Классическая школа управления. 5

Классическая  школа управления

Развитие науки  «управления персоналом» тесно  связано с общими этапами развития управленческой науки.

Основателем классической школы управления, да и вообще менеджмента, считается Фредерик Уинслоу Тейлор. 

До Тейлора двигателем повышения производительности труда  был принцип «пряника» -- сколько  сделаешь, столько и получишь. Однако данный подход к концу XIX -- началу XX века исчерпал себя. 

С развитием промышленности управление не могло базироваться на такой примитивной основе. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который «предполагает выработку  многочисленных правил, законов и  формул, которые заменят собой  личные суждения индивидуального работника  и которые могут быть с пользой  применяемы только после того, как  будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По мнению Тейлора, исполнитель был  не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более, что  это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что  делать исполнителю, как делать, в  каком объеме, вырастала неизмеримо, и регламентация работы исполнителя  принимала крайние формы. 

Ф. Тейлор расчленил  всю работу исполнителя на составные  части. В своей «Научной организации  труда», впервые опубликованной в 1911 году, он систематизировал все имевшиеся  в то время достижения в области  организации производственного  процесса (тогда это называлось научным  управлением труда). Ф. Тейлором были прохронометрированы отдельные  движения, а рабочий день расписан по секундам. Однако не стоит полагать, будто хронометраж приводил лишь к более точному определению  возможностей исполнителя. Напротив, росли  и сами возможности, прежде всего  в результате рационализации самой  работы и, в частности, введения целесообразных режимов смен труда и отдыха. 

Теоретически работы Ф. Тейлора были обоснованы немецким социологом (инженером, а не экономистом) Максом Вебером, который и выдвинул предпосылки того, что жесткий  порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Ф. Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом  работы. 

Эти правила -- расчленение  выполняемой работы на отдельные  составные элементы-движения -- должны быть, согласно теории Тейлора-Вебера, подвергнуты жесткой регламентации  и контролю. «Все устроено предельно  рационально, все функции определены соответствующими инструкциями, всякое взаимодействие целесообразно и  все вместе определено целями. Такая  организация подобна хорошо спроектированной машине, люди в ней играют роль отдельных  частей, колесиков, передаточных механизмов». 

Типичным для классической школы является пример исследований Фрэнка и Лилиан Гилберт, которые  с помощью специальных часов-микрохронометров и кинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти  руки, рекомендовав их в последующем  для рациональной организации труда. 

Макс Вебер, кроме  того, развил учение Ф. Тейлора: он «изучал  психологические явления, дающие возможность  наиболее полно проявиться творческим способностям человека и вызывающие в нем состояние воодушевления, а затем обретения веры. Но он рассматривал эти явления как  нечто такое, что зависит от появления  вождя, посланного людям свыше. Вождь  ломает традиции, увлекает окружающих на путь героических свершений». Понятно, что такой подход выходил за рамки, ограниченные решением чисто производственных задач. 

Теория и практика Тейлора -- Вебера могла возникнуть лишь при определенных производственных условиях. Развитие промышленности требовало  создания такого практического учения, которое отвечало бы ее запросам. 

Порядок, внедренный в практику Тейлором, в основном функционировал в самом низшем звене  управления и стал возможен только в период перехода к крупносерийному, а то и массовому производству, когда за рабочим местом закреплялось лишь несколько операций (либо вообще одна), что приводило к крайней  степени централизации. 

На верхних ступенях управления рекомендовался принцип  сочетания власти и ответственности, когда руководителю давались жестко ограниченные полномочия и заранее  оговоренная ответственность, нарушать которые управленцам не разрешалось. В тот период развития промышленности в этом и представлялась суть управления. 

Однако в самой  основе данного порядка уже было заложено противоречие. Регламентировать исключительно все производственные процессы, тем более с активным участием человека, невозможно, а попытки  осуществить это лишь снижают  эффективность работы, как и любая  дисгармония между требованиями управления, с одной стороны, и  возможностями производственной базы, с другой стороны. 

Кроме того, а вероятно -- в первую очередь, сложности регламентации  обусловлены самой природой человека, который всегда в той или иной степени стремится к определенной самостоятельности (в том числе  и на своем рабочем месте) и  противится принуждению. 

