Кадровая политика ОАО "Газпром"

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И  ИНФОРМАТИКИ»

(МГУПИ)

 

Кафедра УП -1

Домашняя работа по Основам  Управления Персоналом

Тема работы: «Кадровая  Политика ОАО Газпром»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка 3его курса

Степанова Татьяна

2013, Москва

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

Глава 1. Основные понятия  кадровой политики: определение, цели, содержание…………………………………………………………………….5

1. Понятие кадровой политики…………………………...........................5
2. Типы кадровой политики………………………………………………………………….8
3. Основные этапы кадровой политики………………………………………………………………….12

Глава 2. Кадровая политика на примере ОАО «Газпром»………………………………………………………….16

2.1 Общая характеристика  ОАО «Газпром»………………………………………………… ………16

2.2 Анализ предприятия…………………………………………………….19

Расчет коэффициента текучести кадров в период2011-2012гг…………………………………………………………………………………………………………………………………..26

Заключение…………………………………..28

Список литературы……………………………………………………29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Работа посвящена сложной  и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний  день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

    Управление  на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО.

    Современные быстро  меняющиеся условия рынка  заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий.

    Также нужно  отметить, что кадровая политика  организации является одним из  эффективных  способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

    Анализируя  данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

    Цель работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере крупной компании ОАО Газпром.

    Общие задачи работы заключаются в том, чтобы:

    - рассмотреть основные подходы  к определению кадровой политики;

    - изучить этапы  построения кадровой  политики организации;

    - рассмотреть  и проанализировать проблемы, связанные  с реализацией кадровой политики  на примере крупной компании  ОАО Газпром;

    - предложить мероприятия  по улучшению  ситуации в области кадровой  политики.

    Объектом  данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в организации.

    Предметом –  отношения, возникающие в процессе  проведения кадровой политики  в организации.

    В данной работе  в первой главе рассматривается  понятие кадровой политики и основные этапы ее построения, во второй главе рассматривается кадровая политика на примере крупной компании Газпром.

   

 

Глава 1. Основные понятия кадровой политики: определение, цели, содержание.

1. Понятие "кадровой политики"

Реализация целей и  задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление  в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия. В  этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом.

Кадровая политика – это  целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим  образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является –  персонал (кадры). Персоналом предприятия  называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это  главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых  качеств в значительной мере зависит  эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор  альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

1. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
2. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
3. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

1. Требования производства, стратегия развития предприятия;
2. Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
3. Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
4. Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
5. Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
6. Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
7. требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна  быть тесно увязана со стратегией  развития предприятия. В этом  отношении она представляет собой  кадровое обеспечение реализации  этой стратегии. 

2.  Кадровая политика  должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна  быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью  связаны определенные ожидания  работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии  с изменением тактики предприятия,  производственной и экономической  ситуации. Стабильными должны быть  те ее стороны, которые ориентированы  на учет интересов персонала  и имеют отношение к организационной  культуре предприятия. 

3. Поскольку формирование  квалифицированной рабочей силы  связано с определенными издержками  для предприятия, кадровая политика  должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных  финансовых возможностей.

4.  Кадровая политика  должна обеспечить индивидуальный  подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование системы  работы с кадрами, которая ориентировалась  бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства.

 

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может 

быть основана на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основана на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а  касается принципиальных позиций предприятия  в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана  с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая  кадровая работа ориентирована на оперативное  решение кадровых вопросов. Между  ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Типы кадровой политики.

Кадровая политика  позволяет  выделить,  как минимум,  два основания для их  группировки.  Первое  основание  связано с уровнем осознанности  тех правил  и норм,  которые лежат в основе  кадровых  мероприятий.  По  данному  основанию можно выделить  следующие типы  кадровой политики:

1. пассивная и реактивная;
2. превентивная;
3. активная.

Вторым  основанием  для дифференциации  кадровой политики  могут быть  степень открытости  организации по  отношению к внешней среде при формировании  кадрового состава,  ее  принципиальная  ориентация  на  внутренние  или внешние источники комплектования.  По  этому  основанию традиционно выделяют  два типа  кадровой политики – открытую  и закрытую.

Рассмотрим  подробнее  каждый  из  упомянутых  вариантов кадровой политики.

Пассивная  и  реактивная  кадровая  политика.

