Кадровая политика в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Основные сложности в  деятельности ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»:

 

 

    Тенденция к  увеличению текучести кадров;

 

    Низкая материальная  мотивация сотрудников;

 

    Отсутствие наставничества  при принятии на работу новых  сотрудников;

 

    Отсутствие перспектив  развития карьерного роста.

 

 

Рассмотрим более подробно каждую из проблем.

 

Высокая текучесть кадров в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» объясняется снижением доходности финансового рынка, появлением более доходных сфер применения финансового капитала, его перераспределением в пользу других отраслей, в частности, начинающего подниматься промышленного сектора. Перераспределение финансового капитала приводит к перераспределению и человеческого капитала, что на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленцев. При определенной справедливости утверждения о перераспределении человеческого капитала стоит заметить, что большинство специалистов, увольняющихся из банка, все же остаются в банковской сфере, переходя в банки-конкуренты.

 

Еще одной важной особенностью, оказывающей влияние на текучесть  персонала в банках, являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда, а также в содержании так называемых "соцпакетов". В банках разной величины, отраслевой направленности, эти критерии значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие банки.

 

Высокий уровень текучести  сохраняется еще и потому, что  руководство «Хоум Кредит энд Финанс Банк» не рассматривает текучесть персонала как проблему. Оправдывается это различными соображениями. Первое из них заключается в том, что "незаменимых людей не существует". Само по себе это верно, но полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти справедлив. Есть ли смысл пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся, и потраченные усилия и средства пропадут даром? Отвечая на этот вопрос отрицательно, получается замкнутый круг, который рано или поздно необходимо разорвать.

 

Наиболее отрицательным  последствием текучести кадров является то, что с перемещением в другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора. С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность "цепной реакции", когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудового коллектива и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

 

Политика входа человека в компанию является еще одной  проблемой кадровой политики ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Прежде всего, она связана с тем, что отсутствует наставничество при адаптации на новом месте принятых сотрудников. Что в свою очередь приводит к появлению психологического барьера входа в коллектив, неуверенности на рабочем месте вследствие отсутствия практики, неотработанной системы действий.

 

Серьезной проблемой кадровой политики банка является неэффективная  система оплаты труда. Это приводит к ухудшению результатов труда. Однако главное все же не это, а  обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся  к формированию сильного кадрового  потенциала, должен платить сотрудникам  высокую заработную плату. Никто  не пойдет на другую работу, если в банке  создана необходимая атмосфера  и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую  работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд.

 

Уровень образования работников зачастую не дает им возможности двигаться  верх по карьерной лестнице. Отсюда можно выявить такую проблему как отсутствие перспективы развития карьерного роста.

Глава 3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ  ПО ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК»

 

Комплекс рекомендаций по совершенствованию всей системы  управления персоналом в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» призван привести к существенным улучшениям как в организационном плане и социальной среде, так и в целом, к положительному экономическому эффекту в деятельности предприятия.

 

Основные и главные  причины ухода персонала следующие:

 

 

    неконкурентоспособные  ставки оплаты;

 

    несправедливая  структура оплаты;

 

    продолжительные  или неудобные часы работы;

 

    отсутствие возможности  для продвижения, развития опыта,  карьерного роста;

 

    неадекватные меры  по введению в должность (отсутствие  контроля за адаптацией);

 

    работа с персоналом  по принципу «соковыжималки»  (жесткая структура);

 

    прецеденты резких  увольнений и резких наборов  персонала в организацию (отсюда  нестабильность компании).

 

 

С причинами текучести  персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить  их влияние:

 

 

        Неконкурентоспособные  ставки оплаты.

 

 

Предлагаем провести или  заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными  Банка. Пересмотреть ставки там, где  они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

 

Рекомендуется также провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

 

 

        Несправедливая  структура оплаты труда.

 

 

Необходимо пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно  посредством оценки сложности работы, для выявления рациональных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

 

 

        Неадекватные  меры по введению в должность.

 

 

По кадровой статистике самый  большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к  новой культуре компании. Именно в  первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Рекомендуем проанализировать, каким  образом в банке работает программа  адаптации, кто этим занимается. Особенно заострить внимание на адаптации  кредитных специалист и редких специалистов высокой квалификации.

 

Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение  максимума от сотрудника, пока он полон  энтузиазма, «выжатый» сотрудник  становится ненужным компании).

