Кластерна модель стратегічної інтеграції підприємств

Зміст

 

ВСТУП…………………………………………………………………………. 3

 

1. Стратегічна  інтеграція  підприємств………………………………………. 4

 

2. Кластерна  модель  стратегічної  інтеграції  підприємств……………….. 13

 

2.1. Кластери – різновид  кооперації………………………………………….13

2.2. Кластери  як  інструмент  підвищення  конкурентоспроможності  підприємств  і  регіонів…………………………………………….…………..21

 

ВИСНОВОК…………………………………………………………………….25

 

СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ  ЛІТЕРАТУРИ………………………………… 26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Кластер, на перший погляд абсолютно нове і незрозуміле поняття для українця, виявляється не таким вже й загадковим. Найбільш відомі і успішні сьогодні системи кластерного типу кооперації компаній у світі, мабуть, знають всі.

Кластер – група компаній та організацій, які географічно наближені й інтеграційно взаємодіють між собою, а також функціонують в певній галузевій (багатогалузевій) сфері і взаємодоповнюють один одного.

Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливості небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи. Ефективним заходом може стати участь і визначеному кластері на території, де діє підприємство.

Кластери розглядаються як одна з ефективних форм організації взаємодії підприємств різних галузей, об'єднань, наукових установ з метою підвищення конкурентоспроможності продукції, підприємств і регіонів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стратегічна  інтеграція  підприємств

Поступове насичення багатьох товарних ринків в Україні при уповільненні темпів зростання ВВП країни призводить до збільшення інтенсивності конкуренції. Експансія іноземних (і перш за все російських) компаній стає ще одним впливовим чинником. Все це вимагає нових підходів та більшої уваги до стратегічних маркетингових рішень, пошуку  нових  шляхів  підвищення  конкурентоспроможності  вітчизняних  підприємств.

Питання стратегічного маркетингу досить широко висвітлено у працях відомих зарубіжних авторів, таких як Ігор Ансофф, Філіп Котлер, Малколм Мак-Дональд, Жан Жак Ламбен тощо, а також вітчизняними спеціалістами Куденко Н.В., Старостиною А.О., Решетніковою  І.Л. та  іншими.

За визначенням Ф. Котлера, маркетингова стратегія - це логічна схема маркетингових заходів, за допомогою якої компанія сподівається виконати свої маркетингові завдання. Вона складається з окремих стратегій для цільових ринків, позиціонування, маркетингового комплексу і рівня витрат на маркетингові заходи. Маркетингова стратегія має уточнити сегменти ринку, на яких компанія планує зосередити свої зусилля.

Маркетингова стратегія передбачає проведення порівняльного аналізу ресурсів підприємства (фінансових, технічних та управлінських) з аналогічними ресурсами головних конкурентів; аналіз усіх підконтрольних аспектів виходу підприємства на ринок (продукція/послуги підприємства, елементи маркетинг-міксу, створення цінності для покупця); визначення цільових ринків, при зверненні до яких вигода для покупця повинна отримати форму; формування у рамках певного горизонту планування.

Жан-Жак Ламбен зазначає, що стратегічний маркетинг передбачає систематичний та безперервний аналіз потреб та запитів основних груп споживачів, а також розробку та виробництво товару (надання послуги), що дозволить підприємству обслуговувати обрані групи або сегменти більш ефективно, ніж конкуренти. При  досягненні  цих цілей компанія  забезпечує  собі  стійку  конкурентну  перевагу.

 

Водночас, кількість досліджень вітчизняних науковців з цієї теми є достатньо обмеженою. Слід зазначити, що українські та російські ринкові умови відрізняються певною  специфікою, тож розробки західних фахівців по цьому напрямку далеко не завжди можуть дати відповідь на питання, що турбують вітчизняних спеціалістів з маркетингу.

Отже, визначимо стратегічне управління як процес управління діяльністю підприємств,  направленої  на  реалізацію  стратегічних  цілей. Маркетингова  стратегія – це  політика  ринкової  діяльності  на  довгострокову  перспективу.

