Кадровая политика OOO «Маки»

Кадровая политика OOO «Маки»

Кадровая политика предприятия  включает в себя следующие направления  деятельности:

Ш наём и отбор персонала;

Ш адаптация;

Ш должностные инструкции;

Ш оценка персонала;

Ш повышение квалификации персонала;

Ш создание кадрового резерва.

Рассмотрим подробнее каждую из функции службы персонала.

Основными задачами отбора персонала  являются:

Ш создание резерва кандидатов для приема на работу;

Ш формирование требований к профессиям и должностям;

Ш оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места  осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма  персонала в OOO «Маки» является определение  потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение  сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет  заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную  инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической  даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности  в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала  производится реклама внутри самой  компании OOO «Маки». Рекламное объявление помещается на доске объявлений и  распространяется электронным путем.

В рекламном объявлении указывается  наименование подразделения, должности (профессии), требуемый уровень образования  и квалификации, опыт работы, ступень  оплаты труда, процедура подачи анкеты.

Если внутренняя реклама в течении  трёх дней с момента публикации не дала положительных результатов, отдел  по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.

На всех кандидатов, желающих работать в OOO «Маки», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется  электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют  требованиям, проходят собеседование  в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога  предприятия.

Отдел по управлению персоналом формирует  личное дело потенциального кандидата  и передает его непосредственному  руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная  должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения  начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты  отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем  структурного подразделения, а также  следующими лицами:

Ш директором филиала;

Ш начальником отдела по управлению персоналом;

Ш специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается  гражданином, нанимаемым на работу, и  передается на подпись генеральному директору OOO «Маки».

Трудовой договор, подписанный  генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказов по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике  безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и  руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют  со всеми основными положениями OOO «Маки». К ним относятся:

- краткое описание организации,  её структуры и системы управления, история OOO «Маки»;

- коллективный договор;

- правила внутреннего трудового  распорядка;

- положение о премировании за  основные результаты хозяйственной  деятельности.

От наличия трудовых ресурсов на предприятии, эффективности их использования  зависят объём и своевременность  выполнения всех работ, степень использования  оборудования, машин, механизмов и как  следствие - объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд  других экономических показателей.

Поскольку трудовые ресурсы являются особым фактором производства, то при  анализе их состава и структуры  необходимо изучить данные по каждой категории работников в отдельности, так как различные категории  работающих играют неодинаковую роль в процессе выпуска продукции. Выявление  отклонений в численности по категориям работающих от плана позволяет судить о том, как обеспечено предприятие  необходимыми кадрами. Сопоставление  данных о численности по разным категориям дает представление о степени  обоснованности количественного соотношения  между ними.

Структурная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп  работников предприятия.

Рассмотрим состав работников предприятия  по подразделениям в таблице 1.15.

Таблица 1.15 Состав работников ООО  «Маки»

По данным таблицы видно, что  в 2009 году удельный вес работников основного  производства на предприятии составил 50,65%, в том числе 33,77% - работники  холодного цеха, 16,88% - работники бара. 28,57% работников занято производством  в горячем цеху, доля этой категории  сократилась на 15,18%.

По сравнению с 2007 годом следует  отметить увеличение удельного веса работников основного производства на 11,9%, в том числе горячего цеха - на 6,27%, работники бара - на 5,63%.

Административно-управленческий персонал пополнился одной единицей, а удельный вес этих работников увеличился на 1,79%, составив 14,29%.

В целом за исследуемый период численность  работников сократилась на 3 человека, а по основному производству увеличение составило 8 человек. Это является негативной тенденцией, свидетельствующей о  сокращении размеров предприятия производства.

На предприятии же сегодня велика доля ручного труда и сегодня  оно совершенствует производство, механизируя  многие процессы и операции, сокращая затраты ручного труда.

Изменение качественного состава  персонала происходит в результате его движения, в связи, с чем  важными объектами управления персоналом являются контроль за движением рабочей силы.

Движение рабочей силы -- изменение списочной численности работников вследствие приема на работу и увольнения с работы.

Для характеристики движения рабочей  силы рассчитывают и анализируют  динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему (Коп)вычисляют как отношение числа принятых за отчетный период (Т_пр)к среднесписочной численности работников за этот период (Т):

Коэффициент оборота по выбытию (К_ов) вычисляют как отношение уволенных за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период:

К_ов =

Коэффициент текучести кадров (Кт) равен отношению числа уволенных по собственному желанию, за прогул, за нарушение трудовой дисциплины (Т_в) к среднесписочной численности работников за этот период (Т):

Кт =

Коэффициент постоянства кадров рассчитывается как отношение численности работников, состоящих в списочном составе  весь отчетный год, к среднесписочной  численности работников за отчетный год.

