель, не оставляют места некоторым важным аспектам формирования стратегии: последовательное развитие (приращение) и появление новой стратегии, влияние существующей структуры на стратегию и полноправное участие в процессе помимо глав организации других действующих лиц. (4)

 Основной заслугой «Школы дизайна» стратегического управления следует считать введение фундаментального положения стратегического управления - обеспечение соответствия между внешними возможностями и внутренним потенциалом предприятия, а также разработку особого языка, использование которого позволяет обсуждать проблемы формирования стратегии, и ввода центрального понятия стратегического менеджмента, а именно положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации.(2)

4. Вклад «Школы дизайна» в стратегическое развитие организации

  Критика модели дизайна стратегии ни в коей мере не умаляет заслуги школы дизайна. Очевидно, что применение модели может быть ограничено и часто упрощено, но теоретический вклад самой школы как «информации к размышлению» не подвергается сомнениям. Дизайн-школа разработала особый язык, на котором все мы обсуждаем проблемы формирования стратегии. Значение вклада школы дизайна в развитие стратегического управления ни в коей мере не зависит от того, сколько и какие из посылок модели дизайна представляются несостоятельными.

  Модель данной школы может применяться и еще в одном контексте — в новой организации, имеющей потребность в четком курсе, что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами (или позиционировать себя в нише, свободной от их прямого влияния). Период начального осмысления стратегии является, конечно, результатом умозаключений обладающего способностью предвидения предпринимателя, человека, создавшего организацию.

Заключение

  Подытоживая вышесказанное, хочется отметить, что отличительными особенностями исследуемой в данной работе методологии, получившей название «школа дизайна», являются прагматизм, ясность и простота с акцентом на формирование стратегии развития организации. Ее ключевые идеи лежат в основе университетских курсов стратегического менеджмента и часто используются на практике.

    В результате процесса дизайна создается модель, замысел или план. Внимание приверженцев рассматриваемой школы концентрируется не на результате, а на процессе. Но ее представители предполагают, что процесс и результат внутренне связаны, что стратегия — это грандиозный замысел, создать который должен великий мыслитель. Но какого-то одного, единственно верного способа создания стратегии не существует. 

Список использованных источников

1) Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] / под ред.  Чернышова М. А. – Ростов , 2008. - Режим доступа: http://management61.ru/index.php?do=static&page=42strateg    

2) Школа дизайна в теории стратегического управления [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://strategupr.ru/otvety-na-ekzamen-strategicheskij-menedzhment/213-shkola-dizajna-v-teorii-strategicheskogo-upravleniya.html

3) Научные школы стратегического управления: варианты классификации [Электронный ресурс] / М.В. Бражник // Проблемы современной экономики. - N 3 (31). -  2009. – Режим доступа: http://www.m-conomy.ru/art.php?nArtId=2706   

4) Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента [Электронный ресурс] / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел; под ред. Ю. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. -  Режим доступа: http://www.orenipk.ru/rmo_2011/docs/4uo18.htm