Как управлять внешними рисками организации?

     МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ

     РЕСПУБЛИКИ  КАЗАХСТАН

     КАЗАХСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

     имени ТУРАРА РЫСКУЛОВА 
 
 

     МАГИСТРАТУРА  ПО ПРОГРАММЕ МВА

СРМ

РЕФЕРАТ

на тему: «Как управлять внешними рисками организации?»

по  дисциплине: «Управление операционными рисками» 
 
 
 
 

            Выполнила: Ахматшаева Рузалия

     Группа: ФРМ-1

     Проверила: Джумакова А. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Алматы, 2011

     Введение 

     Талантливый предприниматель может выстроить  идеальную структуру управления фирмой, подобрать великолепную команду сотрудников, поддерживать самую лучшую систему их мотивации, и все это пойдет прахом, если он не будет уделять должного внимания внешним рискам, которые угрожают любой компании.

     В подобной ситуации в середине 90-х  гг. оказалась государственная компания "Роснефть". Пока ее топ-менеджеры строили перспективные планы и мечтали, какой сильной будет их фирма через несколько лет, конкуренты, мечтающие прибрать "Роснефть" к рукам, "работали" с правительством. В результате они добились смены президента "Роснефти", поставив своего человека, а старой руководящей команде пришлось уйти.

     По  признанию Райра Симоняна, занимавшего пост первого вице-президента "Роснефти", а ныне управляющего директора московского офиса банка Morgan Stanley DW, его команда не смогла контролировать внешние факторы, хотя создала грамотную систему внутреннего управления.

     Любую угрозу нужно предусматривать, против нее надо находить каки-то меры. Система управления рисками должна быть в структуре любого солидного коммерческого предприятия.

     Чем крупнее компания, тем больше времени  ее высшие руководители уделяют вопросам, связанным с осуществлением контактов и контролем за внешней средой обитания компании: на анализ и решение подобных вопросов уходит от 60% до 80% рабочего времени.

     На  первое место среди всех внешних  факторов, за которыми необходимо внимательно следить руководителям, специалисты ставят макроэкономическую ситуацию, поскольку в нестабильных рыночных условиях ее резкое изменение обычно оказывает кардинальное влияние на развитие бизнеса. Конкретные вопросы, требующие изучения, зависят от масштаба компании и профиля ее деятельности. Для крупнейших финансово-промышленных гигантов положение дел зачастую  прямо связано с личностями находящихся у власти людей.

     По  словам пожелавшего остаться неназванным аналитика энергетической отрасли, крупные нефтяные компании ведут огромную работу, отслеживая вероятные кадровые перестановки в руководстве Минтопэнерго, таможенных органов и других властях структурах. "Им очень важно как можно раньше найти подходы к ключевым чиновникам, чтобы вовремя получать доступ к экспортной трубе, отсрочки по налогам, деньги за поставки ГСМ для госнужд", - говорит он. По его словам, для главы "Газпрома" Рема Вяхирева важнее всего личность председателя правительства.

     Нефтетрейдерский холдинг "Юниверс" особое внимание уделяет изучению бюджетов 19 регионов, в которых работает компания. Наиболее активна его сбытовая деятельность, в частности, в Приморском и Хабаровском крае. Читинской, Томской и Пензенской областях. "Когда изучаешь бюджеты регионов, то видишь, на какие продажи в них можешь рассчитывать, - говорит первый заместитель генерального директора Юрий Бурлинов. – Расходные статьи - это суммы, предназначенные для оплаты товаров, которые оптовики поставляют для госнужд".

     "Недружественные"  поглощения пока не получили  в России такого же распространения, как на Западе, но это не значит, что от них не нужно учиться защищаться. В свое время "Инкомбанк" сумел поглотить АО "Бабаевское", а банк МЕНАТЕП не смог сделать этого с "Красным Октябрем", хотя и провел в результате двух своих менеджеров в Совет директоров этой кондитерской фабрики.

