Кадровая политика организации. 13

Содержание.

    1. Введение.
    2. Кадровая политика организации:
    1. Содержание кадровой политики
    1. Кадровое планирование
    2. Профессиональный отбор и найм персонала   
    3. Адаптация персонала
    4. Оценка персонала
    5. Расстановка персонала
    1. Заключение.
    2. Рекомендуемая литература.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

    Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

    Качественная  характеристика кадровиков тех лет  представляла весьма удручающую картину. Прежде всего, следует указать на чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области управления персоналом, недостаточным количеством социологов, психологов.

    Далее – низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий – только школьный аттестат. Примерно каждый третий-четвертый имел среднее специальное образование. Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером. Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков – на уровне канцелярских работников. Отсюда высокая текучесть кадров: четверо работников из семи задерживались в кадрах не более трех лет. В результате – некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.

    В условиях резкого повышения статуса  должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становиться одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становиться проблема профессионализации сотрудников кадровой службы. 
 
 
 
 
 

    Кадровая  политика организации.

      1. Содержание кадровой политики.

    Кадровая  политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью  согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работы с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

  • обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
  • обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

    Управление  персоналом стало перерастать в  стратегическую функцию менеджмента  организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели кадровой политики:

  • решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.д.);
  • решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

    При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

  • сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
  • количественное и качественное планирование штатных должностей;
  • организация профессионального кадрового маркетинга;
  • введение в специальность и адаптация сотрудников;
  • повышение квалификации;
  • структурирование и планирование расходов на персонал;
  • управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;
  • определение уровней руководства;
  • регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

    Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на торговом рынке.

      

    1.     Кадровое планирование

     Кадровое  планирование является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Цели кадрового планирования представлены на рис. 1.

     Кадровое  планирование создает условия и предпосылки для профессионального и должностного продвижения сотрудников на основе определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формирование и поддержание штатов.

     Кадровое  планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей  от структурных подразделений.

     Необходимость в систематическом кадровом планировании возрастает с развитием организации, ростом объема инвестиций в расчете  на одного работающего. На содержание кадрового планирования оказывает существенное

    Рис. 1. Цели кадрового планирования 

влияние колебания товарного рынка, изменения  структуры спроса на производимые товары  и услуги. Планирование, в свою очередь, должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства.

          Кадровое планирование рекомендуется осуществлять на стадии анализа инвестиций, ориентируясь на внедрение новых технологий.

    Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и  штатной структуры организации (рис. 2.).

    Планирование  качественного спроса ставит целью  определение необходимого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров. При известной стратегии развития организации необходима увязка потребности в дополнительной рабочей силе с графиком ввода мощностей производства, т.е. разработка перспективы развития кадрового потенциала во времени. Типичной областью применения стратегического кадрового планирования являются анализ воздействия на структуру персонала инвестиций и инноваций, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне и на уровне организации.

 

Рис. 2. Планирование кадрового спроса 
 

      1.   Профессиональный  отбор и найм  персонала   

    Профессиональный  отбор и прием на работу является необходимыми составляющими управления персоналом. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

    Подбор  персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.

    Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат.

    Организационное обеспечение – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

    Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов.

    Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой.

    Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.

    Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной  и широко распространенной ошибки – субъективной оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приеме его на работу. Научно-методические принципы подбора кадров заключается в:

  • комплексности – всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.);
  • объективности – повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;
  • непрерывности – постоянной работе по подбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;
  • научности – использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.
 
      1. Адаптация персонала

    Производственная  деятельность представляет собой процесс  постоянного взаимодействия сотрудника, с организационным окружением, т.е. с той частью персонала организации, с которой человек постоянно контактирует в свое рабочее время. Возможности адаптации человека в организационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека с организацией всегда выходят за рамки выполнения определенных работ на своем рабочем месте. непонимание, противодействия и конфликты при взаимодействии с организационным окружением определяются, как правило, несовпадением основных ожиданий индивида и организации.

    Сотрудник ожидает от организации  удовлетворения от:

  • содержания, смысла и значимости работы;
  • оригинальности и творческого характера работы;
  • увлекательности и интенсивности работы;
  • степени независимости, прав и властных отношений на работе;
  • степени ответственности и риска;
  • престижности работы и социального статуса;
  • безопасности и комфортных условий работы;
  • признания и поощрения хорошей работы, заработной платы и премий;
  • социальной защищенности и других социальных благ;
  • гарантий роста и развития;
  • дисциплины и других нормативов взаимоотношения;
  • конкретных лиц, работающих в организации.

    Комбинация  отдельных ожиданий, структурна и  относительна степень значимости ожиданий зависят от потребностей индивидуума, конкретной ситуации, в которой находится лично он и взаимодействующая организация.

    Организация ожидает от сотрудника проявления качеств:

  • специалиста в определенной области, обладающего знаниями и квалификацией;
  • члена организации, способствующего ее успешному функционированию и развитию;
  • человека, обладающего определенными личностными и моральными признаками;
  • члена организации, способного поддержать хорошие отношения с коллегами, разделяющего ее ценности;
  • работника, стремящегося к повышению квалификации и исполнительских свойств;
  • сотрудника, преданного организации и готового отстаивать ее интересы;
  • члены организации, способного занять определенное место и готового принять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
  • сотрудника, следующего принятым в организации нормами поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

    Совместимость ожиданий сотрудника и организации  достигается установлением его соответствующей личной роли в организационном окружении. Адаптация человека в организации сопровождается необходимостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации. Процесс обучения существенно различается в случаях, когда:

  • новый сотрудник понимает нормы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам;
  • сотрудник приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения.

