Кадровая политика в социально-культурной деятельности

Введение.

В настоящее время  Россия переживает период кардинального  изменения общественного устройства. Проводимая культурная политика существенно  менялась на протяжении последних десятилетий, что обусловлено преобразованиями в политической системе и экономике. Эти преобразования оказывают влияние и предъявляют новые требования к главной производительной силе общества - людям, трудом которых создаются духовные и материальные ценности.

Современное общество требует  высокого уровня образования, политической и экономической культуры людей, способности самостоятельно ориентироваться в многообразии идейных и духовных традиций и течений. К сожалению, средний уровень культуры и образованности людей невысок, что является одним из важных препятствий на пути социальных перемен и движения общества к цивилизованному состоянию.

Специалисты социокультурной  сферы отражают то состояние уровня культуры, которое сложилось в  стране. Они являются частью общества и не могут не зависеть от него. За последние годы произошли существенные количественные и качественные изменения в кадровом составе специалистов социокультурной сферы. С творческим потенциалом в нашей сфере, несмотря на огромное количество учебных заведений в отрасли, весьма непросто - он катастрофически уменьшается.

Современный этап развития нашей страны, высокий уровень духовного совершенствования, внедрение сложных технологических процессов повысил требования к личности социокультурного работника, его квалификации, культурному уровню. В этих условиях одним из решающих факторов являются повышенные требования к компетенции и профессионализму специалиста социокультурной сферы.

1. Сущность  и содержание кадровой политики.

Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие, и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство. Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Кадровая политика –  одно из направлений общего процесса управления в любом виде, в том  числе – и культурно-досуговой  деятельности, предусматривающее:

• подбор и продвижение кадров;
• их подготовку и непрерывное обучение;
• расстановку работников в соответствии со структурой;
• анализ кадрового потенциала.

Здесь необходимо выделить приоритетные задачи, решение которых  обеспечит общий успех этой работы:

• успешная адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу;
• объективная оценка способностей сотрудников;
• выделение творческих сотрудников, способных активно участвовать в инновациях и постигать новые технологии;
• создание условий для непрерывного образования сотрудников и повышения их квалификации.

Особенно хотелось бы сказать о работе по формированию деловой карьеры, которая входит в систему работы с кадрами, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, информационных и других задач.

Стремление к карьере  – «здоровая» тенденция в становлении  личности профессионала. В этом становлении карьера может рассматриваться как процесс, мотив, механизм реализации себя как специалиста. 
Построение карьеры напрямую связано с последипломным образованием, которое обеспечивает:

• мотивация работника;
• возможность применения полученных знаний и навыков на рабочем месте;
• активная жизненная позиция человека, определяющая переход знания в иное качество, которое может реализоваться в профессиональной  деятельности.

Для успешной деятельности руководитель культурно-досугового учреждения, прежде всего, должен учитывать индивидуальные характеристики, способности, мотивы поведения и трудовые стимулы каждого сотрудника. Анализ современной практики убедительно свидетельствует: успех - там, где руководитель опирается на неформально сплоченный персонал и такую систему трудовой деятельности, которая стимулирует самооценку и активную жизненную позицию каждого сотрудника, его личную заинтересованность в развитии общего дела и отрасли в целом, сохраняет доброжелательные партнерские взаимоотношения в коллективе вне зависимости от занимаемых работниками должностей.

Чаще всего кадровое планирование понимается как процесс  обеспечения деятельности необходимым  количеством квалифицированного персонала, принятым на соответствующие должности  в нужное время. Кадровое планирование трактуется и как процесс подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников – внутреннего – имеющиеся работники, и внешнего – привлеченные работники, ставящий своей целью обеспечить потребности в необходимом количестве специалистов в конкретных временных рамках.

При осуществлении кадрового  планирования руководители культурно-досуговых  учреждений преследуют следующие цели:

- получить и «удержать»  работников, в которых есть потребность;

- эффективно использовать потенциал персонала;

- предвидеть проблемы  из-за возможного избытка или  нехватки персонала.

С производственно-экономической  точки зрения, кадровое планирование представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев соответствие работников их обязанностям на определенном участке труда.

Кадровое планирование – это деятельность, направленная на подготовку кадров, обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, расчет профессионально квалифицированной структуры кадров, определение общей и дополнительной потребности в них, контроль за эффективностью использования персонала.

