Календарно – мережеве планування засобами Primavera Systems

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Національний університет  «Львівська політехніка»

Кафедра ІСМ

Програмні засоби управління ІТ-проектами

Реферат

на тему:

«Календарно – мережеве планування засобами Primavera Systems»

Виконав:

ст. гр. УППм-11

Бихов В.В.

Прийняв:

Рішняк І.В.

Львів-2012

План

Вступ

Для багатьох комерційних і державних організацій програми й проекти є дуже важливими. Завдяки їм багато компаній можуть істотно збільшити свій прибуток, особливо при поставках замовникам складної високотехнологічної продукції або систем. Проекти також відіграють велику роль у процесі створення концепції продукту, його розроблення і виведенні на ринок. При реалізації проектів створюються нові або вдосконалені засоби виробництва, нові інформаційні системи. Широкомасштабні проекти в області менеджменту, такі як реструктуризація або реорганізація, загальне зниження витрат і собівартості, переміщення заводу або офісу й т.п., життєво необхідні для продовження успішної діяльності й розвитку підприємств.

Проекти є інструментом розвитку й удосконалення державних  організацій на всіх рівнях: міста, регіону, країни. За допомогою програм і проектів різноманітні установи вводять нові і удосконалюють уже надані ними послуги.

Управління проектом споконвіку було стилем ведення бізнесу  в будівельній індустрії, у військових контрактах, в кіноіндустріях, а також у великих консалтингових фірмах. В наш час управління проектом поширюється на багато інших сфер діяльності. Сьогодні проектні групи займаються всім: від розширення морських портів і реструктурування лікарень до удосконалення інформаційних систем. Провідні автомобільні компанії пояснюють свою здатність захопити значну частку автомобільного ринку саме використанням проектних груп, які швидко розробляють нові машини з новітніми технологіями. Вплив управління проектом є особливо значним у сфері інформаційних технологій, в яких завдяки широкому використанню методів проектного управління постійно з’являється нове апаратне  та програмне забезпечення.

У світі вже давно  визнано, що управління проектами –  особлива область управління, застосування якої дає відчутні результати. Професіонали у цій області високо цінуються (у США – це третя за середнім значенням зарплатні професія після юристів і лікарів), а сама методологія управління проектами стала фактичним стандартом управління на багатьох тисячах підприємств і застосовується в тому або іншому ступені практично у всіх великих корпораціях.

Управління проектами  – це застосування знань, досвіду, методів  і засобів до робіт проекту  для задоволення вимог, сформульованих до проекту, і очікувань учасників проекту. Щоб задовольнити цим вимогам і очікуванням, необхідно знайти оптимальне сполучення між цілями, термінами, витратами, якістю й іншими характеристиками проекту.

Управління проектами  орієнтує на знаходження оптимального співвідношення між цілями, термінами, витратами, якістю й іншими характеристиками проекту в сучасному динамічному світі. Проекти як види діяльності мають спільні ознаки: скеровані на досягнення конкретних цілей; сприяють скоординованому виконанню взаємозалежних дій; мають обмежену тривалість в часі; є унікальними. Поняття циклу проекту є одним з найважливіших, оскільки саме поточна стадія визначає завдання й види діяльності, методики й інструментальні засоби, що використовуються. Однією з головних причин, що роблять управління проектом життєво необхідним, є скорочення циклу життя продуктів, що виробляються. Миттєве розповсюдження інформації по всьому світу зменшує конкурентні переваги нових продуктів, які до того ж легко підробити. Автоматизація проектування і виробництва привели до радикальних змін в циклі життя продуктів. В високотехнологічних галузях цикл життя продукту складає в середньому від півтора до трьох років. Швидкість виводу на ринок нової продукції з коротким циклом життя стала украй важливою для всіх організацій, зважаючи на високу швидкість зміни технології. Швидкість є конкурентною перевагою, а тому все більше число організацій використовують функціональні проектні групи і методи управління проектами для швидшого виводу на ринок нової конкурентоздатної продукції і послуг.