Также вычисляют индекс численности  работников и показатель общего оборота  рабочей силы.

Индекс численности рабочей  силы (I_R) рассчитывается как отношение численности работников на конец рассматриваемого периода (T_K) к их численности на начало этого периода(T_Н):

I_R =

Показатель общего оборота рабочей  силы характеризует интенсивность  движения и определяется по формуле:

Коб =

Т_ПР - численность принятых на работу работников за определенный период;

Т_В - численность уволенных (выбывших) с работы за этот период;

Т - средняя численность работников в периоде.

Таблица 1.16 Движение численности работников в ООО «Маки»

Индекс численности рабочей  силы свидетельствует, о том, что  в 2009 году численность работников к  концу года сократилась на 16,67%, в 2007 году - увеличилась на 5,1%, в 2008 году - на 2,4; (2 человека).

На предприятии отмечена довольно высокая интенсивность движения персонала, о чём свидетельствует  показатель общего оборота рабочей  силы, который в 2009 году составил 33,8. Значение этого показателя заметно  увеличилось по сравнению с 2007 годом (на 22%).

В 2007 - 2009 гг. коэффициент оборота  по выбытию ниже коэффициента оборота  по приёму, то есть количество принятых работников превышает количество выбывших, на работу.

За исследуемый период число  уволенных работников увеличилось  на 18 человек, что привело к росту  текучести кадров.

В целом рост текучести кадров за исследуемый период может быть отмечено как негативное явление, она отрицательно сказывается на работе предприятия. Необходимы меры по поддержанию стабильности персонала предприятия, к которым  следует отнести различного рода стимулирования.

Для оценки уровня интенсивности использования  персонала применяется система  обобщающих, частных и вспомогательных  показателей производительности труда. Обобщающие показатели - это среднегодовая, среднедневная и среднечасовая  выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка  продукции на одного работника в  стоимостном выражении.

Частные показатели - это затраты  времени на производство единицы  продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции  определенного вида в натуральном  выражении за один человеко-день или  человеко-час.

Рассмотрим динамику показателей  производительности труда за 2007-2009 гг. по двум цехам основного производства: барной деятельности и холодного  цеха (табл. 1.17).

Таблица 1.17 Динамика производительности труда ООО «Маки»

По данным таблицы видно, что  в 2009 году численность работников бара увеличилась на 44,44% или на 4 человека, численность работников холодного  цеха также увеличилась на 4 человека (18,18%).

В 2009 году среднегодовая выработка  на одного работника бара (в стоимостном  выражении) повысилась на 19,14%, а в  натуральном -сократилась на 12,2%. Это связано с тем, что в 2009 году объём продукции в стоимостном выражении увеличился на 72%, а в натуральном - всего на 26,82%.

В холодном цеху аналогичная ситуация: объём производства в стоимостном  выражении увеличился на 39,52%, а в  натуральном - на 16,79%.

Это связано с ростом цен на продукцию, а также с изменением в структуре  товарной продукции.

2. Выводы и рекомендации

2.1 Совершенствование системы управления  персоналом

По мнению автора данной работы, проходившего производственную практику в ООО  «Маки», основной проблемой в системе  управления персонала является психологическая  неудовлетворенность персонала  рабочей обстановкой. Не проводя  специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные  выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая  обстановка, ведущая к напряженности  и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в  отношениях людей друг к другу  и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается  и на отношениях людей к миру в  целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может  проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом  и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее  из отношений кристаллизуется и  определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее  этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в  рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения  конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать  единственной причиной конфликтной  ситуации, но в общем случае это  всего лишь один из факторов. Нужно  начать с анализа фактических  причин, а затем применить соответствующую  методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, автор данной работы предлагает использовать метод межличностного контакта, который  носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий  можно представить в виде следующей  таблицы. (см. табл. 2.1)

Таблица 2.1 Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать  с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения  к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и  улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

ь формирование общеорганизационных  комплексных целей. Эффективное  осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или более  сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

ь выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых  стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его  руководство, независимо от численности  группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно  строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности  рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные  стремились к нововведениям и  улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

2.2 Предложения по повышению  эффективности управления маркетинговой  деятельностью

На сегодняшний момент на предприятии  не существует отдела реализации и  сбыта. Этой функцией занимаются работники  бухгалтерии, а также на предприятии  введена должность менеджера  реализации, но в его функции не входит как токовой процесс управления реализацией продукции, планирование объёмов сбыта (производства). На предприятии  осуществляется только текущее планирование по заявке экспедитора. Но этого для  нормального функционирования в  условиях рыночной конкуренции недостаточно.

