Капитальные вложения. 3

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Волгоградский государственный технический университет»

Кафедра «Экономика и управление»

Реферат на тему

«Капитальные вложения (сущность и классификация капитальных вложений, оценка экономической эффективности капитальных вложений, финансирование капитальных вложений)»

Выполнил: студент группы ЭУ-34ВО

Гуц С.С.

Проверил: доц. Агиевич Т. Г.

Волгоград 2013

Стратегия формирования управленческих решений

Понятия и классификация  стратегии, её сущность

управленческий стратегия решение принятие

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия  часто используют понятие «стратегия»  по-разному, полагая, что это общий  термин, не нуждающийся в специальном  определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение  ведет к путанице, подмене смысловых  содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции  наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду или strategos – искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В общем смысле это понятие  употребляется для обозначения  широких долгосрочных мер или  подходов, как правило, применительно  к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии  в военной практике, его употребление можно услышать и в политике.

Примеры использования стратегического  подхода к управлению деловыми организациями  начали прослеживаться еще в 20–30-х годах нынешнего столетия. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации – это более тонкая стратегия. И третий уровень – уровень проектов – это еще более тонкая стратегия.

Различает несколько типов  стратегий.

Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой  стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с  помощью которых организация  должна действовать в каждой такой  области.

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом  бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько  деловых единиц, каждая из них разрабатывает  собственную целевую стратегию.

Третьим типом стратегий  являются функциональные стратегии, которые  разрабатываются специально для  каждого функционального пространства организации. Целью функциональной стратегии является распределение  ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения  в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

– стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

– производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

– маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта);

– финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают  стратегию управления персоналом (человеческими  ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие  виды стратегий как:

– стратегии роста;

– диверсифицированные;

– моностратегии;

– мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии  должны быть согласованы и тесно  взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия  должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие  достигнет успеха.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура  стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления

2.2 Процесс разработки  стратегии принятия решений

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых  работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед  ним, что способствует возникновению  самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают  выбор такого варианта стратегии  развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие  требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль, осознании  задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению  разнообразных проектов развития, позволяющих  выбрать вариант, который обеспечит  выживаемость компании и возможность  ей выйти на хорошие экономические результаты.

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды  компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели  и задачи.

3. Стратегия в области деятельности предприятия.

4. Маркетинговая стратегия:  продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса; системы продажи продуктов; доля различных форм распространения продуктов; новые каналы и передовые технологии распространения продуктов; ценовая политика; система формирования спроса на услуги; рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика: анализ инвестиционной среды;  принципы инвестиционной политики; приоритетные направления инвестиций; прогноз уровня доходности по  инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе  с персоналом (кадровая стратегия): система подбора и обучения  персонала; система стимулирования; корпоративная культура и ценности; система коммуникаций.

7. Региональная политика: перечень вновь открываемых филиалов; система взаимоотношений головной  компании и филиалов.

8. Стратегия в области  международной деятельности.

Необходимость в выработке  новой стратегии организации  появляется тогда, когда возникают  новые цели или выясняется невозможность  достижения поставленных целей с  помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии  предприятия состоит из нескольких этапов:

– предварительный: анализ личного руководства, заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям;

– выработка альтернативных стратегий: формирования рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии, стратегии экспертов;

– ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений: ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия, и разработка целевых проблем.

Методологической основой  инструментария стратегического анализа  являются общенаучные методы (системный  и ситуационный анализ, комплексный  подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических  методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды  организации выражается в возможности  определять силы проявления каждого  значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа  внешней среды влияют следующие  характеристики внешней среды:

· сложность – число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

· подвижность – темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

· неопределенность – количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

· привычность событий  – новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа  внешней среды должен быть направлен  на:

– установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

– изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

– разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

– открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Стратегический управленческий анализ – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем.

Портфельный анализ – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы  является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может  сосредоточиваться на двух направлениях:

– оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

– сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия  определяет, что нужно сделать  сегодня, чтобы выжить завтра.

2.3 Общая концепция формирования стратегии принятия решений

Общая концепция того, как  достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии (греч. стратегия – «искусство генерала»). Она представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

Стратегия дополняется и  конкретизируется тактикой (краткосрочная  стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. Тактика – это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.

Стратегия находится под  влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать  эти изменения. Она оказывает  долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение ведет к срывам, негативно сказывающимся  на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне  целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически  сочетать долгосрочные и краткосрочные  цели.

Стратегия включает в себя несколько элементов.

Прежде всего к ним относится уже известная нам система целей, в которую входит миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии  – приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Последние можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй и третий – в период спокойного развития.

Наконец, элементом стратегии  являются правила осуществления  управленческих действий, например, оценки работы организации, регламентации  внутренних отношений, выполнения различных  специальных операций, ведения переговоров, и т.п.

В ходе формирования стратегии  нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например открыть новые направления деятельности, или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации, или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи  с этим стратегию в целом, организация  может ставить и реализовывать  стратегические задачи, при необходимости  ее дополняющие и совершенствующие. Однако, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять  тоже.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения  с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение наибольшей выгоды или избежание ущерба.