Само  словосочетание  «пассивная  политика» на  первый  взгляд  представляется  алогичным.  Однако  нередко  встречаются ситуации,  при которых руководство организации не  имеет выраженной  программы действий  в отношении собственного  персонала,  а кадровая  работа  сводится  к рутинному функционированию  или ликвидации  «непредвиденных и непонятно откуда  свалившихся негативных  последствий».  Для  такой  организации характерно  отсутствие  прогноза  кадровых  потребностей,  средств оценки  труда и персонала,  диагностики кадровой  ситуации  в целом.  Руководство  чаще  всего вынуждено работать  в режиме  экстренного реагирования  на  возникающие конфликтные ситуации,  которые стремится погасить  любыми  средствами,  часто не  успевая понять  причины событий и их  возможные последствия.

При  реактивной  кадровой  политике  руководство предприятия    контролирует    симптомы  негативного состояния в работе  с персоналом,  предпринимает попытки проанализировать  их  причины и следит  за  возникновением  конфликтных   ситуаций.  Предметом  специального  внимания  руководства   становится  мониторинг  квалифицированной рабочей  силы  и  мотивация  персонала  к  высокопродуктивному  труду.  Кроме  того,  на  предприятиях  предпринимаются определенные  меры  по  локализации кризисных явлений,  осуществляются  действия,  направленные  на  понимание причин,  которые привели к возникновению   кадровых  проблем.  Кадровые  службы  таких предприятий,  как правило,  располагают средствами  диагностики существующей  ситуации  и оказания  адекватной  экстренной  помощи.  Вместе  с  тем,  несмотря  на  то,  что в программах  развития  предприятия кадровые  проблемы  выделяются  и рассматриваются специально,  основные  трудности при использовании реактивной  кадровой  политики  возникают перед организацией  при среднесрочном планировании.

Превентивная  кадровая  политика.

В  подлинном  смысле  слова о превентивной  кадровой политики  можно говорить  лишь  тогда,  когда руководство фирмы (предприятия)  имеет обоснованные  прогнозы  развития  ситуации.  При  этом  организация,  характеризующаяся наличием  превентивной  кадровой политики,  не  влияет  на  наличную  ситуацию.

Работники  кадровой  службы  подобных  предприятий располагают как средствами  диагностики персонала,  так и методикой прогнозирования кадровой  ситуации  на  среднесрочный период.  Программа  развития  организации основывается  на  краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах,  как в качественном,  так и в количественном  отношениях.  В  ней  также обычно  представлены  задачи  по  развитию  персонала.  Основная  проблема  таких организаций – разработка  целевых кадровых  программ.

Активная  кадровая  политика.

Если  руководство  имеет не  только  прогноз,  но  и средства  воздействия на  ситуацию,  а кадровая  служба  способна  разработать целевые кадровые  программы,  а также осуществлять  регулярный  мониторинг  ситуации  и корректировать  исполнение  программ  в соответствии  с параметрами внешней и внутренней  среды,  то  можно говорить  о наличии в данной  организации активной  кадровой  политики.

В  основе  активной  кадровой политики  лежит:

1. снабжение  организации  квалифицированной рабочей силой;
2. дальнейшее  развитие  кадров  в рамках  организации;
3. закрепление  кадровой политики  или ее  стабилизация.

С  точки  зрения  механизмов,  которые используются  руководством  организации,  можно выделить  два вида  активной  кадровой  политики – рациональную  и авантюристическую.

При  рациональной  кадровой политики  руководство предприятия имеет как качественный  диагноз,  так и обоснованный  прогноз развития  ситуации  и располагает средствами  для влияния на  нее.  Кадровая  служба  предприятия располагает не только  средствами  диагностики персонала,  но  и методами  прогнозирования кадровой  ситуации  на  среднесрочный и долгосрочный  периоды.  В  программах  развития  организации содержатся  краткосрочный,  среднесрочный и долгосрочный  прогнозы  потребности в кадрах  (качественной  и количественной).  Кроме  того,  составной частью  плана является  программа кадровой  работы  с вариантами  ее  реализации.

Рациональная  кадровая политика  предполагает:

1. возможность  реализации  внутри  организации мобильной стратегии управления  персоналом  с учетом  осуществления нескольких  проектов  или направлений деятельности;
2. гибкие  формы  включения специалистов  для решения тех задач,  характерных для определенной  стадии  реализации  проекта,  которые именно  эти специалисты могут решать  максимально эффективно.