 

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: рекомендуется пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчить свое отношение к сотрудникам (если возможно).

 

Такие компании формируют  выносливых сотрудников для своих  конкурентов, компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего  ее персонала.

 

 

        Прецеденты  резких увольнений и резких  наборов персонала в организацию.

 

 

Предлагаем найти причины  таких событий в компании, насколько  это было оправдано. Известно, что  с такой динамикой в очередной  раз набора персонала после очередного сокращения вряд ли наберется квалифицированный  штат специалистов.

 

Еще необходимо учитывать  такие факторы, которые факультативно  способствуют уходу персонала:

 

возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

 

квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

 

место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

 

стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется  фактором возраста, так и проблемами адаптации).

 

Сформируем методы приведения уровня текучести к приемлемому  значению:

 

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению рекомендуем представить через  возможность планирования предстоящих  увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым  работникам. Для решения этих и  других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая  методика предполагает упорядоченную  поэтапную деятельность, осуществление  которой следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия. Всю  деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в  виде последовательных стадий.

 

Рассмотрим содержание каждого  из этапов более подробно.

 

 

    Стадия. Определение  уровня текучести кадров. На этой  стадии необходимо ответить на  главный вопрос - является ли уровень  текучести настолько высоким,  что приводит к необоснованным  экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? При определении высокого уровня текучести следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

 

    Стадия. Определение  уровня экономических потерь, вызванных  текучестью кадров. Это очень  важный этап и в то же  время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

 

    Стадия. Определение  причин текучести кадров. Одним  из исследований может быть  анализ кадровой статистики предприятия.  Очевидной возможностью данного  анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других  предприятий, отрасли в целом.

 

 

В рамках данного этапа  «Определение причин текучести кадров»  рекомендуем провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей руководства банка  будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, отдел кадров, менеджер по персоналу  и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

 

Таким образом, собственными усилиями, возможно, провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для  дальнейшего анализа.

 

 

    Стадия. Определение  системы мероприятий, направленных  на нормализацию процесса высвобождения  рабочей силы, совершенствования  процедуры увольнения, преодоление  излишнего уровня текучести.

 

 

Для этого меры можно разделить  на три основные группы:

 

технико-экономические (улучшение  условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством  и др.);

 

организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения  работников и др.);

 

социально-психологические (совершенствование стилей и методов  руководства, взаимоотношений в  коллективе, системы морального поощрения  и др.).

 

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение  принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

 

Так, увольняемого работника  можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.

 

Это позволит:

 

снизить количество претензий  от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

 

уменьшить число компенсационных  выплат увольняемым сотрудникам;

 

сохранить положительный  имидж компании;

 

остаться в хороших  отношениях с увольняемым сотрудником.

 

 

    Стадия. Определение  эффекта от осуществления разработанных  мер, совершенствование процедуры  увольнения, преодоление излишнего  уровня текучести. Наконец, при  разработке программы устранения  излишней текучести необходимо  будет также провести сравнительный  анализ издержек на проведение  названных мероприятий и потерь  из-за излишнего уровня текучести.  Руководству предприятия в данном  случае следует поступить так  же, как и с финансированием  любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

 

 

В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы банка и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

 

Мероприятия по улучшению  материальной мотивации сотрудников  ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

 

Одним из основных факторов материального стимулирования персонала  является оплата труда. Оплата труда  в Банке может быть усовершенствована  следующими способами: так как работа в банке носит сезонный характер и заработная плата зависит от уровня продаж и плана продаж –  она является нестабильной. В связи  с этим для обеспечения стабильности рекомендуем перейти с формы  оплаты труда - «за квалификацию»  на окладную систему. Окладная система  довольно статична. В большинстве  случаев работник, «добравшийся»  до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности  и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка к какой собственно относится сфера банковского бизнеса и традиционно стабильной культурой труда. В дополнение к окладу рекомендуется выплачивать премии за выполнение плана продаж банковских услуг, выполнение качественных показателей, бонусы за выполнение правил внутреннего трудового распорядка.

 

Рекомендации по адаптации  персонала методом наставничества.

