Историография стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент

Тема 2. Историография  стратегического менеджмента

2.1. Истоки возникновения  стратегического менеджмента

Центральным в теории стратегического  управления является понятие «стратегия».

Слово стратегия очень древнее  и происходит оно от греческого strategia – искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами.

Однако использование понятия  стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем  Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием "Искусство  стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство –  одному человеку или же это так  называемое народное творчество –  продолжаются по сей день.

Таким образом, уже с древних  времен стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения  фирмы или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».

Данное понятие настолько многогранно, что дать ему однозначное определение  довольно трудно.

1. Стратегия – это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации.

2. Стратегия – это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий.

3. Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Главная задача стратегии состоит  в том, чтобы перевести организацию  из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Тема 4. Основные этапы стратегического управления

В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического  управления:

1. Определение сферы  деятельности и разработка миссии  организации.

2. Разработка долговременных  и краткосрочных целей деятельности  организации.

3. Разработка стратегии  достижения целей деятельности.

4. Реализация стратегии  организации.

5. Оценка эффективности  стратегии по результатам деятельности  организации и введение корректирующих  воздействий.

Поскольку условия современного бизнеса  крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой  постоянно возобновляющийся цикл с  интенсивными обратными связями. Кроме  того границы между фазами цикла  достаточно условны. Так, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от наличия концептуального видения  перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии  в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений (о месте фирмы в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и  пр.). Практический же опыт реализации стратегического плана может  радикально изменить все составляющие последнего (и общую концепцию, и  намеченные цели, и выбранные стратегии).

Рассмотрим каждый этап стратегического  управления подробнее.

Первый этап. Определение  сферы деятельности организации  предполагает:

– определение удовлетворяемой  потребности;

– идентификацию потребителей;

– определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

То есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?"

Например компания Polaroid так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

Миссия организации – это  выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации  в долгосрочном периоде (помимо получения  прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль».

Миссия помогает определить, чем  в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ  на вопрос: «Какую пользу фирма может  принести потребителям, достигая при  этом большего успеха на рынке?» 

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Примеры миссий:

«Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

«Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы  лучше понять ее деятельность, а  руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

Второй этап. Определение  долгосрочных и краткосрочных целей  организации

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.

Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие  определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать  следующим характеристикам:

1. Цели должны быть конкретными  и измеримыми.

2. Цели должны иметь конкретный  горизонт планирования, то есть  определять когда должны быть достигнуты результаты.

3. Цель должна быть достижимой.

4. Цели должны быть гибкими  и иметь пространство для их  корректировки в связи с непредвиденными  изменениями внешней среды и  внутренних возможностей предприятия.  Это обеспечивает реализуемость  целей. 

5. Множественные цели предприятия  должны быть сопоставимыми и  взаимно поддерживающими.

Пример долгосрочной цели транспортной компании: «Стать самой большой и  лучшей транспортной компанией в  мире»; компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания».

Краткосрочные цели формулируются  по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и  предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Третий этап. Формулирование стратегии

Формулировка стратегии – функция  управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей  деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии  является стратегический план.

Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления  развития, долгосрочные и краткосрочные  задачи и стратегию развития.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные  исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений  и подходов, взятых в разное время  и в разных подразделениях компании.

Стратегия организации постоянно  развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и  в результате этого открываются  новые стратегические ниши. Поэтому  задача усовершенствования стратегии  бесконечна.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию  поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности  и корректировка предыдущих этапов

Два последних этапа рассматриваются  совместно, так как они не имеют  четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

Реализация стратегии – это  функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают  как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

Тема 6. Факторы, определяющие стратегию организации

Факторов, которые оказывают влияние  на разработку и реализацию стратегии  компании огромное множество. Это связано  с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с  внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности.

Для эффективной работы предприятия  необходимо учитывать всю совокупность факторов. Это можно сделать, классифицировав  их по следующим критериям:

1. По сфере возникновения  выделяют:

- внешние, которые возникают  за пределами предприятия;

- внутренние, связанные с деятельностью  предприятия, не выходящей за  его пределы.

2. По природе возникновения  выделяют:

- экономические (изменение курса  валют, производственные особенности,  издержки),

- политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический  строй),

- социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),

- правовые (законы, правила, нормы,  концепции),

- экологические и другие.

3. По возможности прогнозирования  выделяют:

- предсказуемые факторы, которые  можно предвидеть;

- непредсказуемые – возникают  внезапно, неожиданно.

4. По масштабам распространения  влияния фактора выделяют:

- всеобщие;

- локальные (местные).

5. По открытости выделяют:

- явные факторы;

- латентные или скрытые – трудно обнаруживаемые.

Причем факторы взаимодействуют  между собой, что ведет к изменению  их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать приоритетность одних факторов над другими. Например, в настоящее время фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими долгосрочное развитие предприятия.

Наиболее распространено деление  факторов на внутренние и внешние. Так как стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании.

Среди внешних факторов можно выделить:

1. Нормативно-правовую базу

2. Привлекательность отрасли и  условия конкуренции 

3. Специфические рыночные возможности  и опасности

Среди внутренних факторов выделяют:

1. Сильные и слабые стороны  организации, ее конкурентные  возможности 

2. Личные амбиции, философия  бизнеса и этические воззрения  менеджеров 

3. Влияние ценностей и культуры  компании на выбор стратегии 

Тема 12. Основные стратегии развития организации

В настоящее время выделяют четыре базовые стратегии развития организации:

1. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Конкретные стратегии  концентрированного роста:

- стратегия усиления позиции  на рынке посредством активных  действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей  товаров и т.п.;

- стратегия развития рынка, заключающаяся  в поисках новых рынков для  уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема  продаж за счет организации  производства и реализации нового  продукта на уже освоенном  рынке.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий  целенаправленного сокращения:

- стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;

- стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Тема 15. Контроль реализации стратегии

Заключительный этап стратегического  управления — контроль хода реализации стратегии. Контроль необходим для  выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.

Контроль (фр. controle — проверка) — составная часть управления экономическими объектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому положению, предусмотренному законами, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы  контроля.

2. Разработка стандартов  или точного определения целей,  которые должны быть достигнуты  в обозначенный отрезок време­ни. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей.

В системе контроля стандарты разрабатываются  для оценки не только конечных, но и  промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также  величина достигнутого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов  функционирования за обозначенный  период.

4. Сопоставление фактических  результатов функционирования с  установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих  воздействий в случае, если отклонения  больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают  три типа контроля:

- стратегический (результаты функционирования более чем за год),

- тактический (6—12 месяцев),

- операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля.

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса  между различными видами бизнеса. На, уровне отделений преобладает тактический  контроль, который концентрирует  внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального  уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно  отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных  заказов, число рекламаций и т.д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.