     У "Бабаевского" не было консультанта по фондовому рынку, основная масса акций находилась у трудового коллектива, и его скупили, что называется, "у проходной". Инвестиционные банкиры считают, что, если бы эти акции приносили дивиденды (то есть менеджмент заботился бы об интересах акционеров), поглотить фабрику было бы намного сложнее. "Красный Октябрь" сотрудничал с финансовым центром "Грант", который помог фабрике выстроить эффективную систему защиты, что не позволило МЕНАТЕПу скупить контрольный пакет акций.

     Прежнее руководство газеты "Известия", сопротивляясь переходу под контроль "ЛУКойла", пыталось привлечь в качестве противовеса ОНЭКСИМбанк, но потерпело поражение, когда тот договорился с НК и они стали координировать действия, говорит заместитель генерального директора аудиторской компании "ФБК" Сергей Пятенко.

     Западная  практика показывает, что для установления контроля над компанией, чьи ценные бумаги находятся в руках множества мелких акционеров, бывает достаточно приобрести 10-15%-ный пакет. "Однако в условиях России 51% равен 100%, а 49% часто равны нулю", - считает г-н Пятенко. Поэтому, по мнению эксперта, практически единственный эффективный способ защиты от недружелюбного поглощения - это не выпускать контрольный пакет из рук.

     Для эффективного управления рисками сколько-нибудь крупные компании обычно создают аналитические отделы, которые помогают руководителям следить за надвигающимися переменами. В их штате может быть и три человека, как в страховой компании "РЕСО-Гарантия" и "Юниверсе", но они могут быть и огромными подразделениями (как в крупных банках), подробно изучающими положение целых отраслей и отдельных предприятий, оценивающими кредитные риски и составляющими рекомендации для операций на фондовом рынке.

     Чтобы обезопасить компанию, обязательно  нужно держать в поле зрения положение своих бизнес-партнеров, считают эксперты. "РЕСО-Гарантия" полтора года назад подписала договор о стратегическом партнерстве с "Инкомбанком", через разветвленную филиальную сеть которого продавала свои страховые продукты. Но банк разорился.

     "Крах "Инкомбанка" мы предвидеть  не смогли", - говорит президент страховой компании "РЕСОГарантия" Сергей Саркисов. Хотя страховая компания не была связана с "Инкомбанком" капиталом и не понесла прямых убытков, темпы развития бизнеса замедлились. Среди других внешних факторов, требующих постоянного внимания, специалисты называют также управление финансами. После значительных потерь, понесенных в позапрошлом году рядом американских компаний (включая Procter 8c Gamble) из-за неточной работы с производными финансовыми инструментами, акционеры многих фирм потребовали от их руководства определить и сформулировать политику управления финансовыми рисками.

     К важнейшим факторам управления финансовыми  рисками в российских компаниях специалисты относят размещение активов в разных валютах, тщательный выбор кредитных учреждений. Также в специфических российских условиях очень важно правильно выбрать момент проведения любой финансовой операции. Нестабильность курса рубля в условиях, когда все расчеты положено вести только в национальной валюте, может привести как к огромным потерям, так и к выигрышам, говорят эксперты.

     Работа  с внешними факторами имеет в  России огромное значение для результатов бизнеса, но в идеале следует стремиться к возможно большей независимости своего дела от них. "Чем меньше внешние факторы влияют на твой бизнес, тем он устойчивее, - говорит г-н Саркисов. - На первом плане должна быть технология, маркетинг. Твой продукт должен быть конкурентоспособен, и клиент должен выбирать его среди множества других благодаря качеству". По его словам, такой взгляд определил всю стратегию развития его компании, которая ориентируется на работу с частными клиентами: так меньше зависимость от перестановок в руководстве корпоративных клиентов, министерств, ведомств.

     "Работая  с частными клиентами, не надо  получать всякие особые статусы уполномоченной компании, другие привилегии, - говорит г-н Саркисов. - Мы отошли от лоббирования своих интересов в государственных и крупных коммерческих структурах.

     Можно получать налоговые льготы и за счет этого быть впереди конкурентов, но рано или поздно это кончится, и ты станешь неконкурентоспособным". 
 