Данные обстоятельства очень хорошо учитывал Генри Форд, который к тейлоровской системе  добавил свои правила, которые считал чрезвычайно простыми, и изложил  их в трех положениях: 

При выполнении работ  избегайте ненужных формальностей  и обычного разделения компетенции. 

Оплачивайте хорошо каждого рабочего -- платите ему  не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал  всего 48 часов в неделю, но не более. 

Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте  в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя. 

Можно заключить, что  управляемый по Тейлору процесс  производства в наибольшей степени  соответствует уровню развития промышленности начала и середины XX века. 

Бурное развитие промышленности в первой четверти ХХ века предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером  Анри Файолем. Ф. Тейлор был «технарь»  и знал проблемы изнутри. А. Файоль был  руководителем и стоял, в отличие  от Тейлора, над администрацией, что  и позволило ему развить теорию на более высоком уровне управления. 

В работе «Общее и  промышленное управление» А. Файоль очертил сферу деятельности администрации, которую можно представить в  виде шести направлений: 

техническая (технологическая) деятельность; 

коммерческая деятельность (закупка, продажа и обмен); 

финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его  использование); 

защитная деятельность (защита собственности и личности); 

бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); 

администрирование (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния  ни на материалы, ни на механизм). 

Основной функцией управления, его наиболее важной частью Файоль полагал администрирование. Исследованию этой функции он уделял, в отличие от других, непропорционально  много внимания. Им была создана  «административная наука», которая  основывалась на 14 положениях-принципах: 

Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда -- выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех  же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые  должны быть направлены внимание и  усилия. 

Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность. 

Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым  соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной  из главных задач руководителей  индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 

Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника. 

Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена общим планом и иметь одного руководителя. 

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника  или группы работников не должны превалировать  над интересами компании или организации  большего масштаба. 

Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 

Централизация. Как  и разделение труда, она является естественным порядком вещей. Однако соответствующая  степень централизации будет  зависеть от конкретных условий. Поэтому  возникает вопрос о правильной пропорции  между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая  обеспечит лучшие возможные результаты. 

Скалярная цепь. Это  ряд лиц, стоящих на руководящих  должностях, начиная от лица, занимающего  самое высокое положение, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без  определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой  поддерживать эту иерархию, когда  она наносит ущерб интересам  бизнеса. 

Порядок. Место для  всего и все на своем месте. 

Справедливость. Это  сочетание доброты и правосудия. 

Стабильность рабочего места для персонала. Высокая  текучесть кадров снижает эффективность  организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место. 
 

Инициатива. Означает добровольную разработку сотрудником  или группой работников плана  какого-нибудь мероприятия и обеспечение  его успешной реализации. Это придает  организации силу и энергию. 

Корпоративный дух. Союз -- это сила, которая является результатом гармонии персонала  и руководства фирмы. 

Эти принципы могут  показаться несколько наивными, однако следует учесть, что А. Файоль впервые  сформулировал и систематизировал их применительно к управлению промышленным производством. Конечно, трактовка  этих принципов А. Файолем несколько  отличается от той, к которой мы привыкли (в том числе и от ленинских  принципов управления). Вместе с  тем следует заметить, что практически  все из перечисленных принципов  актуальны и по сей день и, более  того, воспринимаются нами как должное  и вполне естественное положение  вещей. 

Систему из 14 положений  А. Файоль считал не просто гибкой, но и  открытой, т.е. допускающей возможность  введения новых положений с учетом более поздней практики. В ряде случаев положения-принципы А. Файоля не только продолжали и развивали  тейлоровские постулаты, но и входили  с ними в противоречия. 

Ф. Тейлор расчленял  работу исполнителя на восемь составных  частей, и рабочий получал указания от восьми функциональных специалистов, каждый из которых в полной мере нес ответственность за курируемое им направление. 

Четыре мастера -- инспектор, мастер по ремонту, мастер, устанавливающий темп работы, и бригадир непосредственно в цехе контролировали работу исполнителя, и четыре мастера  занимались вопросами документации, маршрутизации, анализом хронометража, анализом затрат на производство и  т.д. 

А. Файоль не отрицал  необходимость функциональных специалистов, полагая, однако, что за все должен отвечать один человек, а остальные -- выполнять роль своего рода консультантов  без прямой ответственности. 

К достижениям А. Файоля можно отнести и его  попытку исследовать организационную  структуру управления. 