Коли підприємство стикається з певними проблемами (не досягнуто стратегічну мету; знижується обсяг продажів або прибуток тощо) виникає необхідність певних стратегічних  змін. Найчастіше підприємства шукають екстенсивні шляхи. Так, очікується, що збільшення вдвічі кількості продавців або рекламного бюджету дасть відповідне збільшення продажів. На практиці ж такі дії найчастіше спричиняють зменшення прибутку і не призводять до бажаного результату, адже отриманий раніше досвід впливає на шаблонність дій, передбачуваність для конкурентів, негнучкість. Тому для кардинального покращення результатів діяльності слід іноді виходити за рамки бізнесу, шукати принципово нові напрями його зростання [3]

Стратегії  зростання – це стратегії, спрямовані на збільшення масштабів діяльності, а саме збільшення обсягів збуту, розширення географічної представленості, товарного набору.

В ситуації, коли певні проблеми не можуть бути вирішені на нижчих рівнях управління (тобто в рамках сфери відповідальності малого і/або середнього циклу управління маркетинговою діяльністю) керівництво підприємства має здійснити вірний вибір. Перша альтернатива полягає у виборі між кардинальним рішенням (згортанням діяльності) і посиленням (оздоровленням) позицій підприємства. Друга альтернатива призводить  до необхідності  вибору  інструменту  посилення  позицій. Саме на цьому етапі  може  бути  застосована  матриця  стратегічних  альтернатив, перевагою  якої є вихід за рамки традиційного  сприйняття  сфери діяльності (базового ринку) підприємства.

Відома матриця стратегічних альтернатив Ансоффа (її первинна двовимірна версія, оскільки в пізніших редакціях матриця набула тривимірного вигляду шляхом введення осі «потреби») може бути розширена за рахунок введення додаткового виміру, який показує ще один напрям стратегічного зростання – інтеграцію. Матриця   набуває  вигляд  кубу з 8  варіантами  стратегій  зростання.

Вирішення  проблем  підприємства  традиційним  шляхом  не завжди є ефективним. Так, «інтенсифікація зусиль» часто зводиться до збільшення штату з необґрунтованим очікуванням підвищення продажів за рахунок збільшення кількості продавців; до зростання числа філіалів (і відповідного заморожування оборотних коштів); до підвищення  рекламного бюджету, адже, за принципом зменшуваної  віддачі, як  відомо, вартість залучення нового клієнту з деякого моменту починає зростати після тенденції до зниження.

Матриця стратегічних альтернатив дозволяє поглянути на ширший спектр можливостей зростання для підприємства. Зростання - це чинник, що впливає на активність підприємства, стимулює ініціативу, підсилює мотивацію персоналу і керівництва. Незалежно від цього елементу динамізму, зростання необхідне для відбивання  атак  конкурентів  за  рахунок  економії на  масштабі  й  інших ефектів досвіду.

Стратегії  зростання  можуть  бути  сформульовані  на  трьох  різних  рівнях:

-  зростання по відношенню  до базового ринку – інтенсивне зростання;

-  зростання по відношенню  до виробничого (або торгівельного) ланцюжка: інтеграція «вперед» або «назад» щодо основної діяльності – інтеграційне зростання;

 

- зростання, засноване на  можливостях поза зоною звичайної  діяльності – зростання за допомогою диверсифікації. 

Запропонована нами класифікація стратегій зростання полягає у визначенні пріоритетів  зростання  підприємства  по  наступних  чотирьох  напрямах:

-  напрям  зростання  по відношенню до ринку (позначений літерою A);

- напрям  інтеграційного  зростання (B);

- напрям  товарного та  диверсифікаційного  зростання (С);

- цілі  зростання (D).

За  цими  напрямами  будується  4-вимірна матриця  стратегій  зростання:

A. Зростання  по  відношенню  до  ринку:

1) вихід  на  нові  сегменти;

2) залучення  нових  каналів  збуту;

3) територіальна  експансія.

B.  Інтеграційне   зростання:

1) вертикальна  інтеграція;

2) горизонтальна  інтеграція;

3) франчайзинг.

C. Товарне  та  диверсифікаційне  зростання:

1) розвиток через товари;

2) концентрична диверсифікація;

3) чиста  диверсифікація.

D. Стратегічна мета зростання:

1) інтенсифікація попиту (розвиток первинного попиту);

2) збільшення власної частки ринку підприємства;

3) захист положення на  ринку;

4) ефект масштабу (зниження  витрат/збільшення прибутку);

5)підвищення вартості  бізнесу;

6) структуризація  ринку.

