Истоки японской системы менеджмента. Основные идеи и особенности японского менеджмента в управлении персоналом. 3

Министерство  образования Российской Федерации

Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики

 

Институт  экономики и управления предприятиями  сервиса

 
 

Реферат на тему:

«Истоки японской системы  менеджмента. Основные идеи и особенности  японского менеджмента  в управлении персоналом»

 
 
 
 
 
 

Выполнил: студент 1 курса

Заочного  отделения

Группа 080200.62

Обозов  Д. В.

Тепышева  В. В.

Проверила:_______________

 
 

Санкт-Петербург,

2011г.

 

Оглавление.

 

1. Введение

 

2. Особенности развития экономики Японии

 

3. Особенности Японского управления

 

4. Профсоюзы в Японии

 

5. Заключение

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                              Введение.

           Менеджмент в Японии,  как  и  в  любой  другой  стране,  исходит от исторических  особенностей,   культуры   и   общественной   психологии.   Он непосредственно связан с общественно-экономическим  укладом  страны.  Анализ японского управления персоналом представляет  особый  интерес  по  следующим причинам.

           Во-первых, это та область  менеджмента,  где  наиболее  выражено проявляются отличия японского  стиля  от  хорошо   изученного  и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского)  стиля.  Исходные  предпосылки  кадровой  политики, как и конкретные  методы  ее  проведения  на  японских  предприятиях,  значительно отличаются от американских.

           Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях,  свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны.  Именно эффективность привлекает все  большее  внимание  зарубежных  исследователей, которые,  изучая  японские  методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.    

            Благодаря Японскому опыту в работе с персоналом появляется возможность выделить те конкретные идеи, позволяющие обеспечить и ускорить выход экономики многих стран из кризиса, дает возможность научить работника и руководителя так, чтобы он смог направить свою экономику по нужной траектории развития.

            Овладение японским стилям менеджмента – позволяет произвести отказ от узкой специализации, а значит даёт универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Особенности японского управления.

 

    Япония  хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма. Пожизненный найм – это не юридическое право. Его утверждение – дань традиции.

    Система пожизненного найма, при которой  работники пребывают в одной  фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию. Японским фирмам нужны были преданные делу и предприятию  работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей.

    Принцип ориентировки на перспективу побудил  японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога  ни в Европе, ни в Америке.

    Следует сразу заметить, что пожизненный  найм характерен только для крупных  фирм. В маленьких фирмах этот метод, не является доминирующим. Пожизненный  найм персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться, не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая  эксплуатация. Цель фирмы заключается  ни в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих  работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден, прежде всего, капиталистам, субъективно это выгоду ощущают сами работники.

    Пожизненно  нанятый работник ощущают стабильность в своей жизни, он способен планировать  на будущее. Работник понимает от него зависит функционирование фирмы, а тем самым его рабочие место. По достижении 55(а в некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Во всех крупных японских фирмах, при каком-либо кризисе или спаде к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является стимулирующим фактором.

    Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает  и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно  растет. В Японии, как известно, старший  по возрасту или ветеран фирмы  получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника  берет свое начало в традиции японского  общества – уважать старших. Принцип старшинства служит мерилом в начислении заработной платы.

    Повышение зарплаты производится ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Но самым главным считается возраст и выслуга лет в фирме. То есть работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

 

                Культивирование корпоративного духа фирмы.

      Корпоративный дух должен быть  всегда, так считается в японском  менеджменте. Корпоративный дух  означает - сплочённость коллектива, преданность организации и чувство  приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Так каждая фирма имеет свою атмосферу, форму не похожую на другие кампании, девизы, а так же встречаются в определённых компаниях свои гимны. Во всех копаниях Японии по утрам проводятся утренние построение работников и руководства, где проводятся стимулирующие мероприятия и разговоры. Слушая и выполняя их работник концентрируется на решениями предстоящих ему задач. Как правило на такие мероприятия не когда не происходят опоздания, так как они воспринимают это как должное. Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Японцы считаю, что доверие работникам даёт ответную реакцию, то есть работник  больше начинает верить в свои силы. Если всё это выполнять то считается, что тренируется дисциплина работников, это является главным фундаментом корпоративного духа.

                    Так же производятся различные развлекательные мероприятия для сотрудников за счёт компании, что – бы они не считали себя роботающеми лошадками, а чувствовали себя как в большой семье. Благодаря этому многие не мыслят своей жизни в не компании. Бывают случаю, когда работники не полностью отгуливают свой положенный отпуск, а приходят на работу. Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь. Поэтому Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом.

 

 

    Кружки  качества.

    В деятельности кружков качества за последнее  время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли  производственные рамки, начали проникать  в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки “ за качество”  и “  бездефектность” продукции стали  решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков  включаются ныне проблемы повышения  производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических  процессов.

    Кружки  качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих  сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет  лидера и докладывает руководству  о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих  предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в  год. Полезные предложения часто  вознаграждаются  в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну  распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента  решения проблем качества важен  набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования  технологических процессов. Часто  применяется диаграмма причин и  следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий  специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или ”рыбьим  скелетом” 

 

 

Отношения в рабочей группе

    Одной из основных особенностей японского  менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Японская фирма составляется из множества  малых групп. Всюду есть старший  и младшие, на каждом, даже самом  маленьком участке фронта труда  в Японии действуют ведущие и  ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а следовательно  опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры.