 

     Бенджамин Джилад. "Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлять ситуацией"

     Какую бы отрасль Вы ни представляли, уверена: за последние два года в ней  случились сюрпризы такого масштаба, к которым мало кто был готов. Банкротства, репутационные скандалы и т.д. Дай бог, чтобы они не коснулись Вас напрямую. Впрочем, влияние отраслевых неожиданностей на работу Вашей компании можно свести к минимуму. Как? - Ответ в книге Бенджамина Джилада "Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлять ситуацией". 

     Сразу же должна предупредить вот о чем. Пусть Вас не вводит в заблуждение  словосочетание "конкурентная разведка". Речь пойдет о совершенно законных методах целевого сбора, обработки  и накопления информации, о том, что  принято называть "информационно-аналитической  деятельностью". Поэтому как бы ни было велико искушение спутать  КР и промышленный шпионаж, между  ними "дистанция громадного размера".  
 

     Книга "Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлять  ситуацией" условно распадается  на три основных раздела. В первом разделе автор повествует о рисках, которые хотя и не измеряются цифрами, требуют серьезнейшего внимания и постоянной проработки сценариев "что если". Эти риски - метко  названные Б. Джиладом рисками отраслевого диссонанса - возникают там, где отдельная компания не поспевает за развитием отрасли. Отставание напрямую связано с тем, что негативные новости топы, как правило, узнают последними, зато первыми отрицают их важность для дел компании, которой руководят.  

     Один  из моих любимых анекдотов об отечественном  бизнесе звучит так: директор крупного предприятия обращается в рекрутинговое агентство с просьбой подыскать ему главбуха. На вопрос, какой именно главбух ему нужен, он отвечает: "Такой, с которым бы я мог спать спокойно."  
 

     Между тем, если игнорировать новости, способные  испортить настроение, велика вероятность  того, что однажды Ваш бизнес повторит судьбу Polaroid, Levi's или Toyota, потерявших в результате близорукости руководства былое великолепие. И тогда не спасут ни самые замечательные бухгалтера или юристы, ни деятели стратегического консалтинга, чей логотип красуется на программном документе "Долгосрочная стратегия компании ХХХ". Обеспечить спокойный сон и сохранение постов высшим руководителям способны лишь специалисты конкурентной разведки и поддерживаемая ими система конкурентного раннего предупреждения (КРП). Кстати, на момент издания англоязычной версии Б. Джилад считал компанию Toyota лучше других подготовленной к отраслевым сюрпризам. Чего, увы, не скажешь о ее работе в 2010м году.  

     Во  втором разделе автор рассматривает  назначение и принципы работы системы  конкурентного раннего предупреждения (КРП), а также объясняет, какую  пользу она способна принести, если поставлена верно. "Цель раннего предупреждения состоит не в том, чтобы побудить менеджмент к немедленному действию, но в том, чтобы вызвать большую осведомленность менеджмента. Осведомленность менеджмента побуждает к целому ряду действий: спорам, обсуждениям, размышлениям, дальнейшим исследованиям и, наконец, по усмотрению менеджмента, к планированию и заметным инициативам."  

     Третий  раздел целиком посвящен теме практического  внедрения систем раннего предупреждения. Бенджамин Джилад рассматривает пять предприятий разной величины, отраслевой принадлежности и корпоративной культуры, и выделяет достижения и промахи на этом поприще каждой из рассмотренных компаний. Напоследок он предлагает тест для проверки Вашей собственной. Честные ответы на вопросы теста сфокусируют внимание на том, что назревает на внешней конкурентной арене, а краткая биография автора на обложке позволит сориентироваться, где в дальнейшем искать помощи, если результат теста окажется неудовлетворительным.  