Оптимальная структура и форма  организации маркетинга зависит  от различных факторов и условий  ситуации, в которых находится  предприятие.

С моей точки зрения для предприятия  ООО «Маки» наиболее подходит функциональная организация отдела маркетинга.

Функциональная организация отдела маркетинга является наиболее распространенной схемой. Здесь специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они  подчиняются менеджеру по маркетингу, который координирует их работу. Основным достоинствам функциональной организации  является простота управления.

Функциональная организация означает, что маркетинг выступает как  линия на ряду с другими функциями предприятия. Она предполагает стандартизацию управленческих процессов, четкое разграничение компетентности. Все это предполагает высокую эффективность этой организационной системы.

Организационная структура проектируемой  маркетинговой службы представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Предлагаемая организационная  структура службы маркетинга

С точки зрения приспособленности  к среде структура способна реагировать  на количественные колебания спроса, но для решения более серьезных  проблем не хватает координации.

В целом эта структура подходит для предприятия «Уссурийский хлебозавод».

Служба маркетинга должна обеспечивать следующие основные задачи:

Ш изучение конъюнктуры рынка на хлебобулочные изделия;

Ш изучение потребительских оценок ассортимента и качества продукции

Ш изучение спроса на новые виды муки, крупы, хлеба и хлебобулочных изделий;

Определение оптимальных объёмов  производства конкретных видов продукции, исходя из потребностей населения.

В этих целях необходимо осуществлять:

систематические наблюдения за ходом  реализации вырабатываемой продукции  и обобщать результаты, выявлять степень  удовлетворения потребностей торгующих  организаций и спрос населения; изучение на основе маркетинговых исследований мнений потребителей об уровне оптимальной  цены на хлебобулочные изделия в  зависимости от их качества. Сбор обработку, анализ и накопление информации о  конъюнктуре сбыта, потребностях торгующих  организаций и об изменении требований населения к ассортименту и качеству хлеба;

Ш изучение оценок потребителей о качестве и ассортименте потребляемой продукции;

Ш определение потребности в новых видах продукции, улучшенных по питательной ценности или с использованием новых компонентов, и условий их эффективного ввода на рынок, обеспечивающих необходимую конкурентоспособность и рентабельность.

Так как для функционирования службы уже имеются свободные помещения, то необходимо только рассчитать затраты  на оборудование помещений. Общая потребность  в инвестициях на создание отдела маркетинга приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Общая потребность в  первоначальных инвестициях для  создания службы маркетинга

Таким образом, общий размер инвестиций на создание данной службы составит 150,11 тыс. руб.

Планируемый срок службы мебели и  офисной техники составит 5 лет, программного обеспечения - 4 года. Тогда при линейном методе начисления амортизации отчисления составят:

97,11*0,2+50,0*0,25=19,42+12,5=31,92 тыс. руб.

Для отдела службы маркетинга необходим  маркетолог (начальник отдела маркетинга), который также возглавит подразделение  стимулирования сбыта, специалист по ЭВМ  и по исследованию рынка; специалист по сбыту (менеджер продаж).

Приём на должности начальника отдела маркетинга, менеджера продаж и специалиста  по исследованию рынка следует вести  на конкурсной основе.

Работа службы маркетинга будет  регулироваться Положением об отделе маркетинга (Приложение 4), а деятельность сотрудников будет регламентироваться должностными инструкциями.

Произведём расчёт постоянных затрат по проекту за год. Данные представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Постоянные затраты в  год по проекту.

Постоянные затраты по проекту  составят 548,97 тыс. руб.. Цель маркетинговой деятельности ООО «Маки» должна быть сведена к облегчению и стимулированию максимального потребления, которое в свою очередь создаст условия для максимального роста производства, занятости и богатства, так на данном этапе существования предприятия для него необходимо увеличить объем продаж. Этого можно усилить, если вся продукция будет максимально удовлетворять потребности покупателей. В многочисленных теоретических работах подчёркивается, что устойчивые конкурентные преимущества предприятие может получить вследствие постоянной ориентации на потребителя.

Таким образом, общий размер инвестиций на создание данной службы составит 150,11 тыс. руб.

Для отдела службы маркетинга необходим  маркетолог (начальник отдела маркетинга), который также возглавит подразделение  стимулирования сбыта, специалист по ЭВМ  и по исследованию рынка; специалист по сбыту (менеджер продаж).