Как усовершенствовать процесс управления в поликлинике, как поднять производительность труда, как мотивировать

Аналитическая работа на тему: «Как усовершенствовать процесс управления в поликлинике, как поднять производительность труда, как мотивировать»

Социально-экономическое  значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно  изменяется. Она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое социальное значение.

Изменение социально-экономических  отношений российского общества последних лет привело к существенным изменениям во многих отраслях, в том числе и в здравоохранении. В настоящее время произошли значительные изменения в национальном здравоохранении: изменились отношения собственности, состояние ресурсной базы медицинских учреждений, формы и методы управления и др. [1]

Совершенствование управления находится в центре реформ на всех уровнях его организации и является одной из стратегических задач государственной политики, в т.ч. в рамках реализации приоритетного национального проекта «Здравоохранение». [2]

Становление и формирование рынка медицинских услуг изменяют экономическую основу деятельности медицинских учреждений, требуют согласованности интересов участников этих отношений. Но действующие механизмы управления отраслью и персоналом сдерживают позитивные изменения в здравоохранении, приводят к действию неблагоприятных факторов, в том числе снижением мотивации труда врачей, текучестью кадров и падением престижа медицинского труда, ограничивают потенциал оказания качественной медицинской помощи населению.

В этих условиях перед  руководством муниципального медицинского учреждения, вынужденного ежедневно решать экономические и управленческие задачи, осуществлять преобразования в большинстве случаев методом проб и ошибок, встает задача максимально эффективного использования всех ресурсов, и, прежде всего, - человеческих. В современных условиях медицинским кадрам отводится ключевая роль в реформировании отечественного здравоохранения. Назрела необходимость привести в соответствие с новыми условиями развития учреждений муниципального здравоохранения процесс организации и управления трудом.

Вопросы управления муниципальным  учреждением здравоохранения являются актуальными и насущно необходимыми по ряду причин: [2]

- во-первых, в силу  специфики данной отрасли и  особенностей труда медицинских работников;

- во-вторых, в силу  определяющей и значимой роли  человеческого фактора, персонала  медицинских учреждений как таковой; 

- в-третьих, в силу  неразвитости и неразработанности  теоретических подходов, отсутствия  опыта и практических наработок  в области системы управления персоналом именно в муниципальном учреждении здравоохранения с учетом перехода на новые формы хозяйствования и современных тенденций развития теории и практики оказания медицинской помощи;

- в-четвертых, в силу  места и роли государственного и муниципального сектора здравоохранения в решении социальных задач.

Концептуальные подходы  к укреплению социальной сферы ориентированы, прежде всего, на оптимизацию кадровых ресурсов здравоохранения, чьи знания, профессиональные навыки и мотивация, являются базовой основой, определяющей итоговые результаты и целостность проводимых преобразований [2, 7]. Опыт реформирования здравоохранения в течение последних лет свидетельствует о недостаточном учете и недоиспользовании столь значимого фактора [4].

Вместе с тем, многие вопросы кадровой политики нуждаются  в дальнейшей углубленной проработке. К ним относятся: управление кадрами, организация коллективной работы, обеспечение  профессионального и карьерного роста [1], самоподготовка специалистов, формирование мотивации к качественному и нравственному труду при соблюдении принципов равного распределения и возможностей обеспечения работой, как наиболее актуальных аспектов развития кадровых технологий в здравоохранении.

Болевой вопрос для отечественного здравоохранения, его ахиллесова пята — это управленческие кадры. До тех пор пока руководителем здравоохранения будут вчерашние врачи, ни о каких условиях рыночных отношениях не может быть речи. Эти люди, без надлежащей подготовки менеджера, в состоянии расходовать только ту сумму средств, которая им дана, они не знают, как можно заработать цивилизованно деньги. Нужно совершенствовать подготовку управленческих кадров в здравоохранении, учить современным принципам управления качеством и стандартизации, давать многопрофильные профессиональные знания (юридических, экономических, психологических, социологических и др.) и навыки управления кадрами.

Главное в культуре управления — человеческий фактор, коллективная работа. Для формирования культуры бережливости нужно изменить корпоративную культуру в организации. Примером может служить такая памятка работника поликлиники":[3]

1. Мы можем сделать  все, что по-настоящему захотим.

2. Мы гордимся своей специальностью и оцениваем ее соответственно.

 3. Мы стараемся изменяться каждый день, получая в результате качественный скачек.