Забезпечення зростання є найпоширенішим мотивом злиття і поглинання підприємств, це найлегший шлях зростання. Щоб бути виправданим, таке придбання повинне бути прибутковим і забезпечити ефект синергії.

Якщо  підприємство  потребує  якісного  управління, але не  може  забезпечити його, воно  може  придбати інше, добре кероване підприємство для того, щоб скористатися перевагою його менеджменту. Придбання  дозволяє  отримати  доступ  до досліджень і патентів, що є у іншого підприємства. Це має позитивний результат і у випадку, колу підприємство володіє товарами і патентами, але обмежене у фінансових і торгових ресурсах.

Інтеграційна стратегія виправдана, коли підприємство може підвищити свою рентабельність, контролюючи різні стратегічно важливі для нього ланки в ланцюзі виробництва і продажу товару. Може йтися, наприклад, про забезпечення регулярності постачань або контроль збутової мережі; про отримання доступу до інформації щодо роботи передуючих або подальших ланок.

Злиття передбачає об’єднання активів двох підприємств шляхом контролю з боку керівництва нового підприємства, що знаходиться в сумісному володінні акціонерів підприємств, що  приймають  участь  у  даному  процесі [7, с. 432].

Злиття – це будь-яке об'єднання господарюючих суб'єктів, в результаті якого утворюється єдина економічна одиниця з двох (або більше) раніше існуючих структур.

Поглинання  або  придбання має місце там, де одне підприємство одержує контроль над іншим шляхом придбання  контрольного пакету акцій з правом вирішального  голосу.

Поглинання  підприємства  можна  визначити  як взяття одного підприємства іншим під свій контроль, управління їм з придбанням абсолютного або часткового права власності на нього. Поглинання підприємства часто здійснюється шляхом скуповування всіх акцій підприємства на біржі, що означає придбання цього підприємства.

Зупинимося на видах інтеграції підприємств, що зустрічаються найчастіше. Залежно від характеру інтеграції підприємств доцільно виділяти наступні види:

-  вертикальна  інтеграція («назад» та «вперед»);

-  родова  інтеграція;

-  горизонтальна  інтеграція;

- конгломеративна  інтеграція.

Вертикальна інтеграція – об'єднання підприємств різних галузей, зв'язаних технологічним процесом виробництва готового продукту, тобто розширення підприємством-покупцем своєї діяльності або на попередні виробничі стадії, аж до постачальників сировини, або на подальші – до кінцевого споживача. Наприклад, злиття гірничодобувних, металургійних і машинобудівних підприємств.

Стратегії  вертикальної інтеграції «назад» (або «вгору») використовуються для того, щоб стабілізувати або захистити стратегічно важливе джерело постачання. Іноді така інтеграція необхідна, оскільки постачальники не володіють ресурсами або ноу-хау, щоб випускати деталі або матеріали, що необхідні підприємству. Ще однією метою може бути доступ до нової технології, критичної для успіху базової діяльності. Багато виробників комп'ютерів інтегрувалися з виробниками напівпровідникових компонентів, щоб оволодіти цією, базовою для них технологією.

Стратегії інтеграції «вперед» (або «вниз»). Мотивацією в цьому випадку є забезпечення контролю над вихідними каналами. Для підприємства, що випускає споживчі товари, може йтися про контроль над збутом через франшизну мережу, ексклюзивні контракти або про створення власних магазинів типу мережі Yves Rocher або Bata. На промислових ринках головна мета полягає в контролі за розвитком подальших ланок промислового ланцюжка, які забезпечуються підприємством. Саме тому деякі базові галузі беруть активну участь у розвитку підприємств, що здійснюють подальше перетворення їх продукції.

В якості прикладу можна привести купівлю найбільшою в Україні керуючою компанією "System Capital Management" (Донецьк) акцій ЗАТ "Криворізький завод гірського устаткування" і ВАТ "Криворізький центральний рудоремонтний завод", розташованих в Дніпропетровській області. Дане придбання було здійснено відповідно до стратегії групи SCM по формуванню вертикально-інтегрованої структури в гірничо-металургійному комплексі (ГМК). Входження вказаних підприємств до складу гірничо-металургійного дивізіону групи SCM дозволило їй включити ще одну ланку в ланцюжок створення вартості цього напряму бізнесу. SCM розглядає придбання заводів як стратегічну інвестицію. Наступним етапом інтеграції підприємств в ланцюжок ГМК групи SCM стане формування стратегії розвитку цих заводів.