 

Особое значение приобретает  вопрос выбора наставника. Очевидно, что  не каждый сотрудник организации  подходит под эту роль. Прежде всего, будущий наставник должен иметь  опыт работы в организации не менее  двух лет. Такое условие возникает  в связи с необходимостью гарантировать  полное усвоение организационных правил и ценностей самим наставником. Только в этом случае компания может переложить на наставника функцию «транслятора» организационной культуры. Помимо этого наставник должен быть признанным профессионалом в своей области. Это позволит существенно сократить сроки профессиональной адаптации новичков и повысить ее качество. Следующее важное условие успешности работы наставника - наличие сильной мотивации к оказанию помощи другим в их развитии. Так как наставничество включает элементы педагогического воздействия, сам наставник должен иметь склонность к опеканию и воспитанию других.

 

При применении метода наставничества организация, обучаемы и сам наставник  получают:

 

 

    помощь и поддержка.  В рамках системы наставничества  сотрудники будут брать на  себя ответственность за собственную  учебу и повышение профессионального  уровня. Основное, приобретение новичка  - это помощь и поддержка, которые  он получает в течение всего  процесса наставничества;

 

    лучшее понимание  всесторонней деятельности организации.  Обучаемые ООО «ХКФ Банк» смогут  быстрее вникнуть в особенности  функционирования новой организации  и понять ее структуру;

 

    развитие личных  качеств. Взаимоотношения «наставник - новичок» могут оказывать положительное  воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения  профессионального уровня и способностей;

 

    усвоение чужого  опыта. Развитие навыков и умений  за счет усвоения чужого опыта  - одно из главных приобретений  обучаемого;

 

    ускорение развития  карьеры. Более быстрая адаптация  и вхождение в профессию стимулируют  развитие карьеры новичка;

 

    уменьшение вероятности  конфликтов. Вхождение в новую  организацию часто сопровождается  разнообразными конфликтами с  коллегами или руководством в  связи с плохим знанием тех  или иных реалий работы. Наставник  помогает успешно преодолеть  все эти проблемы и избежать  возникновения конфликтов;

 

    снижение психологического  напряжения. В среднем первые  два месяца все новички испытывают  сильный психологический стресс. Помощь и поддержка наставника  позволяет существенно снизить  степень психологического напряжения  за счет возникновения чувства  «востребованности» и «защищенности».

 

 

Приобретения наставника:

 

 

    активное участие  в развитии своей команды;

 

    повышение авторитета  и статуса в команде;

 

    рост личной  удовлетворенности за счет успешного  выполнения новых функций;

 

    личное саморазвитие. Наставник также получает новые  знания, навыки и умения в процессе  выполнения своих функций.

 

 

Приобретения организации:

 

 

    более подготовленные  кадры. Наставничество - это, прежде  всего обучение и передача  опыта, а эффективная учеба  ведет к эффективности выполнения  задач. И это не только повышает  профессиональные навыки, но и  повышает мотивацию;

 

    повышение культурного  уровня организации. Наставничество (особенно если оно является  частью плана по адаптации  новичков, который охватывает всю  организацию) вводит в действие  новые каналы взаимоотношений,  как по вертикали, так и по  горизонтали;

 

    более эффективная  подготовка руководящих кадров;

 

    формирование положительного  отношения к обучению;

 

    уменьшение времени,  необходимого для адаптации нового  сотрудника (это относится к персоналу  на всех иерархических ступенях).

 

 

Деятельность по наставничеству достаточно хорошо структурирована  и образует часть политики организации  по развитию человеческих ресурсов.

 

Хорошо продуманная и  соответствующим образом подготовленная программа наставничества будет  усиливать результативность программ развития человеческих ресурсов и позволит объективно всесторонне оценить  всех сотрудников.

 

Мероприятия по улучшению  карьерного роста сотрудников ООО  «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

 

Уровень образования работников зачастую не дает им возможности двигаться  верх по карьерной лестнице. Отсюда можно выявить такую проблему как отсутствие перспективы развития карьерного роста. Уровень образования  сотрудников рекомендуем поднять  следующими способами:

 

Прежде всего, рекомендуем  создание специализированных подразделений  – учебного центра или отдела по подготовке кадров.

 

Серьезным фактором успешного  развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в  области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, тренинги не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

 

Примерный спектр услуг банковского  учебного центра может быть следующим:

 

 

    осуществление  таких форм повышения квалификации  как курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной  подготовке.

