История развития систем управления качеством. 8

История развития систем управления качеством

В истории развития документированных  систем качества можно выделить пять этапов, которые иногда представляют в виде пяти звезд качества (рис. 1.3).

Первый этап соответствует начальным  задачам системного подхода к  управлению, когда появилась первая система — система Тейлора (1905 г). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков — проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества — инспекторы (в России — технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и  потребителями строились на основе требований, установленных в технических  условиях (ТУ), выполнение которых проверялось  при приемочном контроле (входном  и выходном).

Отмеченные выше особенности системы  Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого  изделия (детали).

Второй этап. Система Тейлора  дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного  изделия (деталь, сборочная единица). Однако продукция — это результат  осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять  надо процессами.

В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT amp;T) была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, т. к., по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. Опираясь на точку зрения Э. Деминга и развивая ее, Д. Джуран ввел термин качества в духе «соответствия требованиям потребителя», в значительной степени ориентированный на требования потребителей, («Fitness for use»). Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества. В приложениях 1 и 2 приведены известные 14 принципов повышения качеством Деминга и 10 этапов повышения качества по Джурану.

Принципы Деминга

1. Постоянство целей. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стала постоянной.

Приверженность  руководства постоянным улучшениям — критический фактор для поддержания  энтузиазма, интереса и соучастия  работников на всех уровнях.

2. Новая философия. Предполагается серьезное, радикальное переосмысление ваших взглядов более радикальное, чем вы можете себе представить. Вы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении к тому дню, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля.

Работайте с надежными, однородными и высококачественными  материалами и процессами. Это  скажется на вашей репутации у  ваших настоящих и будущих  потребителей.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

Стремитесь  получать все поставки только от одного производителя. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5. Улучшайте каждый процесс.

Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы  улучшать все виды деятельности и  функции в компании, повышать качество и производительность.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.

7. Учредите «лидерство».

Надо  создать среду, в которой у  работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. Если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнять работу качественно.

8. Изгоняйте страхи.

Любой работник, испытывающий страх перед  своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Истинное сотрудничество позволяет  достичь намного большего, чем  изолированные индивидуальные усилия.

9. Разрушьте барьеры.

Люди  из различных функциональных подразделений  должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть, а не тратить время на конфликты.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов, которые требуют от работников бездефектной работы, нового уровня производительности, но ничего не говорят о методах достижения этих целей.

11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достичь непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.

Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих  и руководителей, лишая их возможности  гордиться своим трудом. Это предполагает проведение ежегодных аттестаций и  введения методов управления по целям.

13. Поощряйте стремление к образованию.

Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения  в достижении конкурентоспособности  являются знания.

14. Определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы.

10 этапов для повышения  качества по Джурану

1. Сформируйте у персонала осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.

2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, выработав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставьте возможность обучения всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.

В то время, как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. Системы качества усложнились, т. к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность — инженер по качеству, который должен анализировать качество и причины дефектов изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация  труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности процесса, анализ тех или иных контрольных карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик — потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы и статистический приемочный контроль.

Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута  концепция тотального (всеобщего) контроля качества — TQC (Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.

Поскольку на качество влияет множество  факторов, то идея этого подхода  заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также  учитывать взаимосвязь факторов, чтобы, воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения  комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать  все этапы производства, четкую взаимосвязь  подразделений, участвующих в решении  проблем качества. Например, для  рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены  исполнители, порядок и сроки  рассмотрения и удовлетворения этих претензий.

В Японии идеи TQC были встречены с  восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель — поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. XX в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов». Ниже приведен 14-этапный план Кросби по повышению качества и достижения «нуля дефектов».

14-этапный план  Кросби по повышению качества 

1. Четко определите приверженность руководства идее качества.

2. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.

4. Подсчитайте стоимость затрат на качество.

5. Объясните подчиненным, сколько стоит некачественная работа.

6. Предпринимайте корректирующие действия.

7. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака («ноль дефектов»).

8. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.

9. Проведите «день нулевого брака», чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.

10. Поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.

11. Поощряйте персонал сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.

12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.

13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов, руководители команд которых будут регулярно общаться друг с другом.

14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.

“Всегда дешевле  сделать ПРАВИЛЬНО С ПЕРВОГО  РАЗА, чем потом переделывать”.