 4. Мы подтянуты, подвижны, предприимчивы.

 5. Мы стремимся к бережливым решениям.

 6. Мы вознаграждаемся по результатам, а не должностям.

 7. Мы следуем правилу: "Не приходи с проблемой, а приходи с решением".

Ключ к успеху —  в особом отношении к людям, в  сочетании высочайших требований руководства  и уважения к каждому сотруднику. Без особой культуры бережливое управление построить невозможно. [3]

  Некоторые психологические  принципы: руководитель не должен сидеть в кабинете,  не должен ругать сотрудника (потом подчиненный не скажет правды),  должен искать расположения своих подчиненных, чтобы они ему доверяли, заинтересовать в результатах сотрудников, выяснить, что мешает работнику получать удовлетворение от труда и что можно улучшить. [1]

Данные принципы окажутся эффективными особенно в медицине. [4]

По экспертным оценкам, приблизительно 50% времени у медицинского персонала  не используется прямо на пациента. Предстоит переход на персонализированную  медицину, при которой пациент получает помощь в нужный момент и в нужном месте.

Десять принципов непрерывных  улучшений в медицинских организациях [3]:

1. Концентрация на пациентах  (личная ответственность каждого,  чтобы МО отвечали потребностям  пациента)

2. Непрерывные изменения  небольшими шагами (каждое усовершенствование  процессов выполнения МУ (мед. услуг)  или менеджмента реализуется как новый формальный стандарт)

3. Открытое признание  проблем (вынесение проблем на  открытое обсуждение)

4. Пропаганда открытости (подразделения меньше обособлены, не демонстрируются символы положения)

5. Создание рабочих  команд (каждый сотрудник принадлежит  к команде, межфункциональные  команды, сетевая структура)

6. Управление проектами  при помощи функциональных команд (в каждый проект включаются те, на которых будет влиять проект)

7. Формирование поддерживающих  отношений (необходима гармония  в отношениях)

8. Развитие самодисциплины (уважение к себе и организации)

9. Информирование каждого  сотрудника (каждый сотрудник должен быть информирован о всей организации)

10. Делегирование полномочий  каждому сотруднику (обучение нескольким  специальностям).

Делегирование полномочий в сочетании с предоставлением  прав предполагает прежде всего решение  вопроса о том, когда полномочия надо передавать другим лицам, а когда – осуществлять самостоятельно. В каких случаях организацию и выполнение работы или принятие решений можно доверить подчиненным?

Кроме того, каждый руководитель должен привлечь работников.

Приведем один из перечней вариантов социальных программ, которые могут быть разработаны и реализованы в интересах развития и персонала, и самой организации. Эта группа программ нацелена в основном на повышение лояльности к компании и удовлетворение потребностей персонала. [5]

1. Программы стимулирования повышения компетенции персонала, улучшения профессиональной гибкости. В частности, устанавливается вознаграждение за овладение навыками и знаниями, полезными для организации.

2. Программы обеспечения  гибкости персонала по времени.

3. Программы обучения  персонала (общее и специальное  образование, повышение квалификации, переквалификация, приобретение второй  специальности, освоение смежных  профессий).

4. Комплексная программа  стимулирования труда (материального  и морального).

5. Программы повышения безопасности труда.

6. Программы социального  страхования работников.

7. Программы корпоративного  развития персонала

8. Программы пенсионного  обеспечения.

9. Программы медицинского  обслуживания.

11. Программы помощи  в воспитании и обучении детей сотрудников и организации детского отдыха.

12. Программы долевого  участия в строительстве жилья,  предоставления кредитов на улучшение  жилищных условий, на приобретение  предметов быта.

Для эффективного управления можно применить и такую систему:

- Ликвидация дефицита кадров за счёт внутриотраслевого миграционного перераспределения.

-  Создание человеческих условий для работы — повышение норматива уделяемого времени на одного взрослого больного до 20 минут.

Уменьшение нагрузки за счёт передачи среднему медперсонала ряда мероприятий: доврачебная помощь при острой патологии, диспансерное наблюдение пациентов с хронической патологией и т.д.

Дооснащение первичного звена замещающими  стационар технологиями — развитие систем «стационаров на дому» и активного  патронажа.