Роль проектів полягає  в залученні підвищеної уваги; вони стають найважливішим інструментом для досягнення стратегічної мети організації. В умовах жорсткої конкуренції в  сучасному світі багато організацій  використовують для виживання філософію  інновації, оновлення і організаційного навчання. Ця філософія передбачає те, що і є гнучким і керованим проектом. Управління проектом стає професійною дисципліною, що володіє своїм власним набором знань і навичок.

1. Загальні підходи  до планування проектів

1.1. Складові системи планування проекту

Суть планування полягає в розробці та обґрунтуванні цілей, визначені найкращих методів і способів їх досягнення при ефективному використанні всіх видів ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань і встановленні їх взаємодії.

Сам процес планування проходить  чотири етапи:

• розробку загальних цілей;

• визначення конкретних цілей на даний період із послідуючою їх деталізацією;

• визначення шляхів і способів досягнення цілей;

• контроль за процесом досягнення поставлених цілей шляхом співставлення планових показників із фактичними та коригування цілей.

В процесі планування необхідно відповісти на такі питання:

1. Що повинно бути зроблено і для чого?
2. Коли це буде зроблено і хто буде робити?
3. Де це буде зроблено і що для цього необхідно?

Вирішення цих питань є  функцією планування, яка є  основою для прийняття рішень. Це управлінська діяльність, що передбачає розробку цілей і завдань управління виробництвом, а також визначає шляхи  реалізації планів для досягнення поставлених  цілей.

Процес планування проектів – це процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних, технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту.

На етапі планування проекту  визначаються всі необхідні параметри  реалізації проекту, а саме: тривалість робіт, потреба в трудових, матеріально-технічних  та фінансових ресурсах, терміни постачання всіх видів ресурсів, терміни та обсяги залучення проектних, будівельних та інших організацій.

Загальний процес планування проектів включає такі етапи, як: визначення цілей, задач проекту, розрахунок техніко-економічних  показників для обґрунтування проекту, визначення потреби в ресурсах, тривалості та специфікації виконуваних робіт, етапів проекту; структуризацію проекту; прийняття організаційно-технологічного рішення; розробку сіткових моделей робіт; оцінку реалізації проекту, оптимізацію по термінах і критеріях якості використання ресурсів та інших критеріях; підготовка необхідних документів до пакета планів; затвердження планів і бюджету; доведення планових завдань до виконавців; підготовку та затвердження звітної документації для контролю планів.

Взаємозв’язок між процесами  планування представлено на рис. 1.

Основними процесами  планування є:

1. Планування цілей – це процес розробки документу, в якому формулюються цілі проекту (констатація цілей), які слугують основою для наступних проектних рішень, включаючи визначення критеріїв успішності виконання проекту.
2. Декомпозиція цілей означає поділ основних результатів проекту, визначених у констатації цілей, на окремі компоненти для того, щоб підвищити точність вартісних, часових та ресурсних оцінок, визначити основу для вимірювання і управління виконанням та забезпечити чітку систему відповідальності.
3. Визначення операцій – це процес ідентифікації та документування операцій, які слід виконати для отримання результатів.
4. Визначення взаємозв’язків операцій (робіт, задач) – це процес визначення та документування взаємозв’язків операцій проекту. Як правило, відображають такі типи взаємозв’язків операцій:

1. «фініш-старт» (попередня операція повинна завершитись до початку наступної);

2. «фініш-фініш» (попередня операція повинна завершитись до завершення наступної);
3. «старт-старт» (попередня операція повинна розпочатись до початку наступної);
4. «старт-фініш» ( попередня операція повинна розпочатись до завершення наступної).

Рис. 1. Основні  етапи планування проектів.