Такой  подход  предполагает  постоянную  смену состава исполнителей,  которая зависит от  перехода  организации с одной стадии  развития  на  другую,  и позволяет выстраивать долгосрочные  траектории  карьеры для сотрудников.

Проблемы  при  реализации  подобной  кадровой политики  могут возникнуть  в том случае,  если  усилится  влияние факторов,  которые ранее не  включались  в рассмотрение,  что приведет  к резкому изменению ситуации,  например,  при существенном  изменении рынка,  появлении нового  товара,  который может вытеснить имеющийся сейчас  у предприятия.

 

Открытая  кадровая  политика.

Открытая  кадровая политики  характеризуется тем,  что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на  любом структурном уровне.  Новый  сотрудник  может начать  работать  как с самой низовой должности,  так и с должности на  уровне  высшего руководства.  В  предельном  случае  такая организация готова  принять на  работу  любого  специалиста,  если  он  обладает  соответствующей квалификацией,  без учета опыта работы  в этой  или родственных ей  организациях.  Такой  тип  кадровой политики  характерен  для современных телекоммуникационных  компаний  или автомобильных концернов,  которые готовы  «покупать»  людей на  любые должностные уровни  независимо  от  того,  работали  ли  они ранее в подобных  организациях.  Кадровая политика  открытого  типа  может быть  адекватна для новых организаций,  ведущих агрессивную политику  завоевания  рынка,  ориентированных на  быстрый рост  и стремительный выход на  передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая  кадровая  политика.

Закрытая  кадровая политики  характеризуется тем,  что организация ориентируется на  включение в свой  состав  нового  персонала только  с низшего должностного  уровня,  а замещение вакансий  высших  должностных позиций происходит  только  из  числа сотрудников организации.  Кадровая политика  закрытого  типа  характерна  для компаний,  ориентированных на  создание  определенной  корпоративной атмосферы,  формирование  особого духа  причастности,  а также,  возможно,  работающих  в условиях  дефицита  кадровых  ресурсов.

Сравнение  этих  двух  типов кадровой политики  по  основным  кадровым  процессам иллюстрируется  табл. 1 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Основные этапы  кадровой политики.

Содержание основных этапов кадровой политики (рис. 1):

• планирование кадров;
• наем и отбор;
• обучение и подготовка;
• создание условий для эффективного использования персонала;

Определение уровня зарплаты и льгот

оценка трудовой деятельности.

Наем  и отбор персонала

Планирование

Оценка  трудовой деятельности

Обучение

Профориентация

 

Повышение заработной платы, перевод на высокооплачиваемую должность

Решения

Понижение заработной платы, перевод на др.работу, увольнение

 

 

 

Рис. 1. Этапы кадровой политики

Планирование  кадров (персонала)

При определении  цели планирования необходимо решить следующие вопросы:

• какое количество персонала и какой квалификации требуется;
• когда и на какой период времени;
• на какой участок производства или в какой функциональный отдел.

В процессе планирования часто  численность всех категорий работников определяется на основе планируемого объема продукции и предусматриваемого планом уровня производительности труда.

1. Расчет общей среднесписочной численности работников в плановом периоде может быть выполнен по следующей формуле:

Ч_общ=(Ч_б×V_п) / 100% + ∆Ч,

где  Ч_общ – общая среднесписочная численность рабочих, чел.;

        Ч_б – среднесписочная  численность работающих в базовом периоде, чел.;

        V_п – плановый рост объема производства, %;

        ∆Ч  – изменение численности работающих, чел.

2. Расчет общей численности рабочих на действующих предприятиях с плановыми изменениями производственной программы, может быть выполнен по следующей формуле:

Ч_р= (∑N_и×В) / t,

где, Ч_р – численность рабочих;

       N_и – норма на изделие;

       В –  количество изделий по производственной  программе (в год);

        t – фонд полезного времени одного рабочего в год, чел.

3. Расчет численности рабочих на ненормируемых работах, может быть выполнен по следующей формуле:

Ч_нр= (m×n) / (N_о × R),

где, Ч_нр – численность рабочих на ненормируемых работах;

        m – число обслуживаемых мест (станков);

        n – число смен в сутки;

        R – коэффициент приведения явочной численности к списочной;

        N_о – норма обслуживания.