    На  этапе адаптации сотрудник в  новом организационном окружении  необходимо решить следующие основные задачи:

  1. скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы;
  2. заинтересовать сотрудника в работе;
  3. привить ему новые нормы поведения.

    Эти задачи решаются одновременно и достигаются  определенным набором приемов и методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведения и повышения заинтересованности в работе следует ставить перед сотрудником такие задачи, которые развивают самостоятельность, требуют неординарных решений, а также действий и поведения, противоречащих ранее приобретенному опыту. Ускорению адаптации способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников.

    В зависимости от того, какие нормы  и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации:

    1) отрицание (неприятие никаких  норм и ценностей);

    2) конформизм (полное принятие всех норм и ценностей);

    3) мимикрия (соблюдение вспомогательных  норм и ценностей, маскирующее отрицание основных);

    4) адаптивный индивидуализм (полное  соблюдение основных норм и  ценностей при частичном принятии  или отрицании вспомогательных).

    В первом и третьем случаях адаптации сотрудника в организационном окружении становиться невозможной, что приводит к конфликту и разрыву связей организацией. Второй и четвертый случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как лучший путь восприятия человеком норм и ценностей индивидуалистской организации.

      1. Оценка персонала

    Практика  подбора персонала и расстановки  кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессинальное продвижение, повышение квалификации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность.

    Деловая оценка направлена на решение таких  управленческих проблем, как:

  1. подбор кадров;
  2. определение степени соответствия занимаемой должности;
  3. улучшение использования кадров;
  4. выявление вклада сотрудника в результаты труда;
  5. продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации;
  6. совершенствование структуры аппарата управления;
  7. совершенствование управления.

    Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специалистами и производственным персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом организаторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производственный персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.

    Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Рекомендуется создавать основу для такой системы в шесть этапов:

    1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
    2. выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;
    3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
    4. вменить в обязанности лицам, проводящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
    5. обсудить оценку с работником;
    6. принять решение и задокументировать оценку.

    Одна  из важнейших методических проблем  – кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим могут заниматься:

    • комитет из нескольких контролеров;
    • коллеги оцениваемого;
    • подчиненные оцениваемого;
    • кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации;
    • комбинации оценщиков: оценка контролера может быть подвержена самооценкой, а также оценкой подчиненных или коллег.

    Функциональная  оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями.

    В основе данного способа лежит представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительного и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Основными задачами деятельности руководителя как субъекта управления являются:

    • устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;
    • задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;
    • согласование общих и индивидуальных целей деятельности;
    • обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

    Достоинство функциональной оценки заключается  в том, что она основывается на анализе действительных функций руководителя. Это позволяет определить слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

    Широко  распространена практика оценки руководителей  по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объемам, срокам выпуска товаров (услуг). Наиболее эффективным и универсальным критерием оценки работы любого руководителя является прибыль. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных, оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д.

    Оценка  по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, но в случае анализа сложного управленческого труда является достаточно трудной задачей.

    Одним из важных результатов комплексной  оценки сотрудников должны быть рекомендации по развитию персонала, возможные варианты которого представлены на рис. 3.

Рис. 3. Направления развития персонала 

    Руководители  и специалисты желают учиться  тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала – предоставление новой должности с расширенными обязанностями. Не менее эффективное – изменение не должности, а полная реорганизация подчиненного руководителю подразделения. На развитие руководителя существенное влияние оказывает работа за рубежом в той же должности, но в окружении другой национальной культуры. Существенным для развития персонала является участие в крупном проекте, который предполагает длительное деловое общение с разными контрагентами.

    Наибольший эффект в развитии персонала может быть достигнут при резком усложнении профессиональных задач для участника плана резерва кадров, а не при постепенном росте их значимости. В современных условиях важное значение имеет привлечение каждого сотрудника к проектированию своего рабочего места. Сотрудники не должны самостоятельно принимать решения, но вовлечение в процесс такого проектирования позволяет коренным образом изменить отношение сотрудника к своему рабочему месту.

    В качестве эффективного метода развития персонала также широко используется распределение ответственности за конечный результат между максимальным количеством рабочих мест.  Должность, которую занимает сотрудник на своем рабочем месте, должна давать ему возможность почувствовать себя руководителем или полностью ответственным за конечный результат. 

      1. Расстановка персонала

    Расстановка персонала позволяет проводить  эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий оплаты и труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных положений сотрудников и их планируемой карьеры.

    Карьера – это индивидуальное представление работника  о своем трудовом будущем, ожидаемые  пути самовыражения  и удовлетворения трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

    Профессиональная карьера строиться на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных организациях.

    Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное – последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры – трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лестнице – лестница (рис. 4.).

а

б

Рис. 4. Модели служебной карьеры: а – трамплин, б – лестница 

    Планирование  служебной карьеры представляет собой научное обоснование служебного продвижения с учетом рационального возраста и нормативных сроков пребывания в должности, а также положений и личных качеств сотрудника. Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

  • достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;
  • обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;
  • устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;
  • исключения закрытости процесса управления карьерой;
  • изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;
  • формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;
  • определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.

Кадровая политика организации. 13 📙 Реферат → 🆔 114774

Кадровая политика организации. 13 📙 Реферат → 🆔 114774