5. Оцінка тривалості операції – це визначення  робочого часу, що потрібний для її виконання. Тривалість одних операцій визначається можливостями ресурсів, інших – тільки календарним часом, для третіх – існують додаткові обмеження (наприклад, ремонт-покриття міських вулиць потрібно проводити в нічний час).
6. Планування ресурсів – означає визначення того, які ресурси (люди, обладнання, матеріали ) та в якій кількості будуть використані в роботах проекту. Результатом планування ресурсів є перелік типів та кількості ресурсів, необхідних для виконання проекту.
7. Складання розкладу виконання проекту визначення термінів початку та завершення всіх операцій проекту. Найбільш відомими методами розрахунку розкладу виконання проекту є:

а) метод критичного шляху (МКШ) – визначаються ранні та пізні  дати початку та завершення операцій проекту, а також і резерви – проміжки часу, на які можна перенести виконання операцій без порушення обмежень і дати завершення проекту;

б) PERT (Program Evaluation and Review Technique) – використовує послідовну сіткову  логіку та середньозважені оцінки тривалості операцій для розрахунку тривалості проекту. Складання розкладу виконання проекту здійснюється, в основному, за допомогою програм управління проектами. Як правило, кращим вважається той розклад, що дозволяє завершити проект швидше.

8. Оцінка вартості – включає оцінку вартості ресурсів та вартості операцій. Вартість ресурсів може визначатись по-різному. Для відновлення ресурсів задається вартість часу їх роботи, для матеріалів – вартість одиниці. Для розрахунку вартості операцій через вартість часу роботи ресурсів необхідно знати тривалість роботи ресурсів на цій операції. Для робіт, що виконуються по контрактах, задається не вартість ресурсу, а вартість призначення, яка визначається контрактом.
9. Розробка бюджету – це розподілена в часі вартість проекту та його елементів. Бюджет проекту розраховується підсумовуванням оцінок вартостей по періодах. В деяких проектах використовується відразу кілька бюджетів для різних складових (для витрат, грошових потоків, різних видів робіт і т.д.).
10. План управління якістю – повинен містити інформацію щодо проведення командою проекту політики якості. План управління якістю входить у загальний план проекту та описує технологію управління якістю, підтвердження якості та покращення якості проекту.
11. Планування організації – включає ідентифікацію, документування та призначення проектних ролей (хто що робить), відповідальність (хто і що вирішує) та відносини звітності. План проекту повинен включати і план управління персоналом. Він визначає, коли та які спеціалісти будуть включені в команду проекту і коли будуть виведені.

В процесі виконання  проекту ці процеси багатократно повторюються. Зміни можуть бути і  в цілях проекту, його бюджеті, ресурсах і т.д. Крім того, планування проекту  не є точною наукою, оскільки різні  команди проекту можуть розробити різні плани для одного і того ж проекту. Деякі із процесів планування мають чіткі логічні та інформаційні взаємозв’язки і виконуються в одному порядку практично у всіх проектах. Наприклад, спочатку слід визначити, із яких робіт складається проект, а потім розраховувати терміни виконання та вартість проекту. Крім перерахованих вище основних процесів планування існує цілий ряд допоміжних процесів, зокрема: призначення; підготовка умов; планування поставок; планування взаємодії; ідентифікація ризику; якісна оцінка ризиків; кількісна оцінка ризиків; розробка реагування.

Взаємозв’язок між допоміжними  процесами залежить так само, як і їх наявність від природи  проекту.

Розробка плану  проекту – це оформлення результатів процесів планування в єдиний структурований документ.

Розробка плану проекту  – це процес, який майже завжди повторюється декілька разів. Це формальний та затверджений документ, який використовується для  управління виконанням проекту. Він  повинен бути розповсюджений серед  учасників проекту відповідно до плану взаємодії. Не можна ототожнювати план проекту та базовий план. План проекту – це документ або набір документів, який змінюється при надходженні додаткової інформації, в той час як базовий план слугує для контролю виконання та змінюється тільки в результаті затвердження запитів на зміни.