Однако на рубеже 20-х -- 30-х годов в США стали  формироваться предпосылки, приведшие  к качественно иной ситуации в  менеджменте. В деловых переходах  к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к «человеческому фактору», таких  как концепции партнерства, сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Наиболее четко эти подходы были реализованы в «теории человеческих отношений». 

2. Теория человеческих  отношений 
 

Считается, что начало этому направлению положил один из основателей поведенческой школы  Элтон Мэйо (психолог-клиницист), который  пришел к сенсационному в то время  открытию, исследуя зависимость производительности труда oт уровня освещенности рабочего места. 

Э. Мэйо увеличил уровень  освещенности рабочего места и отметил  серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор  уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных исследований был сделан вывод о том, что  производительность труда растет не из-за уровня освещенности (изменение  производительности непосредственно  от уровня освещенности можно принять  относительно небольшим), а в силу того обстоятельства, что к исполнителям просто проявлялось внимание (так  как ничего подобного с ними раньше не было). Видимо, в силу этих же обстоятельств  производительность труда в контрольных  группах менялась точно так же, хотя уровень освещенности там не варьировали. 

Первым серьезным  достижением поведенческой школы  было доказательство того факта, что  на производительность труда исполнителя  оказывают влияние не только, а  порой и не столько материальные факторы, сколько психологические  и отчасти социальные. 

В этом отношении  показателен эксперимент, проведенный  Э. Мэйо в 1923 - 1924 годах на текстильной  фабрике в Филадельфии. Ежегодная  текучесть кадров на прядильном участке  этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли поправить сложившуюся  ситуацию. В результате специальных  исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения  явились организация труда, исключающая  возможность общения, и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два  десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко  снизилась, а выработка возросла. 

Еще до получения  Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как  «власть» и «авторитет», их разграничение  и неформальное восприятие, ответственность  и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что также было принципиально  новым направлением для Запада. М. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. 

Все эти вопросы  имели элементы научной новизны  либо вообще поднимались впервые. Однако практики, к сожалению, были в то время далеки от теоретических изысканий. 

Эти и некоторые  другие мысли и явились предметом  исследований Э. Мэйо в Хоторне. 

Выводы хоторнских исследований сводились большей  частью к трем постулатам: 

человек представляет собой «социальное животное»; 

жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов  несовместимы с природой человека; 

решение проблемы человека -- дело бизнесменов. 

Был выдвинут также  тезис о важнейшей, а иногда и  решающей роли в производстве неформальной структуры. Один из основателей школы  человеческих отношений Ф. Ротлисберген дал определение неформальной структуры  как совокупности норм, неофициальных  правил, ценностей и убеждений, а  также сети различных связей в  группах и между группами, центров  влияния и коммуникаций. И все  это существует при формальной структуре, причем не подвергается ее контролю и  регламентации. 

Двое других ученых, У. Френч и Ч. Белл сравнивали организацию  с айсбергом, подводная часть  которого есть информационная структура, а надводная часть является формальной системой. 

Таким образом, школа  человеческих отношений поддерживала приоритет «социального человека»  в производственном процессе и приоритет  социально-психологических методов  в управлении. 

3. Школа поведенческих  наук и управления человеческими  

ресурсами 
 

Школа поведенческих  наук в сочетании с теорией  человеческих ресурсов обогатила науку  об управлении персоналом новыми положениями. Начало новому направлению положил  Ч. Барнард, который опубликовал  в 1938 году свой труд «Функции администратора». Более поздними последователями  этой школы явились Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор. Цель, которую  ставили перед собой представители  этого учения, заключалась в повышении  эффективности деятельности организации  за счет рационального использования  человеческих ресурсов. Отсюда и другое название этой школы -- теория человеческих ресурсов. 

Исследователи этой теории были пионерами в научном  обосновании роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как  главный показатель отношения людей  к труду. Положительная мотивация  при этом -- основной фактор успешного  выполнения работы. Менеджмент должен уметь разрабатывать мотивационное  управление в противовес административному. 

В научном менеджменте  изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в  эту область внесли А. Маслоу, Ф. Герцберг и Д. Мак-Грегор. 

А. Маслоу известен как  создатель пирамиды потребностей (рис. 1). Он разделил потребности на базовые (потребности в пище, безопасности и т.д.) и производные (в справедливости, благополучии, самовыражении). 