•   “Четыре постулата” Кросби:
• а) Качество следует определять как соответствие требованиям, а не как полезную пригодность.
• б) Система качества означает предупреждение, а не оценивание.
• в) Рабочим стандартом качества является нуль дефектов, а не “достаточная близость к нулю”.
• г) Стандартом для измерения качества является цена несоответствия, а не коэффициенты.

Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический).

На этом этапе появились документированные  системы качества, устанавливающие  ответственность и полномочия, а  также взаимодействие в области  качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться  в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали  работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его  страхование и поддержка его  семьи. Все большее внимание уделяется  учебе. В Японии и Южной Корее  работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала  Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и в странах  Европы. В результате американцам  и европейцам пришлось учиться у  японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

В странах Европы большое внимание стали уделять документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Системы взаимоотношений  «поставщик — потребитель» также  начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству исходных материалов в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза — было рождено много  отечественных систем. Среди них: Саратовская система бездефектного  изготовления продукции (БИП); Ярославская  научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ), созданная в Ярославском объединении «Автодизель»; Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе; Горьковская система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ).

В основу системы БИП был положен  самоконтроль труда непосредственно  исполнителем. Исполнитель нес ответственность  за качество изготовленной продукции.

Система НОРМ предусматривала планомерный, систематический контроль моторесурса двигателей и циклическое его увеличение на основе повышения надежности и долговечности всех узлов и деталей, определяющих планируемый моторесурс. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Для НОТПУ характерно комплексное  использование методов научной  организации труда, производства и  управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и  для предприятия в целом. Предусматривалась  количественная оценка уровня организации  труда, производства и управления в  рамках предприятия, цехов, участков.

Одна из лучших — система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Система включала комплекс инженерно-технических  и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов. Характерными особенностями  КАНАРСПИ были:

комплексность задач обеспечения  качества продукции;

поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции  и развитие конструкторских, технологических  и испытательных служб предприятия;

организация работ по получению  объективной и своевременной  информации о качестве выпускаемых  изделий;

интенсивное использование периода  подготовки производства для выявления  и устранения причин, снижающих качество изделий;

проведение конструкторско-технологической  отработки в процессе создания серийного  образца;

активное участие предприятия-изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации;

универсальность, то есть возможность  применения в различных отраслях промышленности.

Многие принципы КАНАРСПИ актуальны  и сейчас. Автором системы был  главный инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям.

Четвертый этап. В 80-е гг. начался  переход от тотального контроля качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия  новых международных стандартов на системы качества — стандарты  ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание уделив вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.

Специфика тотального управления качеством  состоит в том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные  решения по таким параметрам, как  объем выпускаемой продукции, сроки  поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается  качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется этой цели. Таким образом, управление всеми  сферами деятельности предприятия  организуется исходя из интересов качества. Этот переход сравнивают с переходом  от системы Птоломея к системе Коперника, имея в виду, что не Солнце (потребитель) вращается вокруг Земли (производителя), а наоборот.

Если TQC — это управление качеством  с целью выполнения установленных  требований, то ТQМ еще и управление целями и самими требованиями. В ТQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система ТQМ (рис. 1.4) является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология ТQМ базируется на принципе — улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement).

В системе ТQМ используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

Рис. 1.4. Основные составляющие TQМ

Где:

TQC — всеобщий контроль качества;

QPolicy — политика качества;

QPlanning — планирование качества;

QI — улучшение качества;

QA — обеспечение качества.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация  достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что  отказываются от части отпуска, задерживаются  на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников — трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными, — используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т. п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

На взаимоотношения поставщиков  и потребителей оказывает сильное  влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная  целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО  серии 9000, - обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.

Но несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность ее лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, является сертификат на систему.

В результате во многих случаях наличие  у предприятия сертификата на систему качества стало одним  из основных условий его допуска  к тендерам по участию в различных  проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом  деле: так как его наличие свидетельствует  о надежности предприятия, то предприятию  часто предоставляются льготные условия страхования.

Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у  них системы качества, соответствующей  стандартам ИСО серии 9000, и сертификата  на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются  десятки предприятий, внедривших стандарты  ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты  на свои системы качества.

Пятый этап. В 90-е гг. усилилось влияние  общества на предприятия, а предприятия  стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению  стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих  требования к системам менеджмента  с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее  популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние  гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей  предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Появляются и корпоративные  системы управления качеством, которые  ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают  специфику таких корпораций. Так, Большая тройка американских автомобильных  компаний разработала в 1990 г. (1994 г. — вторая редакция) стандарт f^S 9000 «Требования к системам качества». Хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.

Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а  также методов самооценки по моделям  премий по качеству — главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством.

Качество как объект управления в конкурентном пространстве

Качество продукции  — важнейший составляющий элемент  ее конкурентоспособности. Зарубежные специалисты но управлению считают, что конкурентоспособность продукции па 70-80% зависит от ее качества.

В экономической  литературе термин «конкурентоспособность»  используется применительно к различным  объектам. С экономической точки зрения наиболее важными представляются конкурентоспособность продукции, товара, предприятия (организации, фирмы), отрасли и страны.

Само слово  «конкурентоспособность», применительно  к какому бы предмету оно ни рассматривалось, означает способность данного предмета (потенциальную и/или реальную) выдержать конкуренцию.

Применительно к продукции конкурентоспособность  представляет собой потенциальную возможность продукции быть успешно реализованной на рынке. Продукция может обладать лишь потенциальной конкурентоспособностью, о реальной конкурентоспособности следует говорить применительно к товару. Таким образом, конкурентоспособность продукции может проявиться только при ее реализации в условиях конкурентного рынка, выступая при этом в виде конкурентоспособности товара. Следовательно, конкурентоспособность товара — более широкое понятие, чем конкурентоспособность продукции, включающее наряду с факторами, образующими конкурентоспособность продукции, также ряд факторов, связанных с реализацией этой продукции на рынке.

Целью обеспечения  конкурентоспособности продукции  и конкурентоспособности товара является получение прибыли в результате успешной реализации данной продукции на рынке. В свою очередь, товар может быть реализован на рынке только при условии его соответствия требованиям конкретного потребителя. При совершении покупок каждый покупатель осуществляет выбор необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынке, и приобретает то из них, которое в наибольшей степени удовлетворяет его потребности.

Проводя сравнение товаров, предназначенных  для удовлетворения одной и той же потребности, покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственным потребностям. При этом он стремится добиться оптимального соотношения между уровнем потребительских свойств изделия и расходами по его приобретению и использованию, т. е. получить максимум потребительского эффекта на единицу затрат.

По отношению  к конкретной потребности указанное  соотношение может быть достигнуто целым рядом различных товаров благодаря наличию у них аналогичных свойств. Соответственно все они будут обладать способностью удовлетворять данную потребность и по отношению к ней могут рассматриваться как взаимозаменяемые (например, потребность человека в передвижении может быть удовлетворена путем использования автомобиля, мотоцикла, велосипеда, поезда и т. д.).

Рассматривая  качество продукции как составляющий элемент ее конкурентоспособности, необходимо принимать во внимание те свойства продукции и уровень параметров, их определяющий, которые представляют интерес для покупателя (потребителя) и обеспечивают удовлетворение его потребностей.

В условиях конкуренции качество продукции  должно исследоваться прежде всего с точки зрения обеспечения конкурентоспособности продукции, и поэтому производителя должны интересовать, в первую очередь те свойства продукции и уровень параметров, их определяющий, которые представляют интерес для покупателя и обеспечивают удовлетворение его потребностей.

Оценивание  и измерение качества. Основные понятия.

Показатели  качества и их классификация

Показатель  качества изделия — это количественное выражение одного или нескольких свойств изделия применительно к определенным условиям создания и эксплуатации этого изделия. 
 
Показатели качества продукции можно разделить на три группы.  
 
Первая группа показателей определяет технический уровень изделия и включает показатели, характеризующие его основное назначение, например, эксплуатационные показатели машин. Показатели технического уровня, как правило, включаются в нормативно-техническую документацию на изделие. Эти показатели характеризуют специфические для конкретного изделия свойства, например: мощность двигателя, коэффициент подачи компрессора, погрешность измерения прибора и т.д., а также общие для большинства изделий свойства такие, как: надёж- 
ность, экономичность, эргономичность и др. 
 
Вторая группа показателей характеризует качество изготовле нияизделия, например, показатели дефектности продукции, затраты на устранение и устранение брака; расходы на удовлетворение претензий потребителей в связи с выявлением дефектов или недостатков в процессе эксплуатации или потребления товаров. 
 
Третья группа показателей характеризует достигнутый уровень качества продукции, относящийся к эксплуатации или потреблению, например, фактические значе ния основных показателей свойств изделий, заложенных при разработке и производстве. Рассмотрим основные свойства и показатели, определяющие качество изделий.