Эффективное кадровое планирование культурно-досуговой деятельности должно дать ответы на следующие вопросы:

1. Сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут нужны? (планирование потребности в персонале)
2. Каким образом можно сохранить необходимый и сократить излишний персонал? (планирование привлечения имеющихся или сокращения штатов)
3. Как можно использовать работников в соответствии с их способностями и квалификацией? (планирование использования имеющихся кадров)
4. Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся условиям и требованиям? (планирование кадрового развития)
5. Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия? (планирование расходов на содержание персонала)

В настоящее  время кадровое планирование во многих культурно-досуговых учреждениях  недостаточно связано с общим  планированием. Распространенная ошибка при кадровом планировании – сосредоточение на краткосрочных потребностях. Такой подход почти всегда приводит к непредвиденным затруднениям.

Наиболее рациональная схема эффективного кадрового планирования  может быть представлена следующим образом:

• установление целей кадрового планирования;
• сбор и систематизация личных данных;
• статистическая обработка и анализ личных данных;
• определение объема и охвата кадровым планированием;
• планирование кадровых потребностей;
• планирование кадровых издержек;
• планирование размещения персонала в организации.

Базой кадровой политики является анализ потребностей в персонале, а также изучение информации о  производительности работающих и издержках  на их содержание.

Процесс кадрового планирования может состоять из четырех этапов:

• первый - определение воздействия организационных целей на библиотечные подразделения;
• второй - выявление будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения поставленных целей);
• третий - формирование дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
• четвертый - разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале библиотеки.

С производственно-экономической  точки зрения кадровое планирование представляет собой оценку при помощи чисто экономических и организационных критериев соответствия между работником библиотеки и его рабочим местом на определенном участке труда.

Конкретно кадровое планирование заключается в расчете необходимого контингента:

• по количеству работников;
• их квалификации;
• времени занятости;
• расстановке кадров в соответствии с текущими и перспективными задачами развития библиотеки.

Расчетная потребность  в рабочей силе сравнивается с  фактическим состоянием обеспеченности организации на определенную дату, что дает информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, его временные рамки должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

В идеале организация  должна составлять планы на каждый из этих периодов, при этом краткосрочные  планы должны быть обеспечены кадровым планированием, а среднесрочные и долгосрочные планы - персонал-стратегией учреждения. 
   Управлять организацией в настоящее время - значит умело внедрять инновации, применять на практике достижения науки, использовать стратегическое планирование и персонал-стратегию, развивать общественные коммуникации и фандрайзинг, проводить самостоятельные маркетинговые исследования и гибко подстраиваться под общественные потребности.

2. Персонал-стратегия.

Модель стратегического  управления персоналом исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:

• вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;
• структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;
• компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
• степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности. 
  Чем больше организация, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а тем более - в будущем. В связи с этим важнейшим элементом кадрового планирования в учреждении становится персонал-стратегия, которая:
• помогает при определении задач, стратегии и целей;
• способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Без разработки и реализации персонал-стратегии своевременное  комплектование нужными кадрами  невозможно.

Персонал-стратегия - это  совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих  оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации.

Стратегическое управление персоналом предполагает методы и процедуры  анализа реализуемости общих  перспективных задач с точки  зрения возможностей ее персонала или подбора кадров для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Эта методика создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство, и персонал.

Вместе с тем, долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях. С помощью персонал-стратегии можно заполнить вакантные позиции, уменьшить текучесть кадров, оценить возможности карьерного роста специалистов.

Персонал-стратегия должна включать в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей учреждения в персонале;
• изучение рынка труда;
• разработку программы мероприятий по его освоению;
• анализ системы рабочих мест;
• разработку программ мероприятий по развитию персонала.

Кадровое планирование включает в себя применение базисного  процесса планирования к решению  потребностей организации в человеческом ресурсе. Поэтому, чтобы быть эффективным, оно должно основываться на долговременных планах учреждения в целом.

Успех персонал-стратегии в значительной степени зависит от того, насколько успешно отдел кадров сможет соединить эффективное планирование персонала с плановым процессом всей организации.

В настоящее время  кадровое планирование во многих учреждениях  социально-культурной сферы недостаточно связано с общим планированием. Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточение на краткосрочных потребностях. Такой подход почти всегда приводит к неожиданным затруднениям.