Інколи інтеграція «вперед» здійснюється для того, щоб краще знати користувачів продукції  підприємства. У цьому випадку підприємство створює філіал, завдання якого полягає в розумінні проблем клієнтів з метою повнішого задоволення їх потреб.

Горизонтальна інтеграція Y-типу – об'єднання підприємств однієї галузі, що виробляють однакову продукцію або здійснюють одні і ті ж стадії виробництва. Ці стратегії мають на меті підсилення позиції підприємства шляхом поглинання або контролю певних конкурентів. Обґрунтування застосування таких стратегій можуть бути досить різноманітними: нейтралізувати конкурента, що заважає, досягти критичної маси для отримання ефекту масштабу, одержати виграш на взаємодоповнюваності асортименту товарів, дістати доступ до збутової мережі або до сегментів покупців.

Особливий вид горизонтальної інтеграції - родове злиття X- або K-типу – об'єднання підприємств, що випускають взаємозв'язані товари. Наприклад, підприємство, що виробляє фотоапарати, об'єднується з підприємством-виробником фотоплівки або хімреактивів для фотографування. При цьому X-інтеграція – це об’єднання взаємодоповнюючих, схожих за масштабами збуту підприємств або напрямів діяльності, а К-інтеграція – це приєднання підприємства або додаткового напряму без зміни основного напряму діяльності.

Відмітимо, що прикладів успішної горизонтальної інтеграції багато. Скажімо, відома компанія Fischer, що свого часу спеціалізувалася на бігових лижах, почала проводити бігові черевики і лижні палиці.

Приклади альянсів зустрічаються нітрохи не рідше. Німецька компанія Volkl, виробник гірських лиж, не намагається випускати те, в чому не є фахівцем. Вона уклала стратегічний альянс з компаніями Tecnica і Marker. Сьогодні в рамках альянсу ці гравці пропонують якусь інтегровану платформу, згідно якої Marker під лижі Volkl випускає спеціальні кріплення, а до них підходять черевики Tecnica. Подібна співпраця підвищує ефективність роботи кожного з підприємств.

Придбання австрійською холдинговою компанією Raiffeisen International Bank-Holding AG 93,5% акцій банку «Аваль» в Україні також є типовим прикладом горизонтальної інтеграції. Цей крок став важливим для подальшого зміцнення лідируючих позицій Raiffeisen International як в Україні, так і в Центральній і Східній Європі. Завдяки цьому придбанню, Raiffeisen намагався стати номером 1 в країні, адже «Аваль» має здорову економічну базу і велику філіальну мережу по всій Україні, яка відповідає планам розвитку Raiffeisen.

Цікаво, що холдингова компанія Raiffeisen International Bank-Holding AG вже підписала контракт на продаж 100 відсотків акцій АКБ Raiffeisen Bank Україна угорському ОТП Банк Лтд. Цей продаж дозволить уникнути витрат на його злиття з банком «Аваль», який був куплений в 2005 році. Більш того, з'явиться можливість прискорити трансформаційний процес, тобто повну інтеграцію банку «Аваль» в групу Raiffeisen International (адаптацію систем, впровадження стандартів всієї групи по обслуговуванню, управлінню і продуктам). Бренд «Аваль» буде трансформований в «Райффайзен Банк Аваль».

Конгломератне злиття (H-типу) – об'єднання підприємств різних галузей без наявності виробничої спільності, тобто злиття такого типу – це злиття підприємства однієї галузі з підприємством іншої галузі, що не є ні постачальником, ні споживачем, ні конкурентом. В рамках конгломерату підприємства, що об’єднуються, не мають ні технологічної, ні цільової єдності з основною сферою діяльності підприємства-інтегратора. Профілююче виробництво у таких об'єднаннях приймає розпливчаті контури або зникає зовсім.

У свою чергу можна виділити три різновиди конгломератного злиття:

• Злиття з розширенням продуктової лінії (product line extension mergers) - поєднання не конкуруючих продуктів, що мають схожі канали реалізації та/або процес виробництва

•  Злиття з розширенням ринку (market extension mergers) - придбання додаткових каналів реалізації продукції, наприклад, супермаркетів, в географічних районах, які раніше не обслуговувалися.