Главный момент — интенсификация работы койки. Это будет возможно, с одной стороны, если в первичное  звено будут внедрены замещающие стационар технологии, а также  будет развёрнута сеть отделений  для долечивания и реабилитации. Стационарная медицинская помощь должна быть предназначена только для больных, требующих круглосуточного наблюдения.

Создание в каждом стационаре службы маршрутизации, через  которую будет производиться  выписка больных из стационара. Эта  служба будет обеспечивать организацию поэтапного восстановительного лечения и реабилитации, преемственность в ведении больного на всех этапах, передачу информации о больном и медико-социальных рекомендаций в участковое патронажное подразделение по месту жительства больного.

Совершенствование целевых  показателей работы учреждений стационарного  уровня, отражающих качество медицинской  помощи (летальность, степень восстановления нарушенных функций).

Помимо всего перечисленного, считаю, что одним из важных направлений  усовершенствования процесса управления поликлиникой, создание информационной базы поликлиники.

Сегодня информация о  пациенте может вводиться один раз  и храниться на протяжении всей жизни, использоваться многократно, передаваться на любые расстояния. Причём, храниться может два вида информации: «биологическая» и «небиологическая» (койко-дни, затраты на лечение и т.д.)

Современные медицинские  информационные технологии могут: [6]

- Оказать существенное влияние на повышение качества и доступности медицинских услуг населению (например, запись через Интернет на приём, получение результатов анализов, on-line консультации и пр.)

- Повысить эффективность планирования и управления ресурсами системы здравоохранения.

- Сэкономить расходы. Согласно экспертным оценкам, переход на электронное здравоохранение ведёт к экономии расходов до 30% от имеющихся затрат. Например, за счёт внедрения технологии электронного рецепта (снижение расходов, связанных с выбором неправильного метода лечения), выявление и предотвращение страховых махинаций.

Повышение производительности труда в учреждениях здравоохранения возможно в результате сокращения затрат труда на обслуживание пациентов путем повышения качества обслуживания, внедрения совершенного медицинского оборудования, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации работы персонала, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий. Экономия фонда заработной платы может быть достигнута за счет внедрения дифференцированной формы оплаты труда, которая зависит от качества и объема оказываемой медицинской помощи и ориентирована на заинтересованность медицинских работников в конечных результатах работы.

В условиях недофинансирования отечественного здравоохранения особую актуальность приобретает вопрос о необходимости перехода от экстенсивно ориентированной, распределительной системы ресурсного обеспечения здравоохранения к интенсивным (экономическим) методам управления, как на уровне учреждения, так и на уровне его подразделений и конкретных врачей.

Реформирование системы  оплаты труда должно основываться на: [6]

- учете и контроле доходов и расходов структурных подразделений (отделений) в стационаре и каждого специалиста в поликлинике;

- оплате труда по конечным результатам, то есть создании мотивационных условий для полного раскрытия трудового потенциала каждого работника;

- объединении коллективов отделений единой задачей посредством выплаты общего процента премирования;

- стимулировании эффективного использования ресурсов больницы.

Фонд оплаты труда  больницы, считаю, должен формироваться из двух частей: базовой ставки по занимаемой должности и оплаты за интенсивность труда.

Расчет оплаты за интенсивность  труда для работников поликлиники  и отделений стационара будет проводиться по следующей схеме:

- определение суммы средств, заработанных отделением или специалистом, по данным статистики, отчетов подразделений и врачей с учетом штрафных санкций за дефекты оказания медицинской помощи;

- учет средств на закупку медикаментов, продуктов питания, причем доля затрат на них в сумме средств ОМС, поступивших в лечебно-профилактическое учреждение за каждый календарный месяц текущего года, не должна быть меньше 90% от третьей части расчетного значения по статьям затрат, установленных в квартальном Протоколе стоимости;

определение суммы, заработанной отделением или врачом, и расчет фонда оплаты труда (минус ЕСН);

исключение (из оставшейся суммы) затрат на параклинические процедуры  по конкретному числу заказанных анализов, сделанных рентгеновских снимков, физиотерапевтических процедур и т.д. (через внутреннюю стоимость этих услуг), административно-хозяйственных расходов, премиального фонда, фонда дополнительной заработной платы.

Данная система оплаты труда по конечному результату позволяет решать проблему назначения (дублирования) ненужных анализов, физиотерапевтических процедур и т.д., заставляет специалиста действовать в рамках стандарта и здравого смысла, ответственнее относиться к выполнению своих обязанностей, ведению документации. Как результат, возникает внутренняя конкуренция между врачами за пациента, что приводит к снижению количества жалоб и конфликтов, снимается проблема совмещения и учета нагрузки по свободным ставкам.