 

 

Наем и отбор  персонала

После завершения планирования отдел кадров может приступить к  найму работников.

Наем работников — это совокупность действий отдела кадров по привлечению будущих работников. Как показывает опыт успешно действующих зарубежных предприятий, при появлении вакансий выгоднее использовать сначала внутренние источники, а потом уже — внешние — через биржу труда, службу занятости или специальные компании (агентства) по подбору персонала.

При организации найма  работников чаще всего проводятся следующие процедуры:

а)   анкетирование, — по двум вариантам:

• кандидаты по своему запросу получают анкеты, заполняют их и

отсылают по почте в отдел кадров;

• кандидаты приглашаются в отдел кадров для их заполнения;

б)   собеседование, которое может происходить разными вариантами (проводят только сотрудники-инспектора отдела кадров; участвуют специалисты или руководители и т.п.):

• физическая характеристика — здоровье внешность, манеры;
• образование и опыт работы;
• интеллект — способность схватывать суть проблемы;
• способность к физическому труду и умственной деятельности (например, счет, устная речь);
• интересы — любое хобби (которое может характеризовать личность кандидата);
• диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общительность;
• личные обстоятельства — как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

Анкетирование и собеседование  — это первые действия по отбору персонала. Кроме этого, применяются  различные тесты, чаще всего следующие: на определение способности; на определение квалификационных навыков; на проверку личных качеств; медицинский тест.

При отборе следует распределить кандидатов на группы:

• кандидаты, которые по своим данным сразу могут включиться в работу;
• кандидаты, которым необходима кратковременная подготовка (от нескольких дней до 2-3-х недель);
• кандидаты, которым необходима длительная подготовка (больше 2-х недель).

 

 

Подготовка кадров.

Подготовка кадров — это создание навыков у работников с целью применения полученных теоретических знаний (в школах, технических колледжах, институтах) в конкретной производственной ситуации.

 

Основные причины, вызывающие необходимость подготовки и переподготовки кадров следующие:

• недостаток квалифицированной рабочей силы (у нас в стране в настоящее время недостаток в станочниках);
• появление новых производственных процессов;
• технологические изменения;
• рост объемов сбыта и производства;
• давление конкурентов на сокращение издержек производства, что требует более эффективного использования труда работников;
• развитие потенциала работников и т.д.

Обучение и подготовка работников может происходить по курсовой, групповой или индивидуальной системам обучения.

Хозяйственная практика показывает, что среди всего кадрового  персонала чаще всего проходят переподготовку специалисты и менеджеры, а реже – рабочие

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Кадровая политика на примере ОАО «Газпром»

2.1. Общая характеристика  ОАО «Газпром»

 

ОАО «Газпром» – крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка  и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником  контрольного пакета акций Газпрома – 50,002%. Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и  сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с  высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

      Стратегической  целью является становление ОАО  «Газпром» как лидера среди  глобальных энергетических компаний, посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Газпром располагает самыми богатыми  в мире запасами природного  газа. Его доля в мировых запасах  газа составляет 17%, в российских  – 60%. Запасы газа Газпрома  оцениваются в 29,85 трлн. куб. м,  а их текущая стоимость – в 182,5 млрд. долларов. В 2010 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. куб. м. В 2011 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. куб. м, что также превышает объем его добычи.

      На Газпром  приходится около 20% мировой и  около 85% российской добычи газа. В 2010году предприятия Группы Газпром добыли 556 млрд. куб. м, что на 1 млрд. куб. м выше уровня добычи в 2009 году. Добыча природного газа в 2011 году, по оперативной информации, составила 548,5 млрд. куб. м., при этом снижение уровня добычи по сравнению с 2010 годом вызвано уменьшением объема потребления газа европейскими потребителями из-за теплых погодных условий зимы 2011-2012 гг.

      Газпрому  принадлежит крупнейшая в мире  система транспортировки газа  – Единая система газоснабжения  России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2011 году поставку 316,3 млрд. куб. м газа в 79750 населенных пунктов России.

      Газпром  экспортирует газ в 32 страны  ближнего и дальнего зарубежья,  продолжает укреплять свои позиции  на традиционных зарубежных рынках. В 2011 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. куб. м, в страны СНГ и Балтии – 101 млрд. куб. м.