    Японцы  воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры: “сэмпай» (старшие), “кохай» (младшие) и  “дорё”. Категория  “дорё”, обозначающая “коллеги”, относится  лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем кто выполняет вместе какую-то работу. Даже среди “дорё” различие в возрасте, стаже определяют характер восприятия друг друга либо в качестве “сэмпай” либо в качестве “кохай”. Идеальная система взаимоотношений  между “сэмпай” и “кохай” выглядит следующим образом: младший проявляет  знаки благодарности по отношению  к старшему, а старший проникается  в ответ чувством предрасположения к младшему, становясь его хорошим  “сэмпаем”. Система взаимоотношений  по вертикали в Японии – это  система отношений “отец –  сын”. Очевидно, что характер взаимоотношений  японской семьи в значительной мере перенесен в сферу производства.

    Японцы  выработали жесткие правила домостроя, которые пережили века. Так, самой  важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи  к тому, чтобы обеспечить непрерывность  семейной линии и добиться ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала  Далее, японская семья строится на основах  незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства – глава семьи, после  его смерти главой становится старший  сын, свекровь – госпожа невестки и т. д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не только не создает противоречий между начальниками  и подчиненными, а наоборот существенно  их ослабляет. Наконец, наличие в  семье слабой ее части всегда создавало  благоприятную атмосферу для  появления сильных личностей, способных  вести и опекать слабых. В фирме  это проявляется опекой подчиненного со стороны начальника. На японских предприятиях функционируют рабочие  группы по  4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Во имя реализации цели японцы способны на большие жертвы. Не редко в  угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев  к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает  из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение  высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

 

 

    Принятие  решений.

 

    Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности.

    Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она  всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой  от низов инициативы организуется стандартная  процедура подготовки, обсуждения и  санкционирования управленческих решений.

    Эта процедура носит название ”ринги”. Термин “ринги” не имеет адекватного  перевода на русский язык. Он состоит  из двух китайских иероглифов: “рин» (спрашивать с нижестоящего) и “  ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина  в японской практике управления относится  к начальному периоду реставрации  Мэйдзи. Исследования показывают, что  “ринги” представляет собой в  известной степени философию  японского менеджмента.

      Ещё существует иерархией структуры  управления, которая в Японии  характерна для многих типов  организации. В японской организации  можно выделить три основных  уровня управления:

1. “Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

“Канри» (администрация) – средний тактический  уровень. К нему относятся должности  руководителей отделений фирмы  и начальников отделов.

2. “Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

    Необходимо  отметить, что  “кэйэй”, “канри”, “иппан”  трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда  каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной  особенностью японской организации  является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения  уровней власти и ответственности.

    В данный момент подвергают критике процедуру  “ринги” за ее чрезмерную громоздкость, за то, что “рингисё” часто загружают  информационные каналы не нужными сведениями. Тем не менее, они не хотят от нее  отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают  число каналов распространения, стандартизуют порядок подписания и т. д. При этом “групповой” подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея “рассредоточения ответственности”, незыблем. За решение отвечают все, т.е. группа.

    В условиях господства  “ринги” отдельный  работник не может свободно выступить  против проекта, предложенного руководством. Так как проект получил “ всеобщую поддержку” при согласовании, и критика его задним числом выглядит неуместной. По этому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под “материал для дискуссий”. Внешне обсуждение  “рингисё” в нижних эшелонах предстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

 

                       Профсоюзы в Японии. 

 

   Другой  аспект японского стиля - это существование профсоюзов в компаниях, в которые обязаны вступить практически все обычные сотрудники. Но рабочие не имеют отдельной занятости вне компании. Несмотря на государственную организацию профсоюзов, профсоюзы не существуют как отдельные или соперничающие компаниям единицы. Связь компании и рабочих накладывает некоторые ограничения на независимые действия профсоюзов. Кроме того рабочие не желают повредить экономическому благосостоянию компании. Забастовки крайне редки и обычно недолги.

   Японский  менеджмент принимает профсоюз как  законного посредника между управлением  и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в  Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной  фирмы, то они разделяют такие  ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они  сохраняют свою независимость. Они  постоянно следят за правильным соблюдением  всех согласованных норм. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия  жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы.

 

                         Заключение.

   Япония  маленькая страна с высокой плотностью населения с ограниченными ресурсами, частыми природными катаклизмами. Поэтому  у японцев острое чувство необходимости  национального единства. Они в  полной мере осознают, что их выживание  зависит от единства и социальной сплоченности.

   Японцы  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед  ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в  Японии путем группового консенсуса.

   Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как  отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению каждого.

   В своей книге "Искусство японского  управления" А. Атос и Р. Паскаль  отмечают: "Японцы рассматривают  каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей  является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)". При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет "обожествления" руководителя - он "досягаем". Японцы проявляют  уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

   Японец  дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло  японскому менеджменту в интеграции европейского опыта в традиционную японскую культуру.

   Японский  менеджмент взывает к естественным инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знание и опыт всей группы. Она еще  больше сплачивает ее, развивает дух  сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием "что это не моя  работа", пропадает, вместо этого  возникает инициатива и готовность нести дополнительную ответственность.

 

 

    Список  литературы:

 
 

1. В.Вахрушев. Принципы японского управления.,М.,2004г.
2. В.А.Пронников, И.Д.Ладоноа. Японцы.,М.,2008г.
3. В.Цветов. Пятнадцатый камень сада Роандзи.,М.,1986г.
4. И.С.Цимицов. Управление по-японски за пределами Японии. Мировая экономика и международные отношения.1999г.,№8.
5. Э.Старобинский. Менеджмент в Японии. Управление персоналом. 1998г.,№5.
6. Нарткоут Паркинсон, М.К.Ростомдгин, С.А.Сапри. Эти невероятные японцы.М.,2009г.

7.    Основы менеджмента.  – М.:Дело , 2010