     Читается "Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлять ситуацией" легко, на одном дыхании. Переводом почти не испорчена. То есть, я, конечно, могла бы поворчать по поводу заметного увлечения переводчиков терминологическими кальками с английского, но не буду, т.к. на достоинствах книги это увлечение не отразилось. Зато хотела бы отдельно отметить великолепное чувство юмора автора и привести несколько цитат в подтверждение:  

     - "Мне нравятся эти стратегические  закрытые совещания высшего менеджмента.  От трех до семи дней в  дружелюбной атмосфере, при хорошем  питании, с налаживанием контактов,  на символических презентациях  сторонних корпоративных клоунов  (я сам прилично зарабатывал  в роли такого клоуна), и все  это в наилучшем месте для  данного времени года. А куда  выезжает ваше руководство, и  в какое время года? Я хотел  бы поискать корреляцию мест  этих совещаний и времен года  с показателями работы компании. Было бы забавно выяснить, что  лучше повышает показатели бизнеса:  теплые места или холодные  зимние дни или же все это  лишь дополнительные привилегии…" 

     - "Во многих западных компаниях  уязвимые места идентифицируются  с помощью чрезвычайно популярного  SWOT-анализа. Аббревиатура SWOT обозначает "сильные стороны" (Strengths) "слабые стороны" (Weaknesses) "шансы" (Opportunities) и "угрозы" (Threats). А должна бы значить "глупые способы мышления" (Silly Ways of Thinking)…  

     - "… Возможность написать хорошее  оповещение существует внутри  большинства компаний. Этого нельзя  сказать о готовности положить  его на видное место на столе  руководителя до того, как этот  стол пойдет с аукциона."  

     Поговаривают, что когда к Бенджамину Джиладу обратились с предложением перевести книгу на русский, поначалу он был настроен скептично, т.к. считал что в странах, где отсутствует рыночная экономика, книга бесполезна. Хорошо, что удалось его переубедить. В условиях того искаженного капитализма, который сложился на территории бывшего союза, эта книга придется как нельзя кстати. Из-за всех перекосов, допущенных на сегодняшний день законодательной и исполнительной властью, вероятность отраслевых сюрпризов у нас во много раз выше, чем в Штатах или ЕС.  

     "Конкурентная  разведка. Как распознавать внешние  риски и управлять ситуацией"  написана для тех, кому есть, что терять: собственный бизнес  или любимую работу (из-за "деловой близорукости" первых лиц компании). Если Вам нечего терять - не читайте. Если же есть что - перечитайте несколько раз и, желательно, держите под рукой.  

     Конечно, наивно полагать, что вместе с книгой Вы получите готовую модель системы  раннего предупреждения (КРП). Всех нюансов работы тех пяти компаний, о которых Б. Джилад пишет в третьем разделе, Вам не узнать. Оттого банальное копирование бессмысленно. Однако "примерить" кейсы из третьего раздела к своей компании определенно стоит. Как знать, вдруг именно понимание уязвимостей и своевременная постановка системы КРП помогут сохранить - а в дальнейшем и развить - Ваш бизнес. 
 
 

     «Конкурентная разведка. Как распознавать внешние  риски и управлять ситуацией» условно распадается на три основных раздела. В первом разделе автор  повествует о рисках, которые хотя и не измеряются цифрами, требуют  серьезнейшего внимания и постоянной проработки сценариев «что если». Эти  риски – метко названные Б. Джиладом рисками отраслевого диссонанса – возникают там, где отдельная компания не поспевает за развитием отрасли. Отставание напрямую связано с тем, что негативные новости топы, как правило, узнают последними, зато первыми отрицают их важность для дел компании, которой руководят. 

     Один  из моих любимых анекдотов об отечественном  бизнесе звучит так:

     директор  крупного предприятия обращается в  рекрутинговое агентство с просьбой подыскать ему главбуха. На вопрос, какой именно главбух ему нужен, он отвечает: «Такой, с которым бы я мог спать спокойно.» 

     Между тем, если игнорировать новости, способные  испортить настроение, велика вероятность  того, что однажды Ваш бизнес повторит судьбу Polaroid, Levi’s или Toyota, потерявших в результате близорукости руководства былое великолепие. И тогда не спасут ни самые замечательные бухгалтера или юристы, ни деятели стратегического консалтинга, чей логотип красуется на программном документе «Долгосрочная стратегия компании ХХХ». Обеспечить спокойный сон и сохранение постов высшим руководителям способны лишь специалисты конкурентной разведки и поддерживаемая ими система конкурентного раннего предупреждения (КРП). Кстати, на момент издания англоязычной версии Б. Джилад считал компанию Toyota лучше других подготовленной к отраслевым сюрпризам. Чего, увы, не скажешь о ее работе в 2010м году. 