Обычно организация имеет  не одну, а несколько стратегий  на основные случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр.

По мнению одного из ведущих  западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства.

Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и целям организации получило название ревалентности; последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать.

Стратегия определяется и  организационными факторами, среди  которых выделяется внутренняя структура  организации и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

В немалой степени стратегия  зависит от имеющихся у организации  материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, Б. Карлоф считает культуру и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Один из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг, сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии.

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как  предпринимательская. В соответствии с ней стратегия возникает полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. Личный, неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.

Третья модель формирования стратегии – модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося характера этого процесса, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации, получаемой входе реализации стратегии. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.

План реализации стратегии  содержит перечень основных этапов и  действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать; ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

На основе выработанной стратегии  строится курс действий – система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам стратегий и планов. В то же время, он должен предоставлять и определенную свободу действий, иначе превращается в правила.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку  они дают больше определенности, и  особенно необходимы на низших уровнях  иерархии. Но, как только правила  пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать  инициативу; порождать опасность  слепого следования им и организационной  негибкости.

Набор правил, выполняемый  в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача  и т.п.

Функционально-стоимостный и другие виды анализа в стратегическом маркетинге

В процессе познания широко используются такие важнейшие инструменты, как анализ, синтез, эксперимент, моделирование . Активно-составляющим здесь выступает человеческое мышление, представляющее наивысшую аналитико-синтетическую способность человеческого мозга. Человек по своей природе запрограммирован как бы живым аналитико-синтезирующим аппаратом.

Мышление, как отмечает М.И. Баканов, в качестве творческого  процесса охватывает понятия, суждения, умозаключения. Мышление, а в данном случае и анализ, отражают общее, дифференцируют и группируют свойства вещей, явлений, показателей в соответствии с  их понятиями, сущностью, реальностями, объективностью, в их развитии и  противоречии. Через суждение, через  понятия что-либо утверждается или, наоборот, отрицается. Используя приемы индукции (суждение от частного к общему), а также дедукции (суждение от общего к частному), суждения приводят к  тому или иному умозаключению.

Анализ (от греч. analisis) буквально означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы, на внутренне присущие этому объекту составляющие (мысленные или реальные). Анализ выступает в диалектическом, противоречивом единстве с понятием "синтез" (от греч. sinthesis) — соединение ранее расчлененных элементов изучаемого объекта в единое целое.

Анализ без синтеза  невозможен. Умозаключение представляет собой индуктивно-дедуктивный вывод, содержащий нечто новое, отличающееся от прежних понятий и представлений.

Процесс мышления — аналитико-синтетической деятельности человеческого мозга проходит через три взаимосвязанные стадии: созерцание, научную абстракцию, формирование новых практических предложений и умозаключений.

Созерцание, или наблюдение, фактофиксация — начальный момент познания, начальный момент анализа. Созерцание — это отдание чести "его величеству господину факту". Факты — это воздух аналитика — лица, принимающего решение. Множественность фактов — основа всех последующих этапов анализа — мышления. Созерцание, сбор требующихся фактов — определенных кирпичиков сущего служат базой для абстрактного обобщения на более высоком уровне. Здесь проявляется мудрость восточной поговорки: "Не всякий знает, как много надо знать, чтобы знать, как мало мы знаем".

На стадии абстрактных  обобщений возможна многовариантность теоретических суждений и умозаключений. Чем больше таких суждений, тем большая вероятность выбора оптимального решения (здесь вполне применимы способ итераций и метод "Дельфи"). Абстрактное мышление, основанное на объективных данных, прошедших логическую обработку первичного материала, раскрывает глубинный смысл изучаемых явлений, выявляет определенные закономерности в их развитии.

Формирование  новых практических предложений и умозаключений осуществляется на основе результатов абстрактных обобщений путем восхождения от абстрактного к конкретному, привязки теоретических результатов к конкретной ситуации, разработки и обоснования конкретных организационно-технических и других мероприятий.

К основным принципам  диалектики, на которых базируется анализ, можно отнести следующие:

√ системный подход;

√ динамический подход;

√ принцип проявления необходимости  и случайности;

√ принцип единства и  борьбы противоположностей;

√ принцип перехода количества в качество и качества в новое  количество;

√ принцип "отрицание  отрицания", непрерывного отмирания  систем (компонентов систем) и появления  новых, более качественных.

Рассмотрим сущность этих принципов.

Сущность системного и  динамического подходов была рассмотрена  в темах 3, 4. Здесь добавим, что  движение — непреложная предпосылка  развития природы, общества, человека и других систем. Особенность, необходимость  и трудность анализа как раз  и состоят в том, что все следует изучать не в статике, а в динамике, в причинно-следственных связях. Причина порождает следствие, а следствие вновь оборачивается причиной последующего события... и так до бесконечности.

Проявление необходимости  и случайности выражается в двух аспектах : а) определенности событий, явлений, фактов, которые могут быть либо зафиксированными, бесспорными или планируемыми, либо случайными, непредсказуемыми; 6) степени определенности (неопределенности) причинно-следственных отношений, которые могут быть либо детерминированными, жесткими, либо стохастическими, вероятностными. Отсюда уравнения связи между факторами могут быть функциональными (жесткими, конкретными) и корреляционными (гибкими, вероятностными).