План проекту використовується для управління виконанням проекту; документування пропозицій та припущень, зроблених при плануванні; документування прийнятих рішень по вибору варіантів; регламентування взаємодії учасників проекту; документування вимог до звітів по змісту, обсягу та термінах; створення бази для оцінки й контролю ходу виконання проекту.

1.2. Методологічні підходи до  планування проектів

Методологія планування – це сукупність теоретичних висновків, загальних закономірностей, наукових принципів розробки планів, їх обґрунтування та описання відповідно до сучасних вимог ринку, що перевірені передовою практикою.

В методології управління проектами, проект має такі фундаментальні рівні управління:

• концептуальний;
• стратегічний;
• тактичний, який поділяється на поточний та оперативний.

На концептуальному  рівні визначаються цілі, завдання проекту, розглядаються альтернативні  варіанти дій по досягненню запланованих результатів з оцінкою позитивних і негативних моментів кожного варіанта,  встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту.

При стратегічному плануванні визначаються основні етапи та основні  перешкоди, що характеризуються термінами  введення об’єкта, виробничими потужностями, обсягами випуску продукції; етапи проекту, що характеризуються термінами завершення комплексу робіт, термінами постачання продукції, термінами підготовки робіт; також прогнозується потреба в матеріальних, технічних та фінансових ресурсах із розподілом по роках, кварталах.

Стратегічний план встановлює стабільне зовнішнє та внутрішнє  оточення, фіксовані цілі для проектної  команди та забезпечує загальне бачення  проекту.

При тактичному плануванні, поточний план визначає терміни виконання  комплексу робіт, потребу в ресурсах, встановлює чітку межу між учасниками робіт в розрізі року та кварталу. Оперативний план деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, добу по комплексах робіт.

Плани можуть деталізуватися по функціях управління. Функціональний план розробляється на кожний комплекс робіт або комплекс робіт, що виконується однією організацією.

Також розрізняють плани  за ступенем охоплення робіт проекту:

• головний, комплексний, зведений (на всі роботи проекту);
• детальний за організаціями-учасниками;
• детальний за видами робіт.

До загальних принципів планування проектів можна віднести наступні:

• цілеспрямованість. Планування розглядається як процес розгортання головної мети проекту в ієрархічну послідовність цілей і задач проекту до рівня окремих заходів, дій, робіт із визначенням порядку їх виконання;
• комплексність. Комплексність планування означає повне охоплення наукових, проектних, організаційних, виробничих та інших заходів і робіт, направлених на досягнення цілей і результатів проекту;
• збалансованість по ресурсах. Збалансованість по ресурсах означає, що плани не містять задач і робіт, не забезпечених необхідними ресурсами;
• системність. Системність планування передбачає застосування системного підходу й врахування впливу на проект чинників його оточення; розгляд проекту як цілісної системи з визначенням і врахуванням взаємозв'язків як всередині, так і поза ним;
• гнучкість. Гнучкість планування передбачає здатність системи прогнозувати й враховувати можливі зміни впливу зовнішніх чинників та їх наслідків. Для цього, користувачеві повинна бути надана можливість легко варіювати набором технологічних, організаційних і економічних умов, що враховуються в розрахунку, варіювати критеріями, обмеженнями, пріоритетами й отримувати в зручному вигляді для аналізу й зіставлення варіанти планів, що формуються при різних постановках завдань;
• багатофункціональність. Багатофункціональність планування означає обов’язкове планування всіх встановлених функцій управління проектом;
• оптимальність. Оптимальність планування передбачає здатність системи формувати не просто прийнятні (допустимі з точки зору прийнятих обмежень і вимог) плани, а раціональні або кращі плани по вибраних критеріях. Це досягається використанням економіко-математичних або, коли це неможливо, евристичних методів;
• адаптивність. Адаптивність планування включає всі переваги оптимального планування, крім того, враховує організаційні проблеми. До процесу розробки плану залучається керівництво, що дає можливість враховувати вимоги, які не формалізуються. Все це робить планування більш адекватним реальним умовам, персоніфікованим, обґрунтованим і відповідальним;
• несуперечність. Несуперечність планування забезпечується спадкоємністю й взаємопов’язаністю всіх планових рішень;
• безперервність. Безперервність планування полягає в проведенні моніторингу, контролі і, при необхідності, актуалізації планових рішень;
• стабільність. Стабільність планування забезпечується незмінністю основних цілей й обмежень проекту, його життєздатністю, а також гнучкістю й адаптивністю системи.

