Оглавление 
 

Введение…………………………………………………………………………...2

1  Сущность, цели и задачи кадрового планирования ..4

   1.1 Определение потребности в персонале…………………………..………5

   1.2 Планирование использования персонала…………………………...……9

   1.3 Обучение персонала…………………………………………………..….10

   1.4 Планирование сокращения персонала……………………………….....11

2  Набор кадров………………………………………………….  ……. ………..13

2.1 Схема поиска  и отбора кандидатов……………………………………..14

Заключение…………………………………………………………………….…15

Список  использованной литературы……………………….……………..........16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Кадровое  планирование представляет важную функцию  управления персоналом и предполагает создание планов организационно- технических  мероприятий по реализации стратегии  управления человеческими ресурсами. В узком смысле основная задача кадрового  планирования состоит в обеспечении  реализации планов организации с  точки зрения человеческого фактора  работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

     Для всех организаций– коммерческих и некоммерческих, управление людьми имеет очень важное значение. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Управление людьми, является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

       Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически- это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Основную часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, изучению рынка труда.

       Актуальность темы исследования  обусловлена тем, что стратегическое  управление персоналом в такой  ситуации приобретает особую  значимость,

так как  позволяет обобщить и реализовать  целый спектр вопросов адаптации  этих ценностей.

       Отсюда вытекает одна из основных  задач при разработке стратегии  предприятия- планирование персонала. Существование плана, а так же контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

     Кадровое  планирование является важнейшим инструментом, используемым в управлении персоналом.

     Система планирования на предприятии включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана. Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

     Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового  планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно- технических мероприятии, штатном расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении  потребности в персонале рекомендуется  участие руководителей соответствующих  подразделений.

     Сущность  кадрового планирования заключается  в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями предприятия.

     Целью планирования персонала является краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное определение  потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и  качественной связи. Это включает в  себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет  

оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников  и кадрового потенциала фирмы.

     Задачей планирования привлечения персонала  является удовлетворение в перспективе  потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

     Планирование  персонала как одна из важнейших  функций управления

персоналом   состоит   в количественном, качественном,  временном и пространственном   определении  потребности  в персонале,  который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала  следует рассматривать в прямой зависимости с планированием  кадрового

потенциала организации  и планированием карьеры ее сотрудников.

     Основные  виды кадрового планирования:

     - планирование в потребности;

     - планирование использования;

     - планирование  обучения;

     - планирование сокращения.

     1.1 Определение потребности в персонале

     Определение потребности в персонале- одно из важнейших направлений в управлении персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

     Качественная  потребность, то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к  персоналу, рассчитывается исходя из:

     - профессионально-квалификационного  деления работ, зафиксированных  в производственно- технологической  документации на рабочий процесс;

     - требований к должностям и  рабочим местам, закрепленным в  должностных инструкциях или  описаниях рабочих мест;

     - штатного расписания организации,  где фиксируется состав должностей;

     - документации, регламентирующей различные  организационно- управленческие процессы  с выделением требований по  профессионально- квалификационному составу исполнителей.

     Расчет  качественной потребности по профессиям  и специальностям сопровождается одновременным  расчетом количества персонала по каждому  критерию качественной потребности. Общая  потребность в персонале находится  суммированием количественной потребности  по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

     -системы  целей, как основы организационной  структуры управления;

     - организационных структур подразделений;

     - штатного расписания;

     - должностных инструкций.

     Задача  определения количественной потребности  в персонале сводится как к  выбору метода расчета численности  сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и  непосредственному расчету необходимой  численности работников на определенный период времени.

     Следует отметить, что принципиальных отличий  в подходах к определению численности  персонала, принятых в отечественной  и зарубежной практике, не наблюдается. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

     Метод, основанных на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность  рассчитать численность рабочих- сдельщиков или рабочих- повременщиков, количество

которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Количество рабочих  мест может быть определено дифференцированно  по

профессиональным  видам работ, по квалификационной сложности  работ при выделении исходных данных о времени изготовления определенного  изделия в соответствии с качественными  параметрами потребности в персонале.

     Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует  рассматривать как частных случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число  работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания. В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания, следует рассматривать  определение численности руководителей  через нормы управляемости. Общие  рекомендации по их устранению можно  принять следующие:

     - для руководящих должностей в  подразделениях со значительным  удельным весом работ творческого  нестандартного характера, высокой  квалификации или частыми отклонениями  от заранее намеченной технологии  процесса, норма управляемости должна  лежать в пределах 5-7 человек;

     - для руководящих должностей в  подразделениях с достаточно  устоявшимся характером работ,  в значительной мере определяемым  стандартными организационно- управленческими  процедурами, норма управляемости  должна лежать в пределах 10-12 человек.  В любом случае, норма управляемости  не должна превышать 15-17 человек,  иначе коллектив становится неуправляемым.