     Во  втором разделе автор рассматривает  назначение и принципы работы системы  конкурентного раннего предупреждения (КРП), а также объясняет, какую  пользу она способна принести, если поставлена верно. «Цель раннего предупреждения состоит не в том, чтобы побудить менеджмент к немедленному действию, но в том, чтобы вызвать большую осведомленность менеджмента. Осведомленность менеджмента побуждает к целому ряду действий: спорам, обсуждениям, размышлениям, дальнейшим исследованиям и, наконец, по усмотрению менеджмента, к планированию и заметным инициативам.»  

     Третий  раздел целиком посвящен теме практического  внедрения систем раннего предупреждения. Бенджамин Джилад рассматривает пять предприятий разной величины, отраслевой принадлежности и корпоративной культуры, и выделяет достижения и промахи на этом поприще каждой из рассмотренных компаний. Напоследок он предлагает тест для проверки Вашей собственной. Честные ответы на вопросы теста сфокусируют внимание на том, что назревает на внешней конкурентной арене, а краткая биография автора на обложке позволит сориентироваться, где в дальнейшем искать помощи, если результат теста окажется неудовлетворительным. 

     Читается  « «Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлять ситуацией» легко, на одном дыхании. Переводом почти не испорчена. То есть, я, конечно, могла бы поворчать по поводу заметного увлечения переводчиков терминологическими кальками с английского, но не буду, т.к. на достоинствах книги это увлечение не отразилось. Зато хотела бы отдельно отметить великолепное чувство юмора автора и привести несколько цитат в подтверждение: 

     - «Мне нравятся эти стратегические  закрытые совещания высшего менеджмента.  От трех до семи дней в  дружелюбной атмосфере, при хорошем  питании, с налаживанием контактов,  на символических презентациях  сторонних корпоративных клоунов  (я сам прилично зарабатывал  в роли такого клоуна), и все  это в наилучшем месте для  данного времени года. А куда  выезжает ваше руководство, и  в какое время года? Я хотел  бы поискать корреляцию мест  этих совещаний и времен года  с показателями работы компании. Было бы забавно выяснить, что  лучше повышает показатели бизнеса:  теплые места или холодные  зимние дни или же все это  лишь дополнительные привилегии…» 

     - «Во многих западных компаниях  уязвимые места идентифицируются  с помощью чрезвычайно популярного  SWOT-анализа. Аббревиатура SWOT обозначает  «сильные стороны» (Strengths) «слабые стороны» (Weaknesses) «шансы» (Opportunities) и «угрозы» (Threats). А должна бы значить «глупые способы мышления» (Silly Ways of Thinking)…  

     - «… Возможность написать хорошее  оповещение существует внутри  большинства компаний. Этого нельзя  сказать о готовности положить  его на видное место на столе  руководителя до того, как этот  стол пойдет с аукциона.»  

     Поговаривают, что когда к Бенджамину Джиладу обратились с предложением перевести книгу на русский, поначалу он был настроен скептично, т.к. считал что в странах, где отсутствует рыночная экономика, книга бесполезна. Хорошо, что удалось его переубедить. В условиях того искаженного капитализма, который сложился на территории бывшего союза, эта книга придется как нельзя кстати. Из-за всех перекосов, допущенных на сегодняшний день законодательной и исполнительной властью, вероятность отраслевых сюрпризов у нас во много раз выше, чем в Штатах или ЕС. 

     «Конкурентная разведка. Как распознавать внешние  риски и управлять ситуацией» написана для тех, кому есть, что  терять: собственный бизнес или любимую  работу (из-за «деловой близорукости»  первых лиц компании). Если Вам нечего терять – не читайте. Если же есть что  – перечитайте несколько раз  и, желательно, держите под рукой. 