Важливим процесом в  плануванні проекту є процес формування інформаційної системи управління проектами. Саме на цьому етапі визначаються інформаційні та комунікаційні потреби учасників проекту: кому і яка інформація потрібна, коли ця інформація необхідна, яким чином буде надаватись ця інформація. Інформація, необхідна для планування взаємодії проекту, включає:

• організаційну структуру та розподіл відповідальності проекту;
• напрямки, підрозділи та спеціалістів, що залучені в проект;
• причини по яких конкретні індивідууми можуть бути залучені до проекту, і місце їх знаходження;
• потреби у зовнішній інформації.

2. Мережеве та календарне планування

2.1. Сутність  та види календарно-мережевих планів

Календарно-мережеве планування проекту визначає структуру функціональних комплексів робіт, строки та особливості їх виконання. Наявність та контроль детальних графіків робіт є одним з головних вимог проектного менеджменту після початку його реалізації.

 В процесі реалізації проектів використовуються різні календарно-мережевих планів, а саме:

• графіки Ганта;
• плани-графіки;
• мережеві графіки (метод оцінки та аналізу програми (PERT) та метод критичного шляху).

Графіки (діаграми) Ганта – це горизонтальні лінійні графіки, які достатньо наочно представляють співвідношення часу виконання окремих робіт, завантаження конкретного технологічного обладнання, але не дозволяють встановити логічні взаємозв’язки та взаємообумовленість різних видів робіт. Тому графік Ганта доцільно використовувати для якісного аналізу рівномірності завантаження виробничих площ.

Плани-графіки в перелік робіт включають рішення про результати виконання робіт та допоміжні роботи (передача інформації, контроль результатів тощо), що дозволяє побачити взаємну обумовленість робіт, які включені до плану.

Мережеві графіки – методи, основні мета яких полягає в тому, щоб максимально скоротити тривалість проекту, вони включають метод критичного шляху (МКШ або СРМ – Critical Path Method) та PERT – Program Evaluation and Review Techniqe).

Процес мережевого планування передбачає, що вся діяльність буде описана у вигляді комплексу робіт, для цього необхідно визначити:

• список робіт;
• основні параметри робіт;
• визначення взаємозалежностей між роботами.

Метод оцінки та аналізу програми (PERT) – це метод мережевого аналізу, що орієнтований на події і використовується для оцінки тривалості проекту при високій мірі невизначеності з оцінками тривалості окремих робіт. PERT застосовує метод критичного шляху для зваженої оцінки середнього значення тривалості, він дозволяє приблизно оцінювати можливий час завершення робіт і рекомендується для аналізу проектів з суттєвим ризиком.

Метод критичного шляху (СРМ, МКШ) – метод мережевого аналізу, що використовується для прогнозу тривалості проекту за допомогою аналізу того, яка послідовність робіт має найменшу розрахункову гнучкість (величину резерву).

Критичний шлях – це серія робіт, яка визначає найраніше завершення проекту. Цей метод дозволяє встановити логічні взаємозв’язки та взаємообумовленість робіт, а також встановити час виконання відповідних робіт та плану в цілому. Важливим елементом мережевого графіку є безперервна послідовність робіт.

 В залежності від ступеня  деталізації відрізняють: початкові,  одиничні та зведені мережі.