Соответственно значительно  возрастет роль заместителя главного врача по медицинской части, заведующих отделениями в контроле за выполнением стандартов в целях повышения уровня обследований и лечения.

Для внедрения подобной системы оплаты труда в учреждениях  здравоохранения представляется необходимым  выполнение ряда условий.

Заработную плату руководителей  необходимо привести в соответствие с приказом МЗиСР РФ № 663 от 22 октября 2007 г. ”О методических рекомендациях  по введению в федеральных бюджетных  учреждениях новых систем оплаты труда”, то есть связать заработную плату главного врача со средней заработной платой основных работников больницы. [6]

В больнице, имеющей стационар, целесообразно ввести должность  финансового директора, отвечающего  за выполнение следующих показателей - рост производительности труда (не менее 10% в год), прирост заработной платы (не менее 10% в год), увеличение объема зарабатываемых лечебно-профилактическим учреждением средств (не менее 10% в год).

В соответствии с внутренними  потребностями ЛПУ и внешними условиями финансовый директор определяет объемы планируемых затрат по каждому отделению стационара и каждому специалисту в поликлинике.

Финансовый директор должен контролировать использование  средств ОМС и бюджетных средств (с правом подписи), в то время  как главный врач определяет приоритеты использования внебюджетных средств - направляет их в первую очередь на развитие учреждения, улучшение качества медицинского обеспечения населения. Это наиболее актуально в условиях одноканального финансирования.

Для увеличения заинтересованности главных врачей и финансовых директоров в выполнении поставленных задач необходимо при заключении контракта с ними указанные показатели рассматривать как обязательные требования, невыполнение которых может послужить причиной увольнения.

Благодаря переходу к оплате труда медицинских работников по конечному результату повысится производительность труда и эффективность использования средств, улучшится качество медицинского обслуживания населения, сократится количество жалоб, появятся новые молодые кадры, заработная плата врачей и медицинских сестер увеличится в 3,5-4 раза.

Проведенные мероприятия  сделают расходы на оказание медицинской помощи более предсказуемыми, позволят обеспечить большую экономическую самостоятельность, стабилизировать финансовое состояние ЛПУ.

Данные мероприятия  сделают расходы на оказание медицинской  помощи более предсказуемыми, позволят обеспечить большую экономическую  самостоятельность и стабилизировать  финансовое состояние лечебно-профилактического  учреждения.

Также целесообразно предложить увеличивать размеры заработной платы в зависимости от интенсивности, качества труда медработников и достигаемых результатов в пределах выделяемого фонда оплаты труда, а также вводить бригадные формы организации и оплаты труда.

Итак, процесс управления поликлиникой дифференцируется на три основных элемента: субъект управления (три уровня – стратегический, тактический и оперативный), объект управления (лечебно-диагностический процесс и ресурсы медицинского учреждения) и технологии управления (организационная структура, процесс и механизмы управления). Ресурсы поликлиники подразделяются на трудовые, материальные, финансовые, информационные и технологические. Следует подчеркнуть, что лечебно-диагностический процесс – это сложная социально-техническая система, составляющими которой являются средства и предметы труда медицинских специалистов, трудовые ресурсы и производственные отношения.

Литература

1. Алексеев В.А., Черепанов И.С. Проблемы организации и управления кадровой службой в здравоохранении // Здравоохранение. 2004. №5. - С. 128.

2. Андреева И.М. Система управления кадрами здравоохранения. 2-е изд., доп. и перераб. - Киев: Здоров'я, 2008. - 168 с.

3. Багенко С.Ф., Когонян Е.И. Повышение экономической эффективности работы стационара с помощью информационной системы.// «Здравоохранение». 2011. №3. - С. 179.

4. Бойко Ю.П., Пушин М.Е., Лукашев A.M. Применение гибридной модели мотивации для управления персоналом медицинских учреждений // Управление персоналом. 2005. - С. 37-40.

5. Кадырова Ф.Н., Накатиса Я.А. Современные методы управления и финансовый менеджмент учреждения здравоохранения. – М.: ГРАНТЪ, 2010. - 300 с.

6. Юдин Б.А. Проблемы  управления здравоохранением. - М.: ГРАНТЪ. 2011. – 124 с.