     Применяемый в расчетах по всем методам определения  численности коэффициент перерасчета  явочной численности в списочную,  позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах по уважительным причинам, таким как очередной или дополнительный отпуск, больничный лист и так далее. Указанный коэффициент перерасчета можно определить,

исходя из баланса  полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение  числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих  дней.

     Для расчета численности персонала  можно использовать также некоторые  статистические методы. Их условно  делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок.

     Стохастические  методы расчета основываются на анализе  взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными  величинами. При этом  в расчет   принимаются  данные за  предшествующий  период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

     Применение  методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую оценку и расширенную  оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

     При простой оценке потребность в  персонале оценивается руководителем  соответствующей службы. Метод не требует каких- либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в  том, что эта оценка достаточно субъективна.

     Расширенная экспертная оценка проводится группой  компетентных работников. В зависимости  от характера опроса различают однократную  и многократную экспертные оценки. В процессе однократной экспертной оценки, планируемая потребность  в персонале оценивается каждым членом экспертной группы.

     При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что данная потребность  формируется по трем основным направлениям:

     - потребность на планируемый объем  производства или услуг с учетом  имеющейся численности работающих;

     - покрытие предполагаемого выбытие  персонала;

     - покрытие внепланового выбытия  персонала.

     К плановому выбытию персонала  относятся:

     - сокращение численности работников  в связи с уменьшением объемов  производства или услуг;

     - уход на длительный период  в отпуск по уходу за детьми.

     В этих случаях выбытие персонала  можно с той или иной точностью  прогнозировать и заблаговременно  принять меры по приему или перестановке работников.

     Гораздо сложнее для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым  причинам. К ним относятся, как  правило, причины увольнения работников по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3-5 лет.

     1.2 Планирование использования персонала

     Планирование  использования персонала, осуществляется посредством разработки плана замещения  штатных должностей.

     Целью является по возможности целесообразное, то есть экономически обоснованное и  справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей  силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования  кадров должна обеспечить оптимальную  степень удовлетворенности работников своими рабочими местами в том  случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

     При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков 

следует принимать во внимание также психические  и физические нагрузки на человека, принимаемого на работу. Посредством  такой конкретизации планирования использования рабочей силы, можно  будет избежать завышения или  занижения требований, профессиональных заболеваний и так

далее.

     Особые  проблемы в планировании использования  кадров возникают при обеспечении  занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники  и люди с ограниченными физическими  и психическими возможностями. Эти  категории работников особенно важно  использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. 

     1.3 Обучение персонала 

     Обучение  персонала призвано использовать собственные  производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме  того, такое планирование создает  условия для мобильности и  саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

     Планирование  обучения должно учитывать:

     - требуемое количество учеников;

     - количество существующих работников, нуждающихся в обучении или  повышении квалификации;

     - новые курсы или расходы на существующие.

     Это качественная составная часть кадрового  планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового  коллектива.

     Планирование  роста квалификации кадров имеет  большое значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные 

резервы рабочей силы при одновременно более  высокой степени успеха, чем это  смогли бы обеспечить поиски новых  сотрудников, с другой стороны, дает отдельному работнику оптимальный  шанс для самореализации.

     1.4 Планирование сокращения персонала

     Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты  могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для  новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также  несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

     Планирование  высвобождения персонала позволяет  избежать передачи на внешний рынок  труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала  социальных трудностей. Данное направление  деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически  не получило развития в отечественных  организациях.

     Под сокращением числа занятых или  высвобожденных работников принято  понимать увольнение (или отстранение  от работы на длительный срок) по причинам экономического, структурного и технологического

характера с целью либо уменьшить количество занятых, либо изменить их состав.

     Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов  увольнения. Критерием классификации  выступает степень добровольности уходу работника из организации:

     - по инициативе работника, то  есть по собственному желанию;

     -по  инициативе работодателя или  администрации;

     - в связи с выходом на пенсию.

     Результаты  исследования показывают, что высвобождение  работников только в том случае позволяет  разрешить возникающие проблемы и дает ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали  проведение

этой  работы и минимизацию возможных  негативных последствий, связанных  с высвобождением персонала.

     Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются  в тщательном анализе и планировании.