Початкові мережі є найбільш деталізованими. Вони складаються щотижнево на рівні конкретних виконавців, з відображенням всіх робіт та їх взаємозв’язків.

Одиничні мережі – більше узагальнені, вони поєднують початкові графіки даного об’єкту.

Зведена мережа поєднує повний комплекс робіт всіх об’єктів. Вона розробляється на основі інтеграції початкових та одиничних графіків.

Календарне планування по МКШ потребує деяких вхідних даних. Після їх вводу здійснюється процедура прямого та зворотного проходу по графіку та визначається інформація про можливі строки завершення проекту.

Для розрахунку календарного плану по МКШ необхідні наступні дані:

• набір робіт;
• взаємопов’язаність робіт;
• оцінки тривалості кожної роботи;

• календар робочого часу проекту (в деяких випадках можливо складання календаря по кожній роботі);

• календарі ресурсів;
• обмеження на початок та закінчення окремих робіт та етапів;
• календарна дата початку проекту.

Будь-яка зміна дати початку проекту буде мати наслідком  зміну строків виконання кожної роботи.

Рівні управління проектом, як правило відповідають графікам виконання робіт з різним ступенем деталізації. Для великих проектів, які включають декілька тисяч робіт, найбільше розповсюдження має трьохрівнева структура, яка складається з графіків першого, другого та третього рівнів:

• календарний графік проекту;
• укрупнений календарно-сітьовий графік проекту;
• детальні календарно-сітьові графіки проектів.

Календарний графік проекту відображає основні, узгоджені з замовником зобов’язання щодо змісту, строків та основних етапів реалізації проекту. За формою – це лінійний графік, який не відображає технологічних зв’язків. Виконання цього графіку контролює, як правило, керівник підприємства. Цей графік стає обов’язковим після підписання контрактів з замовниками. За своїм змістом – це графік для планування та координації діяльності замовника та підрядника. В основі кількісних показників цього графіку є кошторис, що складений за загальними кошторисними нормами, виходячи з кошторисів об’єктів-аналогів. Обсяг робіт, інформації та показників в цьому графіку не значний.

Укрупнений  календарно-мережевий графік проекту – це мережевий графік, який за ступенем деталізації відповідає кошторисам по кожному об’єкту проекту. Він призначений для управління проектом в цілому і саме його повинен контролювати менеджер проекту. Цей рівень графіку дозволяє порівнювати заплановані показники з фактичними та коригувати плани.

Детальні календарно-мережеві графіки проектів безпосередньо пов’язані з локальними кошторисами. Ці графіки призначені для керівників підпроектів або відповідальних за окремі самостійні розділи або види робіт проекту (постачання матеріалів, виконання будівельних або спеціальних оздоблювальних робіт тощо). Відповідальні за підпроекти контролюють виконання технологічних вимог, дотримання виконавцями графіків робіт тощо. Інформація цього рівня необхідна для фінансової звітності та для цілей управління.

2.2. Історія мережевого планування і управління

В основі методів управління проектами знаходяться методики мережевого планування, розроблені наприкінці 50-х років у США. В 1956 р. М.Уолкер з фірми Du-Pont de Nemours & Co, досліджуючи можливості ефективнішого використання обчислювальної машини UN1VAC, що належала фірмі, об’єднав свої зусилля з Д. Келлі із групи планування капітального будівництва фірми Remington Rand. Вони спробували використовувати UN1VAC для складання планів-графіків великих комплексів робіт з модернізації фірми Du-Pont de Nemours & Co. У результаті в 1957 році був створений раціональний і простий метод опису з використанням ЕОМ. Спочатку він був названий методом Уолкера-Келлі, а пізніше одержав назву СРМ – Critical Path Method (або МКШ – Метод критичного шляху).