• Чисте  конгломератне  злиття, що  не припускає  ніякої  спільності.

Існує можливість інтеграції комбінованого типу – особливо при об’єднанні великих транснаціональних корпорацій. Яскравим прикладом є придбання за 57 млрд. доларів корпорацією Procter & Gamble, провідним виробником миючих засобів і товарів особистої гігієни, компанії Gilette – виробника однойменних бритв, батарейок Duracell, зубної пасти Oral-B і побутових електроприлади під торговою маркою Braun. В результаті злиття утворилася найбільша компанія споживчого сектора в світі з річним прибутком у розмірі більше 60 млрд. доларів, що дозволило їй обійти    англо-голландську компанію Unilever і зайняти перше місце в світовій індустрії споживчих товарів.

 

 

2. Кластерна  модель  стратегічної  інтеграції  підприємства

 

2.1. Кластери – різновид  кооперації

Кластер, на перший погляд абсолютно нове і незрозуміле поняття для українця, виявляється не таким вже й загадковим. Найбільш відомі і успішні сьогодні системи кластерного типу кооперації компаній у світі, мабуть, знають всі.

Кластер – група компаній та організацій, які географічно наближені й інтеграційно взаємодіють між собою, а також функціонують в певній галузевій (багатогалузевій) сфері і взаємодоповнюють один одного[5]

Це взаємодія в галузі комп’ютерної техніки й інформаційних технологій в Силіконовій долині в Америці, в галузі зв’язку і телекомунікацій в Хельсінкі, аерокосмічної промисловості в Московському регіоні. Та й всім відомий Голівуд також кластер, найуспішніший  у  світовому  кіновиробництві за всі часи його існування.

Останнім часом стала помітною тенденція, за якої малі промислові підприємства поступилися своєю традиційною роллю найбільшого інвестора в секторі малого підприємництва підприємствам торгівлі й громадського харчування. Фахівці впевнені, якщо не переламати цю тенденцію, то український бізнес не зможе вийти на якісно новий рівень інтеграції всього підприємницького середовища. Тому все більш актуальним є створення цілісних виробничо-інтегрованих систем, одним з типів яких є промислові кластери, що включають і малий бізнес. На відміну від звичайних форм коопераційно-господарської взаємодії малого, середнього і великого бізнесу, кластерні системи мають свої особливості. Наприклад, обов’язковим є наявність великого підприємства-лідера, що визначає довготривалу господарську, інноваційну й іншу стратегію всієї системи. Ефективним механізмом інтеграції малого і великого бізнесу в промисловості є субконтрактація, що передбачає створення механізмів залучення малих підприємств для виконання роботи за окремими контрактами. Застосування механізму субконтрактації дозволяє великим підприємствам скорочувати непродуктивні витрати і концентрувати ресурси на впровадженні нових технологій, оновленні модельного ряду і технічному переозброєнні, а малим підприємствам – забезпечує доступ до необхідних ресурсів (виробничих площ, обладнання) і довгострокових замовлень великих підприємств Як показує досвід, більшість підприємств зацікавлені в створенні системи такої кооперації: Але, на думку керівників великих підприємств, є певні чинники, що можуть перешкодити цьому. Зокрема, це ризик невиконання замовлення в термін, відсутність достатньої кількості малих підприємств, низькі якість продукції та рівень кваліфікація працівників малих фірм.

Певні праобрази сучасних промислових кластерів існували в нашій країні ще й за радянських часів. Варто лише пригадати створення науково-виробничих об’єднань. географічно локалізованих та взаємопов’язаних компаній - постачальників, виробників, сервісних, наукових і проектних організацій. Перехід економіки до принципів ринкового господарювання спричинив руйнування колишньої системи таких об’єднань, почався процес відокремлення підприємств в самостійні господарюючі суб’єкти. Як показує практика, за ринкових взаємовідносин між контрагентами, та ще й враховуючи мале завантаження потужностей, відсутність державного замовлення і фінансування подібна практика стала малоефективною. Тривалий час існувала така тактика, коли підприємства прагнули знижувати витрати і ліквідувати непрофільні види діяльності й активи, не враховуючи, що такі непрофільні види діяльності можуть мати істотний ринковий потенціал і бути ефективно використані як самостійні господарюючі суб’єкти.