Мы уже подчеркивали, как важно, чтобы цели кадрового планирования были производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде выбора характеристик, которыми должны обладать работники учреждений, определяются исходя из целей организации в целом. 
Элементами стратегического управления персоналом являются:

• анализ внешней и внутренней среды;
• формулирование специфических целей деятельности организации по управлению персоналом;
• формирование отношений управленческих кадров;
• разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;
• создание организационной структуры служб управления персоналом;
• выработка критериев эффективности системы управления персоналом;
• определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные).

Выдвигаемое требование учета особенностей внешней среды (экономической, политической, социальной и экологической ситуации) определяет взаимовлияние всех организационных  подсистем (в том числе маркетинговой) и формирует цели и задачи персонала. 
Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления персоналом позволяет проводить глубокую аналитическую оценку труда работников, прогнозировать их развитие и создавать более эффективную систему материального стимулирования.

С точки зрения целевой  характеристики, управление персоналом должно рассматриваться как целенаправленная деятельность работников подразделений  системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, включающая: 
  - разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления 
персоналом;

• формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами;
• работу с людьми.

Цель развития персонала  определяется как повышение его  образовательного и квалификационного  уровня, создающего основу конкурентоспособности и устойчивости организации. Инструментом ее достижения служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников (реинжиниринг).

Процесс установки целей  начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели формулируются  на ее основе и используются для  установления краткосрочных (текущих) целей. Краткосрочные цели могут быть выражены в количественных характеристиках.

В процесс планирования должны включаться все уровни управления организацией. Такой подход создает  восходящие и нисходящие потоки информации в течении процесса планирования, а это гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

После того как цели установлены, необходимо сформулировать кадровую проблему. По сути, это постановка вопроса: что  нужно организации с точки  зрения ее кадрового обеспечения?

Параметры заданной производственной программы и организационная  структура организации определяют требуемое количество персонала  и его качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатываются как  общая потребность в кадрах, так и потребность по отдельным должностям и специальностям.

Главное - не рассматривать  квалификации и способности представленных работников учреждения, а определять квалификации и способности, которые  требуются для достижения поставленной цели.

И здесь приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы: фотография рабочего места, текущее описание заданий, проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют данную работу. По результатам исследования определяются степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий, которые следует перевести вначале в квалификационные требования персонала, затем - в типы и количество необходимых организации кадров.

Проблема планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования поведения работников. Возможности использования кадров и отношение их к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные сегменты. 
Как только требования к персоналу определились, разрабатываются планы действий для достижения желаемых результатов. Планы должны указывать потребность организации в наборе, отборе, подготавливать определенные типы необходимого персонала. Они составляются так, чтобы можно было реализовать необходимые корректировки.

Например, имеются четыре пути сокращения общего числа служащих: сокращение производства, истечение  срока контракта, побуждение к раннему  уходу в отставку, побуждение к  добровольному уходу с должности.

Подходы, не приводящие к  отставке служащих, включают:

• реклассификацию (понижение в должности служащего, понижение
• возможностей работы или комбинация этих двух подходов);
• перемещение служащего в другие службы организации;
• перераспределение работы.

 
3. Направления развития  кадровой политики в социокультурной отрасли.

Федеральными, базовыми документами, на основе которых строится государственная политика в сфере  культуры страны на долгосрочную перспективу, являются Основные направления государственной  политики по развитию сферы культуры и массовых коммуникаций в Российской Федерации до 2015 года и План действий по их реализации, одобренные Правительством Российской Федерации от 01.06.2006 № МФ-П44-2462, Концепция развития образования в сфере культуры и искусства в Российской Федерации на 2008-2015 годы и План по её реализации, одобренные распоряжением Правительства Российской Федерации от 25.08.2008 г. № 1244-р.

На основании этих документов сформирована государственная  политика в сфере культуры и искусства  на долгосрочную перспективу не только по таким направлениям, как обеспечение сохранности историко-культурного наследия; формирование единого культурного пространства; повышение социальной и территориальной доступности качественных культурных благ и услуг, системы художественного образования, но и по таким, как укрепление кадрового потенциала отрасли, развитие непрерывного профессионального образования, расширение доступа детей и молодежи к дополнительному образованию в области культуры и искусства, модернизации системы профессиональной подготовки и переподготовки творческих кадров, специалистов в области управления и организации сферы культуры.