Паралельно і незалежно  у військово-морських силах США  був створений метод аналізу  й оцінки програм PERT (Program Evaluatіon and Revіew Technіque). Даний метод був розроблений фірмою Buz, Allen & Hamilton для реалізації проекту розробки ракетної системи Polaris (US Navy), що поєднував близько 3800 основних підрядчиків і включав 60 тис. операцій. Використання методу PERT дозволило керівництву програми точно знати, що потрібно робити в кожен момент часу і хто саме повинний це робити, а також імовірність своєчасного завершення окремих операцій. Керівництво програмою виявилося настільки успішним, що проект удалося завершити на два роки раніше запланованого терміну. Завдяки такому успішному початку даний метод управління незабаром став використовуватися для планування проектів у всіх збройних силах США. Методика відмінно себе зарекомендувала при координації робіт, виконуваних різними підрядчиками в рамках великих проектів по розробці нових видів озброєння.

Великі промислові корпорації почали застосування подібної методики управління практично одночасно  з військовими для розроблення  нових видів продукції й модернізації виробництва. Широке застосування методика планування робіт на основі проекту одержала в будівництві. Наприклад, для управління проектом спорудження гідроелектростанції на ріці Черчілль у Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість проекту склала 950 млн. доларів. Гідроелектростанція будувалася з 1967 по 1976 рр. Цей проект включав більше 100 будівельних контрактів, причому вартість деяких з них сягала 76 млн. доларів. В 1974 році перебіг робіт проекту випереджав розклад на 18 місяців і укладався в планову оцінку витрат. Замовником проекту була корпорація Churchill Falls Labrador Corp., яка для розроблення проекту й управління будівництвом найняла фірму Acress Canadian Betchel.

Подальший розвиток отримала організаційна інтеграція. У вигляді  матричної форми організаційної структури вона була представлена на початку 60-х років минулою сторіччя, а в 1967-1968 роках П. Лоурснс, Дж. Лорш та інші охарактеризували можливі види інтеграційних механізмів та сформулювали умови, за яких вони повинні використовуватися. В цей же час були розроблені цілісна система матеріально-технічного постачання та система планування на мережах GERT (1966), що використовувала нове покоління мережних моделей.

В 1964 році американських  вчений С. Ельмахрабі розробив методи побудови та розрахунку стохастичних альтернативних мережних моделей, які активно використовуються в управлінні науково-дослідними проектами, що пов’язані з творчою та пошуковою діяльністю.

В 70-і роки минулого сторіччя продовжується розвиток та впровадження систем планування на мережах, як обов’язкових інженерних предметів у вищих навчальних закладах США, вводяться техніка мережевого аналізу та його комп’ютерні застосування. Метод СРМ отримує законодавчу підтримку – ряд судів США приймає до розгляду претензії учасників проектів лише за умови пред’явлення відповідних комп’ютерних розрахунків.

У 80-ті роки минулого сторіччя управління проектами стало сферою професійної діяльності. Намітилася тенденція до зменшення об’ємів виробництва серійних товарів та послуг, збільшився натомість асортимент товарів з обмеженими об’ємами виробництва та цільовими якостями, в управлінні проектами отримують розвиток методи, орієнтовані на конкретного замовника.

Індикатором зростання  інтересу до управління проектом є  швидкий розвиток різноманітних  міжнародних та національних організацій з управління проектами. Наведемо для прикладу динаміку розвитку однієї з найвідоміших організацій – Project Management Institute (РМІ) – Інституту управління проектами, професійній організації фахівців в області управління проектами, який був заснований в 1965 році. З 1993 р. по 1997 р. число осіб, що працюють в ньому, збільшилося в чотири рази, зросло більш ніж до 24 тис. чоловік. На сьогоднішній день кількість членів цієї організації перевищує 285000 осіб з 170 різних країн. І якщо у 1985 р. дві третини працівників РМІ були пов'язані з будівельною індустрією та суміжними з нею виробництвами, то на сьогодні їх частка складає всього одну третину, а найбільш швидко зростають такі галузі, як телекомунікації, інформаційні технології і галузь, що займається розробленням та просуванням продукту на ринок.