Існує і зворотнє бачення ситуації – багато холдингів і конгломератів відчувають необхідність нарощувати конкурентні переваги бізнес-системи, відчуваючи дефіцит нових ідей, нових продуктів, нових технологій. Керівники таких компаній, розуміючи коротко терміновість життєвого циклу своїх продуктів, відчуваючи загострення конкурентної боротьби і жорсткі цінові війни, готові піти на започаткування підрозділів і підприємств, що відповідають за створення нових конкурентних переваг. У той же час вони розуміють високі ризики таких дій і побоюються вкладати істотні кошти без явно певних і зрозумілих результатів.

Реструктуризація великих промислових підприємств шляхом розділення їх на кластер з окремих підприємств, що надають послуги, або що виробляють продукцію для своїх колишніх колег, стала вельми популярною наприкінці минулого століття. Така реструктуризація проводилася під лозунгом позбавлення від непрофільних активів, що, з урахуванням натуральних господарств, які бурхливо розрослися при промислових підприємствах, виглядало вельми виправдано.

Нові власники, виводячи за рамки бізнес-систем непрофільні елементи, такі як житлово-комунальні господарства, міні-м’ясокомбінати, міні-пивзаводи, профілакторії, ферми, стадіони, лікарні і піонерські табору, фактично проводили реструктуризацію зі скороченням невиробничих витрат. Такі перетворення, безсумнівно, дали позитивний ефект. Друга хвиля реструктуризації промислових компаній, яку ми спостерігаємо останні декілька років, фактично реалізовує концепцію самостійних господарюючих суб’єктів – бізнес-одиниць, які виконують не лише функції, що характерні підрозділам розділеної бізнес-системи, але і працюють із зовнішніми контрагентами.

Проте, для багатьох організація такої співпраці – зовсім непроста справа. Малі фірми, як правило, процвітають за рахунок індивідуалізму і заповзятливості. Так що для них тісна співпраця з конкурентами, постачальниками або клієнтами може здатися реальною загрозою. Ось чому в таких підприємствах співпраця, безсумнівно, вимагає більш високого рівня стратегічного мислення керівників малих підприємств, ніж звичайно. Малим фірмам доводиться вирішувати, до якої міри вони готові йти на тривалу тісну співпрацю, які знання їм треба мати і вносити зі свого боку, а які вони хотіли б притримати. Все це вимагає високого рівня внутрішньої організації.

Виходить, що з одного боку співпраця стає все більш необхідною, але з іншого несе певну небезпеку – можливість втрати якщо не формальну самостійність, то здатності до проведення самостійної лінії поведінки на ринку, до самостійного освоєння нових продуктів (послуг), нових технологій. Тут можуть допомогти лише справді ефективні кластерні стратегії.

Процес формування кластерів, як зазначають експерти, має декілька основних помилок. По-перше, збереження старої середньої менеджерської ланки. Адже хороший начальник цеху навряд чи стане хорошим підприємцем. По-друге, часто кластерна взаємодія зводиться просто до створення декількох бізнес-одиниць під одним дахом або на базі однієї технології. За такого підходу боротьба за ресурси корпоративного центра загострюється, всі сили, зрештою, починають витрачатися не на розвиток бізнесу, а на перекладання витрат по загальних основних фондах на конкурента. Третя помилка – застосування трансфертного ціноутворення. Трансфертні ціни з одного боку, безсумнівно, прогнозують економічні показники діяльності бізнес-одиниці і всієї кластерної системи загалом, але з іншого боку, можуть бути джерелом дуже серйозних проблем. Якщо трансфертні ціни будуть вищими ринкових, бізнес-одиниця не буде прагнути до розвитку, і ефективність її виділення в самостійний господарюючий суб’єкт сумнівна. Якщо ж трансфертна ціна буде нижче ринкової, то, як самостійно господарюючий суб’єкт, що несе відповідальність за ефективність своєї діяльності, така бізнес-одиниця почне працювати швидше на ринок, ніж на кластер.

Розвиток механізмів інтеграції малого і великого бізнесу, передусім, в промисловості, є сьогодні вимогою часу і ринку. Особливо перспективним, за оцінкою фахівців, є механізм взаємодії малого і великого бізнесу через застосування кластерних технологій.