Так, в Основных направлениях государственной политики по развитию сферы культуры и массовых коммуникаций в Российской Федерации до 2015 года указано: «Необходимо совершенствовать качество оказания услуг в области культуры и расширять круг их предоставления путем … разработки мер по привлечению талантливой и профессионально подготовленной молодежи для работы в отрасли, что позволит расширить спектр и улучшить качество оказания услуг в области культуры, ускорить внедрение инновационных методов работы; модернизации системы повышения квалификации специалистов, в том числе путем внесения изменений в соответствующие нормативные правовые акты и разработки стандартов требований к персоналу».

Кроме того, в Основных направлениях государственной политики по развитию сферы культуры и массовых коммуникаций в Российской Федерации  до 2015 года указано, что «в целях  восполнения кадрового потенциала отрасли необходимо обеспечить непрерывность и преемственность различных уровней профессионального образования; обеспечить условия сохранения и развития сети образовательных учреждений культуры и искусства».

Одним из основных условий  реализации государственной кадровой политики в сфере культуры и искусства считается «взаимодействие органов управления в сфере культуры и образования на всех уровнях власти на основе межведомственных координационных планов и программ». Кроме того, Правительство РФ считает необходимым «провести реорганизацию ряда учреждений, подведомственных Федеральному агентству по культуре и кинематографии и обеспечивающих переподготовку специалистов отрасли».

В Основных направлениях государственной политики по развитию сферы культуры и массовых коммуникаций в Российской Федерации до 2015 года затронута и сфера дополнительного профессионального образования. Так, там говорится, что «необходимо усовершенствовать систему переподготовки и повышения квалификации специалистов в сфере культуры, массовых коммуникаций и архивного дела на основании мониторинга уровня подготовки профессионального состава специалистов отрасли путем:

- разработки новых  программ профессиональной переподготовки  и повышения квалификации;

- проведения серии  специализированных семинаров в  учебных учреждениях культуры с целью переподготовки преподавательского состава;

- разработки комплекса  мер по совершенствованию послевузовского  профессионального образования  в области культуры и искусства».

Общепризнано, что на сегодняшний день качество образования  в сфере культуры и искусств далеко не всегда соответствует растущим и быстро изменяющимся потребностям общества и самой этой сферы. Это особенно касается специальностей, непосредственно не связанных с художественным творчеством, таких как библиотечное дело, культурно-просветительная работа, история и теория культуры, культурная политика, прикладная культурология, искусствоведение и др., а также общеобразовательных дисциплин.

Государственная политика в области дополнительного профессионального  образования работников культуры и искусства сегодня направлена на создание многоуровневой системы переподготовки и повышения квалификации кадров, отвечающей задачам поступательной модернизации социокультурной сферы, обеспечение согласованного взаимодействия образовательных структур федерального и регионального уровней, координацию их деятельности с учетом выполнения государственного заказа на подготовку кадров новой формации.

В процессе обучения необходимо формировать новые подходы к  решению задач управления социокультурной сферой, связанные с преодолением прежних социально-психологических установок, в том числе, как уже отмечалось, с абсолютизацией отраслевого подхода к сфере культуры, с недооценкой тех форм культуры, которые не относятся к высоким образцам или народному творчеству. Господством в сознании управленцев установок прошлого времени также можно объяснить и рассмотрение социокультурной сферы как всецело бюджетной сферы. "Необходимо больше государственности", - такова реакция некоторых из них на нарушение этого "принципа", на привлечение дополнительных ресурсов, особенно коммерческого сектора.

Противоречиво сказывается  на развитии сферы культуры ориентация на деятельность традиционных учреждений культуры, намерение сохранить их во что бы то ни стало. В то же время  из внимания упускаются стратегии маркетинга, фандрейзинга, в процессе культурного проектирования недооценивается постановка общесоциальных целей, которая могла бы привлечь более широкий круг партнеров. В то же время, когда средств на культуру стало выделяться меньше, а ситуация требует большей подвижности, руководителям сферы культуры требуется активный переход от административных стереотипов к проектным технологиям, к изменению самих подходов к управленческой практике.