     Своевременные перемещения, переобучение, прекращение  приема на работу в условиях ухода  людей на пенсию, а так же социально  ориентированные меры отбора являются средствами осуществления политики рынка труда в рамках планирования сокращения персонала. Подобное кадровое планирование в качестве непосредственного  следствия принятых решений в  сфере рационализации и инвестиций позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к  которым приходят в результате составления  краткосрочных планов социальных мероприятий. Впрочем, полностью избежать высвобождения  не удастся. Его можно сделать  лишь более социальным и экономичным.

     Для проведения высвобождения кадров используют ряд мероприятий, воздействие которых  на экономическую, социальную эффективность  деятельности предприятия должно быть проанализировано и оценено 

специалистом. Решение этой задачи чрезвычайно  важно, так как высвобождение  персонала представляет собой сферу  особой чувствительности и порождения конфликтных ситуаций из-за возможности  нанесения ущерба работникам и предприятию.

     Для уменьшения конфликтности в процессе проведения сокращения нельзя допускать  появления слухов, недоброжелательности. Необходимо находить компромиссные  решения. 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Набор кадров 

     Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей  силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

     План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются  организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период.

     Отбор персонала включен в список важнейших  задач управления человеческими  ресурсами, он рассматривается как  неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с  позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.  Важно создать в коллективе благоприятную  атмосферу.

     Для подбора персонала существует много  методов, будь то объявление в газете или с помощью агентств по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится подробное  собеседование, можно использовать письменное тестирование. В итоге выясняется пригодность для соответствующей должности и отбирается наиболее подходящий сотрудник.

     Даже  если организация способна привлекать новых служащих, имеется много  трудностей на пути подбора правильного  человека на определенную работу, такие  как необъективность оценки будущего сотрудника, предвзятое мнение. Многие организации не уделяют этой трудной  задаче достаточного

времени или  полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно  не может предоставить им все необходимые 

сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым  опасным представляется то, что занимающиеся подбором персонала сотрудники, не знают что именно они хотят  увидеть от того или иного соискателя вакансии, что делает неэффективным  процесс отбора.

     В процессе выбора кандидатов, выбор  падает на наиболее квалифицированных  и опытных работников. Очень важно  создать резерв для

набора высококвалифицированных  кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее  значительными. 

     2.1 Схема поиска и  отбора кандидатов 

     При возникновении вакансии руководитель подразделения или работник кадровой службы, заполняет заявку по существующей форме. Форму необходимо заполнить  по всем указанным критериям, указывая  характер работы, а так же предъявляя свои требования. Сотрудник, отвечающий за подбор персонала, должен понимать, что чем четче и конкретнее поставлена задача, тем быстрее и  эффективнее будет выполнена  заявка.

     По  указанным в заявочной форме  критериям, формируется заявка в  кадровые агентства, а так же рекламное  объявление. Затем следует сбор, анализ и отбор резюме. С подходящими  соискателями вакансии проводят собеседование  руководитель подразделения и специалист по подбору персонала, при необходимости  проводится тестирование.

     В случае если представленный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваются условия  приема и готовится пакет документов для оформления сотрудника. 
 

     Заключение 

     Кадровое  планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии  и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника  приходится все чаще согласовывать  рыночные условия и интересы сотрудников  предприятия. Развитие производства, все  в большей степени нуждается  в планировании его кадрового  обеспечения.

     Планирование  предполагает обоснованный выбор целей:

     - определение политики;

     - разработку мер и мероприятий;

     - методы достижения целей;

     - обеспечение основы для принятия  последующих долгосрочных решений.

     Реальные  возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого  работника, прежде всего его профессионально- квалификационные способности. Поэтому предполагается существование не предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

     Такие процедуры, как планирование численности  персонала, определение профессионально- квалификационной структуры, пропорциональное развитие персонала являются текущими вопросами каждого кадрового планирования, которые необходимо постоянно решать, обеспечивая, тем самым, успешную деятельность организации. 
 
 

Список  использованной литературы. 

1. Веснин  В.Р. Менеджмент: Учеб.- М.: ТК Велби, 2004 г.- 504 с.
2. Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб.- М.: Гардарики, 2001 г.- 296 с.
3. Кибанова А.Я. Основы управления персоналом- М.: ИНФРА-М, 2006 г.- 304 с.
4. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций- М.: Академический проект, 2005г.- 464 с.
5. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.- М.: Аспект- Пресс, 2003 г.- 279 с.
6. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб.- М.: ИНФРА- М, 2001 г.-248 с.
7. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом- М.: Юнити-Дана, 2001 г.- 446 с.
8. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом- М.: «Экономистъ», 2006 г.- 358 c.
9. Интернет ресурс www.allbest.ru
10. Интернет ресурс www.polbu.ru
11. Интернет ресурс www.studentochka.ru