 

    определение (совместно  с руководителями подразделений  банка) необходимого объема требуемых  знаний и форм текущего обучения  сотрудников;

 

    регулярная оценка  профессиональных качеств работника,  уровня его квалификации, соответствия  имеющихся знаний и навыков  должностной инструкции;

 

    инструктаж по  вновь вводимым банковским технологиям;

 

    информационное  обеспечение сотрудников.

 

 

Для повышения эффективности  системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала  должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого рекомендуем  разработать методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

 

 

    возможность для  специалиста сохранить работу  в банке, если к нему ранее  предъявлялись претензии в отношении  недостаточной квалификации;

 

    стремление специалиста  получить повышение в должности  или в зарплате;

 

    интерес сотрудника  к овладению новыми знаниями  и навыками с целью приобретения  смежной банковской профессии;

 

    желание сотрудника  в перспективе занять руководящую  должность в банке.

 

 

Качественное решение  проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников  подразделения, а, желательно, всего  подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных  групп и сотрудников. В крайнем  случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную  среду, в которой реализуется  трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

 

В современных условиях, когда  ускоренное социально-экономическое  развитие страны резко оборвал экономический  кризис, когда огромное количество предприятий будут направлены «на  прочность», управление персоналом приобретает  особую значимость. На рынок выброшено  огромное количество рабочей силы различной  квалификации и умелая кадровая политика, планирование, отбор и набор кадров могут на послекризисном этапе вывести  компанию на качественный иной уровень. Сформированная таким образом команда, направленная на достижение поставленных целей, будет представлять собой  кадры новой формации, адаптированные к политическим, экономическим и  социальным реалиям и потребностям.

 

Главное, что составляет сущность управления персоналом – это системное, планомерно-организованное воздействие  с помощью взаимосвязанных организационно-экономических  и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения  рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования  трудовых качеств работника в  целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и  всестороннего развития занятых на нем работников.

 

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

 

Были изучены теоретические  основы дисциплины управления персоналом, были изучены понятия термина  «Управление персоналом», сущность, цели и задачи дисциплины. По итогам исследования, проведенного в этой части дипломной работы, были сделаны  следующие выводы:

 

«Управление персоналом» - это  процесс воздействия организации  или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью  комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

 

В управлении персоналом выделяют основные функции:

 

 

        Планирование;

 

        Найм и отбор персонала;

 

        Адаптация;

 

        Мотивация;

 

        Аттестация;

 

        Обучение  и развитие.

 

 

Были детально изучены  объект и предмет исследования. Была проанализирована деловая среда  предприятия, система управления персоналом по основным функциям, проведен анализ основных показателей состава использования  персонала. Были сделаны выводы:

 

Кадровая политика ООО  «Хоум Кредит энд Финанс Банк»  нацелена, прежде всего, на формирование коллектива, способного качественно  выполнять свои трудовые функции. Для  достижения этой цели ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» планомерно проводит работу, направленную на повышение  профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и  расстановки кадров, развитие возможностей для профессионального роста  инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

 

Анализ показателей управления персоналом показал, что численность  работников в период 2007 – 2010гг. увеличилась  на 46 человек и составляет 243 человека. Среднемесячная зарплата руководителей  и специалистов с 2007 г. по 2008 г. повысилась на 692,9 тыс. руб., а с 2008 г. по 2009 г. уменьшилась  на 578,2 тыс. руб. Анализ текучести кадров показал, что уволенных по собственному желанию в период 2007 - 2009 гг. увеличилось  с 6,5 % в 2007г., 14, 3 % в 2008 г. до 9,8% в 2009г. соответственно. Количество принятых в 2009 году увеличилось  на 9,3%. Средний стаж работы в компании – руководителей 6,3лет, специалистов – 2,7лет.

 

Проанализировав сложившуюся  ситуацию в ООО «Хоум Кредит энд  Финанс Банк» выяснили, что основной проблемой кадровой политики Банка  является текучесть кадров, вызванная  низкой заработной платой; нестабильным положением работника в Банке, длительной адаптацией; отсутствием перспективы  карьерного роста.

 

Для того, чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

 

Во-первых, экономический  аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем  месте является материальное стимулирование.

 

Во-вторых, психологический  аспект. То, как человек чувствует  себя внутренне на рабочем месте, его способность адаптироваться к новым условиям труда.

 

В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его возможность  самореализоваться, расти по карьерной  лестнице.

 

На основе изученного материала  был составлен комплекс рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Хоум  Кредит энд Финанс Банк».