Базовые потребности  постоянны, а производные меняются. Физиологические потребности первичны и выступают доминантой до тех  пор, пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне. После  этого доминируют потребности другого  уровня. Главное в теории А. Маслоу заключается не в самой реализации потребностей, а в обеспечении  их движения. Потребности каждого  уровня становятся актуальными тогда, когда удовлетворены предыдущие. 
 

Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной  модели мотивации Ф. Герцберга, в  которой выделены в качестве независимых  составляющих: содержание работы и  условия работы. Кроме того, Ф. Герцберг разработал критерии мотивированной организации. К ним относятся следующие. 

Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь  это относится к тому, кто требует  действия от других. Уверены ли Вы в  том, что Ваши управляющие действуют  так же? 

Большинство людей  испытывает радость от работы, отвечая  за нее, удовлетворяя свою потребность  в личной причастности к результатам  деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно. 

Каждый на своем  рабочем месте стремится показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы по тем вопросам, в которых компетентен именно он, решения принимались без его  участия. Не являются ли требования, предъявляемые  к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его  работу? 

Каждый стремится  выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это  относится и к работнику, и  к группе. Остаются ли у Вас результаты труда обезличенными, безымянными  или они именные? Нередко руководители присваивают результаты, добытые  их подчиненными. Это портит климат в коллективе. 

Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как  можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и  не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно. Во всех ли подразделениях налажен  приток новых идей? В том числе  и за пределами формальных рамок  рационализаторских предложений? 

Людям нравится ощущать  свою значимость. Знает ли Ваш сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять? 

Каждый человек  стремится к успеху. Успех -- это  реализованная цель. В достижение целей, которые он сам перед собой  ставил или в формулировании которых  он принимал неформальное участие, работник вложил больше личной энергии. Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению  по уровню и срокам выполнения? 

Успех без признания  приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение, причем и материальное, и моральное. В какой форме осуществляется поощрение у Вас? 

По тому, каким  способом, в какой форме и с  какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного  начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду. Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят  получить и которая нужна им для  работы? Своевременно ли они получают эту информацию? 

Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в  их работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались  без их ведома, без учета их знаний и опыта. Как обстоят дела с  участием Ваших сотрудников в  управлении? 

Каждому требуется  информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем  его начальнику. К тому же она  должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. 

Каждый хочет знать  масштаб, которым его «измеряют», и с самого начала, а не тогда, когда время ушло. 

Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны  улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых  Вы можете в какой-то степени объективно оценить трудовой вклад сотрудника? 

Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной  степени самоконтроля. Как обстоит  дело с самоконтролем на рабочем  месте, которое Вы считаете проблематичным? 

Большинство людей  стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем  заниженные. 

Вы используете  эту потребность? Если работа примитивна и не представляет возможностей для  развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности? 

Сотрудники резко  негативно реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще  больше нагружают, особенно если это  никак не компенсируется в денежном отношении. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает  не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто  работает. За чем Вы охотитесь -- за секундами  или за талантами? 

Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли свободное  пространство для инициативы в организации  производства, для индивидуальной ответственности  работников во всей цепочке «затраты-результаты»? Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих? 

К числу ярких  представителей концепции человеческих ресурсов относится американский ученый Дуглас Мак-Грегор. 

Д. Мак-Грегор проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем  месте и выявил, что управляющий  может контролировать следующие  параметры, определяющие действия исполнителя: 

1. задания, которые  получает подчиненный; 

2. качество выполнения  задания; 

3. время получения  задания; 

4. ожидаемое время  выполнения задания; 

5. средства, имеющиеся  для выполнения задания; 

6. коллектив (окружение), в котором работает подчиненный; 

7. инструкции, полученные  подчиненным; 

8. убеждение подчиненного  в посильности задания; 

9. убеждение подчиненного  в вознаграждении за успешную  работу; 

10. размер вознаграждения  за проведенную работу; 

11. уровень вовлечения  подчиненного в круг проблем,  связанных с работой. 

Все эти факторы  зависят от руководителя, в той  или иной мере влияют на работающего  и определяют качество и интенсивность  его труда. Д. Мак-Грегор сформулировал, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y» (рис. 2 и рис. 3). 
 

Рис. 2 Положения теории «Х»