     Конечно, наивно полагать, что вместе с книгой Вы получите готовую модель системы  раннего предупреждения (КРП). Всех нюансов работы тех пяти компаний, о которых Б. Джилад пишет в третьем разделе, Вам не узнать. Оттого банальное копирование бессмысленно. Однако «примерить» кейсы из третьего раздела к своей компании определенно стоит. Как знать, вдруг именно понимание уязвимостей и своевременная постановка системы КРП помогут сохранить – а в дальнейшем и развить – Ваш бизнес. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Более упорядоченной представляется классификация  рисков, предложенная профессором Б. Мильнером и профессором Ф. Лиисом.

     Всю совокупность хозяйственных риском они предлагают разделить на две  основные группы. Причем первую группу образуют внешние риски, т. е. риски, возникающие во внешней среде  организации. Ко второй группе относятся  внутренние риски, соответственно возникающие  во внутриорганизационной среде.

     Среди внешних рисков выделяют:

     политические - связаны с политической обстановкой  в стране и деятельностью органов  государственной власти (революция, военные действия, национализация частной  собственности, конфискация имущества  и др.);

     законодательные - изменение действующих норм с  выходом новых законодательных  и нормативных актов, например, ухудшающих положение компании (введение новых  налогов, отмена налоговых льгот, повышение  налоговых ставок и др.);

     природные - связаны с возможными стихийными бедствиями и загрязнением окружающей среды (наводнения, пожары, землетрясения  и т. п.);

     региональные - обусловлены состоянием отдельных  регионов, их законодательством и  т. д.;

     отраслевые - зависят от тенденций развития отрасли;

     макроэкономические - обусловлены развитием экономических процессов в стране и в мире в целом. В свою очередь, макроэкономические риски включают инфляционные (дефляционные), валютные, процентные и структурные риски.

     Система классификации рисков профессора Б. Мильнера и профессора Ф. Лииса представляется наиболее оптимальной и удобной. Однако она имеет один недостаток, требующий исправления. В рамках указанной системы распределение рисков на внешние и внутренние не в полной мере соответствует современным представлениям о внешней и внутренней среде организации.

     Внешнюю среду организации можно разделить  на среды прямого и косвенного воздействия.

     В среде прямого воздействия главное - это рынок и законы, его регулирующие.

     К среде прямого воздействия относятся:

• поставщики;
• профсоюзы;
• потребители;
• конкуренты;
• законы и государственные органы.

     К среде косвенного воздействия относятся:

• международные события;
• НТП;
• политические факторы;
• состояние экономики страны;
• социокультурные факторы.

     Внутреннюю  среду организации составляют все  ее элементы, а также связи и  отношения между этими элементами в процессе управления организацией.

     Важно помнить, что предприятие и рынок  представляют собой две различные  формы координации экономической  деятельности. Внутри предприятия отсутствуют  рыночные, отношения. Их можно лишь имитировать для повышения эффективности  функционирования.

     Применение  в системе риск-менеджмента этой классификации представляется наиболее целесообразным. 
 
 

     Внешние риски - риски, возникающие во внешней  по отношению к организации среде. Обычно возникновение внешних рисков сопряжено с действием объективных  факторов, не зависящих от воли руководства  или собственников фирмы 
 
 
 

     Коммерческие  внешние риски могут быть страновыми,  валютными и рисками стихийных бедствий (форс-мажорных обстоятельств).

     Страновые риски, непосредственно связанные с интернационализацией деятельности банков и банковских учреждений (совместные банки-СБ), наличием глобального риска, зависят от политико-экономической стабильности стран-клиентов и/или стран-контрагентов, импортеров или экспортеров. Они актуальны для всех банков, созданных с участием иностранного капитала (совместных банков - СБ), и банковских учреждений, имеющих генеральную лицензию. Основные ошибки, которые допускает руководство  банков,  связаны с неправильной оценкой финансовой устойчивости иностранного контрагента. Одним из рекомендуемых способов анализа уровня странового риска является, индекс БЕРИ, регулярно публикуемый Германской фирмой БЕРИ. С его помощью заранее определяется уровень странового риска.