Значні ресурси для розвитку української економіки є в сфері взаємодії малого і великого бізнесу. Великі підприємства володіють могутніми основними фондами, більш сучасним обладнанням, значними виробничими площами і в ряді випадків можуть виступати як замовники для малих підприємств в сфері виробництва, торгівлі і послуг. Однак сьогодні взаємодія малого і великого бізнесу перебуває в зачатковій стадії, розвивається суперечливо, стихійно і не дозволяє в повній мірі використати взаємний потенціал для спільного розвитку. Часто виникають ситуації, коли представники великого бізнесу використовують домінуюче положення на ринку, не враховуючи інтересів малих підприємств, не завжди виступають як добросовісні партнери при взаєморозрахунках і операціях. При цьому малі підприємства на практиці не володіють реальними можливостями для захисту своїх прав.

Зрозуміло, що невеликі структури, більш гнучкі, легше йдуть на контакт з ринком, краще задовольняють запити споживача. Багато таких компаній утворюють класичний ланцюжок постачання на основі кластерної взаємодії. Такі компанії в сучасній практиці, як правило, організуються у вертикально-інтегровані холдинги згідно з технологічним ланцюжком. Привабливим аспектом такого розукрупнення є легкість і законність застосування різних схем відходу від оподаткування - за рахунок трансфертного ціноутворення, комісійних операцій, організації “вексельного клубу” тощо. Корпоративний центр розвантажується від зайвих витрат і починає консолідувати чистий прибуток, який може бути акумульований і за потреби спрямований на інвестиційні проекти для підтримки виробничого потенціалу.

Які уроки можна витягнути з досвіду функціонування промислових кластерів, що є? У моделі кластерної організації найбільш повно враховані форми конкуренції, що зміняються і головні джерела конкурентних переваг. Кластерний метод дозволяє реалізувати найбільш важливі взаємозв’язки в технологіях, навичках, інформації, маркетингу і споживчих запитах, які характерні для цілого комплексу фірм і галузей. Ці взаємозв’язки впливають визначальним чином на спрямованість і темпи інновацій, а також на конкурентоздатність кінцевої продукції.

Не випадково в багатьох країнах кластерний аналіз став активно використовуватися при формуванні і здійсненні національної промислової політики. Кластерний підхід дозволяє підвищити ефективність взаємодії приватного сектора, держави, торгових асоціацій, дослідницьких і освітніх установ в інноваційному процесі.

Можливості кластерного підходу демонструє, зокрема, зарубіжний досвід. Повністю кластеризовані фінська і скандинавська промисловість. В США більше половини підприємств працюють за такою моделлю виробництва, коли підприємства кластера знаходяться в одному регіоні і максимально використовують його природний, кадровий і інтеграційний потенціал. Як правило, продукція кластерів орієнтована на експорт. Країни Європейського Союзу прийняли шотландську модель кластера, при якій ядром такого спільного виробництва стає велике підприємство, що об’єднує навколо себе невеликі фірми. Існує і італійська модель – більш гнучка і рівноправна співпраця підприємств малого, середнього і великого бізнесу. Фахівці вважають, що для країн з перехідною економікою найбільше підходить саме така форма кластерної організації виробництва.

Жодна країна не може бути конкурентоздатною у всіх сферах. У розвинених країнах міжнародна конкурентоздатність спочатку знаходилася і зміцнювалася в рамках окремих кластерів. Конкурентоздатність Швеції в целюлозно-паперовому секторі розповсюджується на обладнання в сфері деревообробки і виробництва паперу, конвеєрних ліній і деяких суміжних галузей, наприклад, виробництво сірників. Данія розробила специфічні промислові технології для агробізнесу і харчової промисловості. Подібним чином німецькі машинобудівники виграють від наявності в Німеччині високорозвиненого виробництва компонентів для цих галузей. В Італії спеціальні кластери сформувалися в промислових районах, в яких склалися галузеві комбінації: металообробка - ріжучий інструмент, мода - дизайн, шкіра - взуття, деревообробка - меблі. Американське “ноу-хау” в секторі виробництва споживчих товарів забезпечило лідерство країни в сільському господарстві, виробництві упаковки нарівні з успіхами в області реклами і фінансовому секторі. Японська потужність в секторі побутової електроніки дозволила успішно розвивати виробництво чипів пам’яті і мікросхем, в той час як США зберігали лідерство у виготовленні логічних мікро компонентів, що використовуються в комп’ютерах, телекомунікаційному обладнанні і військовій електроніці [2].